22 minutos de lectura 2 mar 2020
Vista aérea del entorno de la oficina moderna

Seis hábitos de los líderes de la transformación digital

Por

Jim Little

EY Global Microsoft Alliance Lead y EY Americas Technology Strategy Lead

Entusiasta de la tecnología. Ex CIO. Apasionado por ayudar a las empresas a reimaginar sus negocios, propuestas de valor, experiencias de clientes y empleados usando la tecnología.

Colaboradores
22 minutos de lectura 2 mar 2020

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Las empresas que invierten más en nuevas tecnologías ganan más dinero. Aquí está el por qué, y cómo acelerar la transformación digital.

Nuestra última investigación encuentra que las empresas que sobresalen en la transformación digital comparten seis hábitos. Los líderes de la transformación digital que exhiben estos seis hábitos disfrutan de un mejor rendimiento financiero que las empresas que aún no los han adoptado. Para ponerse al día, el resto del grupo debería aprender de los líderes de la transformación digital que son:

  1. Enfocarse en los clientes ante todo
  2. Acelerar la IA para impulsar el crecimiento
  3. Impulsar la innovación a través de los ecosistemas y las asociaciones
  4. Nutrir el talento con nuevos incentivos y estrategias
  5. Activar los planes de gobierno para las tecnologías emergentes
  6. Potenciar la innovación aprovechando los datos y siendo ágil

Dentro de nuestro estudio, Tech Horizon: Perspectivas de liderazgo en tecnología y transformación, miramos tres métricas financieras para ver cómo estos hábitos dan resultados: ingresos, beneficio bruto y EBITDA. Mirando la tasa de crecimiento anual compuesta de cinco años (CAGR, por sus siglas en inglés), encontramos que:

Los líderes tienen un 50% más de probabilidades de ver un aumento anual del EBITDA de más del 15%.

  • Los líderes son 45% más propensos que los rezagados a desbloquear un crecimiento anual de ingresos de más del 10%.
  • Los líderes tienen un 26% más de probabilidades que los rezagados de disfrutar de un aumento anual de los beneficios brutos de más del 10%.
  • Los líderes son 50% más propensos que los rezagados a ver un aumento anual del EBITDA de más del 15%.
  • ¿Qué hace a un líder de la transformación digital?

    Noventa y seis de las 500 empresas que participaron en la investigación fueron definidas como líderes de la transformación digital. Estas son las empresas que dicen serlo:

    • Están en un nivel avanzado en su proceso de transformación
    • Trayendo al mercado innovaciones tecnológicas que están generando un valor financiero significativo
    • Tratando de desarrollar una cultura de transformación

    Nuestros 50 rezagados están haciendo lo contrario: no están avanzados en sus procesos digitales, no están trayendo innovaciones tecnológicas al mercado, y no están tratando de construir una cultura de transformación.

  • ¿Qué separa a los líderes de los rezagados?

    Definimos nuestros grupos de líderes y rezagados en tres categorías:

    1. La madurez en sus viajes de transformación digital

    • Los líderes dicen que su transformación está "totalmente integrada y optimizada en todo el negocio" hoy en día, o están "haciendo un buen progreso en su proceso de transformación y están empezando a integrar esto en todo el negocio".
    • Los rezagados dicen que "no tienen planes de transformación" hoy en día, "tienen planes para transformar el negocio y están considerando cómo hacerlo", o están "haciendo cambios incrementales, ya sea como un primer paso hacia la transformación digital o como consideramos que es la transformación".

    2. Capacidad de generar valor financiero mediante la innovación tecnológica

    • Los líderes están de acuerdo o muy de acuerdo con esta declaración: "Hemos llevado al mercado innovaciones tecnológicas que han generado un valor financiero significativo para el negocio, y la innovación está tejida en nuestro negocio".
    • Los rezagados están en desacuerdo o muy en desacuerdo con la misma declaración.

    3. Apetito por construir una cultura de transformación

    • Los líderes están muy de acuerdo con esta declaración: "Nuestra organización está tratando de desarrollar e implementar una cultura de transformación".
    • Los rezagados están muy en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo o son neutrales sobre la misma declaración.

Ser un líder, o formar los seis hábitos, no garantiza el éxito financiero, pero encontramos fuertes vínculos entre estas acciones y un mejor rendimiento financiero. Y hemos identificado esos vínculos causales como tres nuevas dimensiones de creación de valor en la Era de la Transformación.

