8 minutos de lectura 22 jun. 2020

Rediseño empresarial post COVID-19

EY Perú
Por EY Perú

Organización multidisciplinaria de servicios profesionales

8 minutos de lectura 22 jun. 2020
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Esta publicación es parte de la Revista Execution.

La pandemia tiene nombre COVID-19, pero si la aterrizamos a la economía, ésta se llama: incertidumbre; ¿tenemos estrategias sólidas?

La pandemia tiene nombre COVID-19, pero si la aterrizamos a la economía, ésta se llama: incertidumbre. Hoy en día pesa tanto este término, que incluso grandes economías como China se han negado a fijar una meta de crecimiento de su PBI para el 2020, algo que no sucede desde hace exactamente 30 años. Y es que, el Índice de Incertidumbre de la Política Económica Global viene alcanzado máximos históricos (433.21 puntos, data actualizada a mayo del 2020), duplicando el índice alcanzado en la crisis del 2008.

Dato

89 %

de los directorios experimentó altos niveles de incertidumbre y/o ansiedad jamás vividos en los últimos 20 años.

A nivel local, de acuerdo con el estudio “Avanzar en tiempos de incertidumbre” de EY Perú (en el que participaron cerca de 500 ejecutivos directamente vinculados con los Directorios de empresas que operan en el Perú), el 89% de los directorios experimentó altos niveles de incertidumbre y/o ansiedad jamás vividos en los últimos 20 años según los propios ejecutivos. Hace sentido por la situación, más aún si tomamos en cuenta que a nivel global el 79% de los Directorios han afirmado que sus compañías no se encuentran preparadas para enfrentar un evento de crisis (EY Global Risk Survey 2020). Pero el trasfondo de ello recae en que el impacto de la incertidumbre y/o ansiedad promueven una mirada cortoplacista en mayoría de los líderes, con lo que se puede perder la visión de oportunidades o decisiones clave de transformación, es decir: la visión de futuro más allá de la coyuntura. 

Generando oportunidades en tiempo de crisis

La última crisis de magnitud global fue la del colapso financiero 2008-2009, tiempo en el que muchas empresas se vieron obligadas a reformular sus estrategias. Microsoft, por ejemplo, incrementó significativamente su presupuesto de I+D en 15% y 10%, durante el 2008 y 2009, respectivamente. Uno de los puntos en los que se enfocaron fue cloud computing, y una década después (abril 2019) los ingresos de Microsoft por su servicio de cloud alcanzaron los US$38.46 mil millones; nada mal, ¿no?

En el mismo periodo, InBev -cervecera europea- aprovecho la coyuntura para fortalecer su posicionamiento en el mercado mundial, adquiriendo Anheuser-Busch por US$52 mil millones, convirtiéndose en el mayor fabricante de cerveza del mundo.

Amazon por su parte, lanzó en ese mismo año (2008) uno de sus productos más emblemáticos: Kindle. El lanzamiento iba detrás de una estrategia de largo plazo, introduciendo una plataforma a través de la cual podrían ofrecerse servicios digitales adicionales, pero a la vez ofrecerle una opción más barata a sus clientes para comprar libros en un momento en el que el consumo se retrajo. Para el 2009, el Kindle era el artículo número uno en ventas, por volumen y montos.

Esta época sirvió para replantear estrategias y actuar, ya sea invirtiendo, adquiriendo empresas, lanzando nuevos productos; adecuándose a la realidad sin perder la visión más allá de la coyuntura, pero en el Perú, ¿estamos haciendo esto?

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Presupuesto base cero

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¿Estrategas o sobrevivientes?

Aunque las empresas viven magnitudes de impacto distintas, es clara la necesidad de poner en marcha cambios, transformaciones y, en ciertos caso, hasta reinventarse. Si bien es cierto, durante los primeros 45 días de cuarentena, el 68% de directorios de empresas que se enfocaban en el corto plazo (flujo de caja, continuidad y seguridad de operaciones) y por lo tanto consideraban que la estrategia de su compañía debería mantenerse igual o recibir solo algunos ajustes a consecuencia del COVID-19; ya durante las últimas semanas hemos visto a las empresas tomando conciencia, que es necesario tener una mirada del “día después” y por lo tanto hacer ejercicios de revisión de las diferentes dimensiones de la estrategia de la compañía: Dónde jugar, cómo ha cambiado el consumidor, como ajustar nuestra propuesta de valor, que oportunidades existen que se puedan aprovechar orgánicamente, que oportunidades de crecimiento inorgánico aparecerán, como apalancar mis operaciones con herramientas digitales, entre otras.