  • Humans@center (centrado en los humanos)
    Un compromiso radical para una mayor centralidad del cliente y el compromiso de los empleados
  • Tecnología@speed (tecnología en movimiento)
    La intención de desplegar la tecnología mucho más rápido para satisfacer las expectativas de los clientes y empleados
  • Innovation@scale (innovación a escala)
    La necesidad de ser más ágiles y de implementar cambios importantes en los modelos comerciales existentes a gran escala

Los tres van de la mano con los seis hábitos de los líderes de la transformación digital. Humans@center se vincula con el Hábito 1, centrándose en los clientes ante todo, y el Hábito 4, fomentando el talento con nuevos incentivos y estrategias. Este impulsor de valor crítico se conecta con la idea más amplia de la Empresa Humana, nuestra visión de cómo las organizaciones replantean el papel de la tecnología para desbloquear el ingenio humano, el potencial y la diversidad para crear nuevas soluciones, ideas y modelos de negocio para el mundo laboral del mañana. Technology@speed se vincula con el Hábito 2, acelerando la IA para impulsar el crecimiento, y el Hábito 6, impulsando la innovación mediante el aprovechamiento de datos y siendo ágiles, y la innovation@scale se vincula con el Hábito 3, impulsando la innovación a través de los ecosistemas y las asociaciones.

Por último, el Hábito 5, que se centra en el buen gobierno, sustenta los tres impulsores de valor. Sin un buen gobierno, no es posible el human@center, technology@speed y la innovation@scale. Las dimensiones de la creación de valor, la Empresa Humana y los seis hábitos hablan del gran cambio que se está produciendo en las empresas en proceso de transformación.

Metodología: Cómo descubrimos esto

  • Qué entendemos por transformación

    La transformación es el tema clave de nuestro estudio de investigación. Se refiere a la forma en que las compañías e industrias están cambiando dramáticamente a la luz de los grandes cambios en la dinámica del mercado.

    Uno de los mayores de estos cambios es el auge de la tecnología digital. Las nuevas tecnologías están destruyendo los modelos de negocio tradicionales tan rápidamente como están creando otros nuevos, dando lugar a la frase "transformación digital".

    Preguntamos a los encuestados sobre la transformación digital en particular. Pero como la transformación digital es una parte tan fundamental de la transformación en su conjunto, nos referimos a ambos términos indistintamente en todo.

Empleados de startups que trabajan en la oficina
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Hábito 1

Enfocarse en los clientes ante todo

La obsesión por el cliente vale la pena.

"El cliente siempre tiene la razón" es un antiguo mantra empresarial que subraya la importancia de un buen servicio al cliente. Ahora la tecnología amplía este principio: los clientes de hoy no solo tienen mayores expectativas, sino también una gama mucho más amplia de productos, servicios, empresas y marcas para elegir. El buen servicio al cliente ya no es un diferenciador comercial – es un negocio fundamental. Esta radical centralidad del cliente es un elemento central de nuestro enfoque human@center.

Por lo tanto, tal vez no sea sorprendente que la satisfacción de las demandas cambiantes de los clientes sea el objetivo número uno de las empresas que se están transformando, incluso antes que otros factores críticos como el aumento de los ingresos y el cumplimiento de los objetivos de beneficios.

Los clientes dictan la velocidad a la que las organizaciones deben moverse, y el proceso del cliente siempre debe prevalecer sobre los procesos de negocio establecidos. Esta es la definición de un enfoque centrado en el ser humano, y las principales empresas ponen las demandas de los clientes en la parte superior de su lista de prioridades.

Los líderes se centran en los clientes

Los impulsores de la transformación digital

  • ¿Qué industria es la más centrada en el cliente?

    El nivel de atención que se presta a los clientes varía significativamente en los distintos sectores.

    Los productos de consumo y retail es el sector que más clientes tiene: más de la mitad (54%) de las empresas en proceso de transformación dicen que satisfacer las demandas cambiantes de los clientes impulsa sus esfuerzos de transformación – muy por encima de la media del 45%.

    Tanto el sector de la Salud, como el de Ciencias de la Salud, son los menos centrados en el cliente, y solo el 35% de las empresas dicen que satisfacer las demandas de los clientes impulsa su transformación. En cambio, es más probable que este sector se centre en la transformación para aumentar los ingresos (50%).

"Hay un verdadero enfoque en tener una mentalidad mucho más de experiencia", dice Jim P. Little, Global Microsoft Alliance Lead y Americas Technology Strategy Lead de EY. "Se trata realmente de pensar en la experiencia del cliente y luego aplicar sus tecnologías digitales contra eso. Pero el elemento crítico de esto es lo que llamaré el 'centro humano del diseño'. En los viejos tiempos, donde sólo tomabas el paquete y lo implementabas lo mejor que podías, no te importaba lo que el cliente pensara. Ahora, se centra más en la experiencia que intentas conducir y la marca por la que intentas que te conozcan como empresa".

Acciones para la junta directiva

  • Incorporar un enfoque en la centralidad del cliente en toda la empresa, no solo en los papeles de cara al cliente. Volverlo un valor declarado de la organización o un pilar de la estrategia. Hacer que todo el mundo – en todos los niveles, en todas las divisiones – lea o escuche regularmente los comentarios de los clientes.
  • Crear un continuo y cerrado circuito de retroalimentación entre el cliente y la compañía. Esto le permitirá dirigir los comentarios de los clientes en tiempo real e involucrarlos desde el principio en los esfuerzos de investigación y desarrollo para que los futuros productos, servicios y experiencias tengan más probabilidades de superar sus demandas cambiantes.
Dos ingenieros trabajando juntos en la consola
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Hábito 2

Acelerar la IA para impulsar el crecimiento

Cosechando los beneficios de la IA.

La IA es un tema central para los negocios que buscan ser más centrados en el cliente y eficientes. Las empresas buscan la tecnología para impulsar una gama de soluciones como asistentes de voz, procesamiento de lenguaje natural, herramientas de previsión y publicidad de comercio electrónico. Los líderes que emplean lo que llamamos el enfoque technology@speed están usando nuevas herramientas como la IA para desarrollar nuevos modelos de negocio, y están desplegando la tecnología mucho más rápido para mantenerse al día con las cambiantes expectativas de los clientes.

Gartner ha declarado que en 2021, el aumento de la IA creará 2,9 billones de dólares de valor empresarial y 6.2 billones de horas de productividad de los trabajadores a nivel mundial. Sin embargo, mientras que la publicidad en torno a la IA ha sido masiva, los beneficios no se han alcanzado en todas las empresas.

De las 500 empresas que hemos estudiado, menos de la mitad (47%) dicen que la IA representaba la mayor parte de su inversión en los últimos dos años. Esto coloca a la IA en el cuarto lugar, detrás de la nube (60%), los datos y analítica avanzada (52%), y el Internet de las Cosas (IoT) (50%).

Entonces, ¿quién está gastando en la IA? Los líderes de la transformación.

Los líderes gastan más en IA que los rezagados

Las tecnologías que han recibido más inversiones de los líderes y los rezagados en los últimos dos años

Los niveles de inversión proporcionan una buena indicación de la madurez de una empresa en una tecnología específica, pero sólo cuenta una parte de la historia. También es esencial mirar el impacto que la tecnología está teniendo en el negocio. Nuestra investigación muestra que los líderes no sólo invierten más fuertemente en IA que los rezagados, sino que también obtienen más beneficios como resultado.

Los líderes obtienen más valor de la IA que los rezagados

La medida en que los líderes y los rezagados disfrutan de los efectos positivos de las diferentes tecnologías en estos resultados

"El futuro consiste en incorporar la IA en los procesos centrales", dice Beatriz Sanz Sáiz, EY Global Advisory Data and Analytics Leader. "De esta manera, las empresas se vuelven más inteligentes por segundo. Piensa en cuál es tu problema. ¿Es en la oficina central, con la experiencia del cliente? ¿Es un problema con las operaciones o con los precios? Creo que esa es la primera pregunta que una empresa necesita abordar, porque no todo tiene la misma prioridad. Entonces alinea la IA con el proceso y la necesidad del negocio".

  • Caso de estudio: La compañía de energía

    "Como el mayor protagonista internacional de la energía renovable de Singapur, hemos construido varias aplicaciones basadas en el aprendizaje automático que nos ayudan a mejorar la generación de viento mediante una mejor previsión, alineación de las turbinas y mantenimiento predictivo", dice el Chief Digital Officer de Sembcorp Industries, Matthew Friedman.

    "Hemos construido varias aplicaciones de IA y de aprendizaje automático para mejorar el rendimiento de las centrales eléctricas, para predecir con mayor precisión los precios de la energía y de las materias primas, e incluso utilizamos la analítica de vídeo para la salud y la seguridad. También hemos estado aplicando activamente aprendizaje automático para optimizar nuestras plantas de procesamiento de aguas residuales industriales."