  • Estrategias comercial y el nuevo consumidor

    A raíz de la alteración en la dinámica del mercado, ciertas tendencias del consumidor se han acelerado y otras han comenzado a aparecer como: búsqueda por seguridad y bienestar, consumo digital e hiper-conectividad, consumidores más exigentes y conciencia y sostenibilidad. Lo cierto es que estas tendencias sumadas al estado de crisis han generado cuatro segmentos clave de consumidores que en el corto plazo evolucionarían a cinco.

    Reconfiguracion empresarial

    Los consumidores están convencidos de que sus hábitos no volverán a ser los mismos al término de la pandemia, siendo los que tendrán mayor impacto: la manera de viajar, la manera de comprar, la forma de convivir, la forma de socializar y los productos a comprar.

    Para hacer frente a estos cambios debemos pensar en:

    • Estrategia: Entender si los negocios en los que estamos seguirán siendo vigentes con pequeños ajustes o cambios estructurales. Y si la respuesta es que siguen siendo vigentes, cómo tenemos que adaptar nuestra estrategia para poder seguir siendo jugadores relevantes en las mismas.
    • Cliente: Entender como han cambiado los drivers de los clientes para redefinir nuestra propuesta de valor y llevarla al portfolio de productos y servicios, así como al diseño de experiencias que queremos generar en nuestros clientes. Con ello podemos generar y/o mantener la preferencia en un mercado que cambió, así como asegurar la fidelización y recomendación de nuestro consumidor.
    • Digital: Desarrollar un Roadmap de transformación digital que permita a la vez generar eficiencias en la operación, como ofrecer una experiencia al cliente superior que genere recomendación. O incluso pensar en nuevos modelos de negocio que la tecnología puede apalancar, como desarrollos de marketplaces o estrategias de ecosistemas.
    • Cadena de suministro: Robustecer la cadena de suministro y segmentar y desarrollar proveedores con modelos de Vendor Management, así podremos ser más resilientes en el largo plazo y además generar alianzas más fuertes.  

  • Estrategias Laborales: colaboradores

    Dado que la medida de prevención primaria contra el COVID-19 ha sido priorizar el distanciamiento físico, muchas empresas se vieron en la necesidad de continuar sus operaciones de forma remota, algo que hasta hace poco se limitaba a ser solo un beneficio eventual para un 30% de las empresas en el país. r. Con esto, surgió una reconfiguración en la forma de trabajo que desafiaba a colaboradores y empresas a seguir operando bajo un escenario incierto, dentro de un espacio físico ajeno al laboral y procurando una eficiencia incluso mayor a la que ya se tenía. Las reglas de juego habían cambiado para empleador y empleado.

    En materia legal, el gobierno peruano dictaminó una serie de normas en favor de la estabilidad de la empresa y de la estabilidad laboral, permitiendo suspender las operaciones, otorgar licencias por un periodo de hasta tres meses sin obligaciones remunerativas, reajustes temporales de salarios, entre otros. De igual modo, ha procurado que las empresas refuercen la responsabilidad que tienen sobre la salud de sus colaboradores, identificando grupos de riesgo, requiriendo protocolos más estrictos para prevenir contagios y priorizando las medidas en Seguridad y Salud en el Trabajo (SST).

    En lo que respecta al clima y cultura organizacional, la gestión asertiva de las emociones, el impulso de un liderazgo referente y el desarrollo de un espíritu corporativo resiliente contribuirán a que el aprendizaje de nuevos parámetros de interacción y desempeño laboral se consolide a la par de las nuevas estrategias por las que opte la empresa. Para ello, durante su fase de transición hacia una nueva realidad, es fundamental enfocar los esfuerzos en el factor humano teniendo a la tecnología como habilitador y a la innovación como acelerador para lograrlo. No se debe perder de vista que el COVID-19 impacta directamente a las personas en sus distintos ámbitos.

    Para hacer frente a estos cambios debemos pensar en: 

    • Estrategia: Apostar por un modelo de liderazgo human-centricity cuyo foco gira alrededor de las personas más allá de su vínculo con la empresa (colaboradores, clientes, inversionistas, ciudadanos, etc.). Esto se materializa a través de tres componentes claves, el primero reconectar con el propósito, luego impulsar un estilo de liderazgo renovado y el desarrollo de nuevas competencias; en un entorno de incertidumbre y complejidad contar con un liderazgo coherente teniendo como base estos pilares impulsará mayor lealtad y crecimiento de clientes y empleados post emergencia sanitaria.
    • Competencia: En la transición y en preparación a la nueva realidad en la vida y en el trabajo, el perfil de los colaboradores contará con nuevas habilidades, conocimientos y experiencias requeridas que estén acorde al nuevo entorno laboral. Podemos resaltar, entre otras, la capacidad para aprender y desaprender, la resiliencia y transformación, la flexibilidad cognitiva para pasar de lo estratégico a lo táctico, la confianza y el compromiso, sumados a una capacidad de autogestión serán cruciales para adaptarse al nuevo entorno y estar más preparados ante un nuevo escenario frente al cual todos estamos aprendiendo y re imaginando.
    • Vínculo laboral: Con las próximas regulaciones en torno al vínculo laboral, las empresas tendrán una oportunidad para replantearse cuán necesaria es la presencia física de todo el personal en sus oficinas. Con ello, puede surgir una renovación de contratos laborales que estipulen el trabajo remoto no solo como medida de prevención de contagio sino también como parte de una la adaptación a un nuevo entorno laboral. (Ver Reanudación de Actividades: ¿el regreso del empleo formal?)