  • Caso de estudio: El asegurador

    "En MAPFRE estamos muy comprometidos con la IA", dice la Chief Digital Business Officer de la aseguradora española, Mónica García Cristóbal. "Hoy en día, cada cliente quiere ser tratado personalmente. Los avances en la IA y big data nos permiten entender mejor a nuestros clientes, interactuar con ellos de forma más eficiente y proactiva, anticiparnos a sus necesidades y aumentar su valor percibido".

    "Para liderar el mercado de los seguros digitales, es esencial aprovechar todos los avances tecnológicos que nos permiten aumentar nuestro negocio digital, ya sea a través de la automatización inteligente, la inteligencia artificial o los dispositivos conectados. Para conseguirlo, MAPFRE está haciendo grandes esfuerzos en innovación a través de MAPFRE Open Innovation (MOi). Trabajamos con start-ups que nos permiten construir nuevos modelos de negocio que pueden ser incorporados a medio plazo en nuestras iniciativas estratégicas de negocio".

Acciones para la junta directiva

  • Evaluar los procesos, productos y servicios actuales que pueden mejorarse mediante la IA.
  • Construir casos de uso completamente nuevos desde cero.
  • Desarrollar un proceso sólido de medición de valor, para que las empresas puedan supervisar y evaluar mejor los beneficios que están recibiendo de la solución.
Colegas que trabajan juntos sentados en el escritorio de la oficina
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Hábito 3

Impulsar la innovación a través de los ecosistemas y las asociaciones

La unión de fuerzas acelera el rendimiento.

Los clientes de hoy en día exigen personalización, conveniencia y grandes experiencias, y las empresas se están dando cuenta de que no pueden satisfacer todas estas demandas por sí solas. Necesitarán forjar alianzas, pero también deben desafiar los límites del sector para ser más ágiles y capaces de innovar a escala. Vemos esto en los minoristas en línea que se asocian con tiendas de ladrillos y mortero para ofrecer a los clientes una experiencia más conveniente, y en las empresas de tecnología mundial que aprovechan los ecosistemas de las start-ups para impulsar el desarrollo de la tecnología.

El analista de mercado IDC predice que para el 2023 el 60% de las empresas del G2000 tendrán un ecosistema de desarrolladores digitales, y la mitad de esas empresas dirigirán el 20% de los ingresos digitales a través de su ecosistema digital. Esta tendencia se refleja en nuestros datos: más de dos tercios (68%) de todas las empresas citan la creación de asociaciones de innovación como una prioridad básica para los próximos 12 meses. Eso es alentador, pero hay una brecha aquí entre los líderes y los rezagados.

Los líderes superan a los rezagados en cuanto a las asociaciones

La medida en que los líderes y rezagados están de acuerdo con estas declaraciones

  • Caso de estudio: Los ecosistemas críticos de Microsoft

    Microsoft tiene el pensamiento del ecosistema en el centro de su modelo de negocios, con el 95% de sus ingresos comerciales fluyendo a través de una red global de socios de negocios.

    Gavriella Schuster, Corporate Vice President One Commercial Partner Channel Chief de Microsoft, dice que aprovechar el ecosistema es esencial a medida que los clientes se vuelven más exigentes y requieren soluciones personalizadas y especializadas.

    "Satisfacer la demanda de los clientes es primordial para las empresas que quieren seguir siendo relevantes en el mundo digital", dice. "Pero hacer esto solo es difícil – o incluso imposible. La asociación dentro de un ecosistema aumenta la capacidad de una empresa para escalar y acelera su capacidad de responder a la cambiante demanda de los clientes. La asociación con especialistas permite a las empresas aprovechar rápidamente los nuevos conocimientos especializados para llenar las lagunas que identifican en el mercado.

    "Los modelos comerciales tradicionales están declinando rápidamente y la nueva realidad del mercado significa que las asociaciones y los ecosistemas son factores críticos de éxito".

  • Caso de estudio: Las asociaciones flexibles alimentan a Keppel

    Keppel Corporation, un conglomerado de Singapur que ofrece soluciones para una urbanización sostenible, se asocia con start-ups, centros educativos y grandes empresas mundiales para desarrollar los mejores productos y servicios posibles.

    Aunque el proceso de conexión con los socios es formal, el CIO Global Jacob Tong dice que debe mantenerse lo más fluido posible para impulsar la innovación.