  • Estrategias Financieras

    Sin duda los negocios de las compañías se han visto afectados y junto con ellos, las utilidades, los flujos de efectivo y su capital de trabajo. Si bien ha causado un impacto que algunos lo consideran de entre corto y mediano plazo, se espera que algunos tengan impactos permanentes. 

    En consecuencia, muchas compañías se han aventurado en estrategias cortoplacistas de reducción de costos, renegociación de deudas financieras, postergación de pagos a proveedores y CAPEX, ejecución de cobranzas a sus clientes y liquidación de sus inventarios. Todo ello sin considerar que la realidad actual y futura es que, dado el cambio radical del “modus operandi” de todos los stakeholders de la compañía (clientes, empleados, proveedores, inversionistas), es más que seguro que dichas estrategias queden cortas para la sostenibilidad de largo plazo. Por dicho motivo, resulta de vital importancia para las compañías tener en cuenta en qué momento del ciclo de vida (madurez o desempeño actual) se encuentra y si aún mantiene el control de la compañía para definir la estrategia financiera correcta que se alinee con la sostenibilidad de largo plazo, tal como podemos apreciar en el siguiente gráfico: 

    Construyendo resiliencia antes que las soluciones disponibles para optimizar el desempeño se evaporen y la pérdida de control se incremente

    Reconfiguración Empresarial
    • Mejora rápida del rendimiento a través de desafíos operacionales
    • Fusiones, adquisiciones y desinversiones
    • Optimización de la liquidez y capital de trabajo.
    • Rediseño de procesos y reducción de costos
    • Reestructuraciones operativas
    • Reestructuración de deuda, levantamiento de capital y M&A
    • Planificación de contingencias y soluciones de insolvencia
    • Simplificación de estructura corporativa
    • Fusiones, adquisiciones y desinversiones

Responder con urgencia al ahora, prepararse de forma correcta para el después y así poder pensar fervorosamente en el futuro - evitando perder tiempo valioso en el camino - no es una opción. Por dicho motivo, las compañías deben:

  1. Poner a fuego la estrategia de la compañía.
  2. Entender los cambios en el consumidor para poder rediseñar la propuesta de valor de cara al mercado
  3. Revisar el modelo de operación de la compañía (estructura, procesos, modelos de gestión) para adecuarlos a la nueva normalidad.
  4. Si bien por un lado hay que cuidar las finanzas, alineando la estrategia con el gasto a través de aplicar principios de ZBB (presupuesto base cero), por otro lado, es necesario realizar un plan de inversiones de mediano y largo plazo para desarrollar las capacidades que se requerirán en el futuro.
  5. Proyectar flujos de efectivo y someterlo a pruebas de estrés
  6. Evaluar situación legal, financiera, laboral y tributaria para eventuales renegociaciones de deuda, M&A y/o desinversiones
  7. Rediseñar los planes de continuidad de negocios para garantizar la resiliencia de la empresa ante futuras posibles crisis.



Tenemos una visión clara de las preguntas críticas y las nuevas respuestas necesarias. Accede a nuestra ayuda para la gestión de crisis, la continuidad del negocio y la resiliencia de la empresa.

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Resumen

La pandemia tiene nombre COVID-19, pero si la aterrizamos a la economía, ésta se llama: incertidumbre. Lo vemos reflejado en los altos porcentajes (89%) de Directorios que están haciendo frente a este problema. Mientras en crisis pasadas hemos visto ejemplos de grandes compañías tomando acción, de forma estratégica, una buena parte ha pensado más en la supervivencia, algo lógico tal vez a corto plazo pero que puede dificultar la continuidad de largo plazo. Para ello podemos comenzar con tres pilares: Ventas (consumidor), Colaborador (nuestro equipo) y Finanzas (nuestros números). Hoy la reconfiguración empresarial es clave para la continuidad de los negocios en un ambiente cambiante, en la “nueva normalidad”.

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