    "Se tiene cuidado de no crear un marco demasiado rígido – en cambio, se evalúan las asociaciones en función de su potencial, sin demasiados puntos definidos", dice. "Se hace una evaluación de las capacidades y actitudes clave, antes de preseleccionarlas. Los socios que se seleccionan en última instancia son aquellos que confiamos en poder impulsar una relación beneficiosa para todos".

  • ¿En qué industrias es más probable que las empresas creen alianzas?

    En los resultados de la investigación, el apetito por asociarse con otras empresas varía según la industria.

    Los servicios financieros están a la cabeza cuando se trata de ganar importantes acuerdos con los clientes como resultado de una asociación de innovación: el 83% de las empresas de servicios financieros dicen que este ha sido el caso – muy por encima de la media del 72%.

    Esto es alentador, y tal vez refleja el apetito de los actores financieros más grandes y más establecidos por vincularse con las innovadoras fintechs. Por ejemplo, en 2018, HSBC US Commercial Banking anunció planes para lanzar una Plataforma de Socios Digitales para mejorar la experiencia de sus clientes a través de asociaciones digitales, agilizando la capacidad de fintechs para asociarse con el banco mundial.

Superar los retos de la asociación

Aunque las empresas ven el potencial de un ecosistema de asociación, todavía hay cierta resistencia. Más de la mitad (54%) de las corporaciones encuestadas mantienen un sentido general de escepticismo sobre las oportunidades que presentan las asociaciones. De hecho, las empresas líderes sienten esto un poco más, ya que el 56% expresa escepticismo sobre las asociaciones. Esto se debe en parte a que los líderes están más avanzados en materia de asociaciones: pueden ser más conscientes de los desafíos que supone pasar de la ideación a una solución escalable que proporcione valor a ambas partes.

"El primer desafío es conseguir la cultura correcta con respecto al trabajo en equipo, y una mentalidad de 'arquitectura abierta'", dice el Global Advisory Technology Consulting Leader de EY, Dan Higgins. "Igual de importantes son los acuerdos que se establecen para regir las relaciones – desde quién es el propietario de la propiedad intelectual hasta qué se hace con la innovación que se desarrolla conjuntamente y cómo se gestiona. Todo tiene solución, se ha demostrado que es solucionable, pero requiere enfoque y cierta madurez de pensamiento. Los principios de diseño de los acuerdos deben abordarse muy pronto en el debate sobre la asociación. Si esperas a tratar de abordar esto hacia el final de la conversación, hay un mayor grado de oportunidad para que se deshaga".

Encontramos que el 42% de todas las empresas se preocupan de que las asociaciones de innovación dañen sus culturas internas, cifra que aumenta ligeramente entre los líderes hasta el 45% – de nuevo, esto es quizás el resultado de que son más conscientes de algunos de los retos de emprender asociaciones.

Muchas empresas pueden preocuparse de que sus socios del ecosistema hagan las cosas mejor de lo que pueden y se sientan amenazados como resultado. Para combatir esto, deben poner en marcha sólidos procesos de gestión del cambio.

"He visto algunas empresas muy inteligentes que intentan crear una plataforma abierta en la que invitar a la innovación y la colaboración de las start-ups y de los actores tecnológicos emergentes", dice Higgins. "Han pensado en cómo hacerlo de una manera muy moderna, creando arquitecturas abiertas, APIs y microservicios para permitirlo. Pero luego han caído en la forma en que han abordado la interacción con las comunidades de nuevas empresas y de ampliación. Operan y piensan en sí mismos de manera muy diferente a las empresas y grandes firmas jerárquicas. Hay un desafío cultural que dificulta la conservación de los ecosistemas".

El valor que una empresa puede crear dentro de un ecosistema es directamente proporcional a lo bien que se manejan las relaciones. Una relación exitosa requiere confianza, transparencia y distribución equitativa de los beneficios, así como una habilitación operacional efectiva de la relación.

Greg Sarafin, Global Alliance and Ecosystem Leader de EY, dice que el hecho de permitir una gestión eficaz de las relaciones ha desbloqueado el hiper crecimiento de las principales relaciones de los ecosistemas de EY. "Hace unos años nos dimos cuenta de que teníamos muchas alianzas sobre el papel, pero el aumento que estábamos obteniendo era sólo ligeramente acumulativo para el crecimiento general de la empresa", dice. "Así que nos dispusimos a reducir la lista de alianzas en las que invertiríamos de forma desproporcionada, comenzando por una gestión eficaz de las relaciones, posibilitada por servicios de apoyo a las campañas, la co-innovación, la calidad de los datos y los sistemas de información de gestión (MIS, por sus siglas en inglés), las comunicaciones, las garantías, el cumplimiento, las revisiones trimestrales de las empresas, los eventos y mucho más".

"Para hacer esto de manera rentable a escala, creamos una función de servicio compartido en los mercados de bajo costo, respaldada por una inversión significativa en tecnologías como la automatización y la IA. El impacto fue casi inmediato, con tasas de crecimiento que se triplicaron y se volvieron altamente acumulativas tanto para la IA como para sus relaciones de alianza. Para impulsar la contribución de ingresos materiales del ecosistema se requiere un cierto nivel de infraestructura que permita la relación y las piezas conjuntas de salida al mercado".

"Si no estás dispuesto a financiar la infraestructura, no obtendrás resultados, y corres el riesgo de crear una tensión en la relación por las expectativas perdidas. La buena noticia es que hay modelos de prácticas líderes a los que puedes recurrir para saber dónde invertir y cuánto invertir en relación con los resultados que deseas obtener".

Acciones para la junta directiva

  • Explorar de manera proactiva las áreas de valor que son demasiado desafiantes o que requieren demasiada inversión de capital para lograrlas con las capacidades existentes.
  • Escudriñar el mercado para identificar posibles socios, emprendiendo debates sobre el "arte de lo posible" antes de lanzarse a la naturaleza jurídica y contractual específica de la relación.
  • Dedicar mucho tiempo y recursos a la integración cultural de la relación en toda la organización.
  • Articular el valor para los clientes y los empleados.
  • Establecer un proceso de revisión recurrente que permita a todas las partes generar y recibir valor del ecosistema.
  • Asegúrese de establecer un proceso eficaz de gestión de relaciones apoyado por servicios de habilitación sólidos.
Gente de negocios discutiendo el proyecto en un portátil
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Hábito 4

Nutrir el talento con nuevos incentivos y estrategias

La brecha de habilidades está teniendo un impacto.

La brecha de habilidades es real y prevalece: el 59% de todas las empresas corporativas creen que hay una escasez en toda la industria del tipo de habilidades que ayudarían a acelerar sus esfuerzos de transformación digital.

La brecha de habilidades se siente en toda la organización

Cantidad que las personas en diversos roles están de acuerdo o no en que hay una escasez del tipo de habilidades que ayudarían a acelerar sus esfuerzos de transformación

La brecha de habilidades

Esta es una barrera importante. Los empleados son el corazón de cualquier organización, y son la cara de la marca. Si los empleadores no se esfuerzan en remodelar y reconvertir su fuerza laboral para la Era de la Transformación, las empresas no cumplirán con las expectativas de los clientes. Es esencial que las compañías se centren en el elemento humano de sus empresas – permitiendo a sus empleados ayudar a los clientes, a la organización en general y a los stakeholders de la comunidad externa.

Nuestra investigación muestra que las empresas están tomando el asunto en sus propias manos cuando se trata de llenar el vacío de habilidades – pero las diferencias en el enfoque adoptado por los líderes y los rezagados son significativas.

Los líderes abordan la brecha de habilidades de manera más agresiva

Medidas adoptadas por los líderes y los rezagados para hacer frente a la escasez de conocimientos especializados

La brecha de habilidades

"Las organizaciones que no están enfocadas en los humanos en el centro y en resolver el problema de la brecha de habilidades enfrentan serios riesgos competitivos para la productividad, la innovación y el crecimiento", dice la Global and Americas PAS Solutions Leader, Global PAS Workforce Advisory Leader de EY, Liz Fealy. "Las organizaciones están conectando deliberadamente su estrategia empresarial y la estrategia de fuerza laboral (a través de la capacidad, la habilidad, la composición, el costo) y están construyendo organizaciones y equipos ágiles con el fin de impulsar la ventaja competitiva".

Los líderes y los rezagados se centran casi por igual en el desarrollo de nuevos incentivos y programas de formación obligatorios. Esto es significativo, ya que ambos son opciones que se enfrentan internamente. Esto sugiere que las empresas están más dispuestas a invertir en sus propios empleados a largo plazo, en lugar de depender de arreglos a corto plazo, como la contratación o la adquisición de empresas con aptitudes deseables.

"A medida que la guerra por el talento se intensifica, las empresas deben competir para 'superarse' y centrarse en el futuro de sus líderes y equipos. Pueden hacerlo mejorando sus habilidades, centrándose tanto en las futuras habilidades digitales y de adaptación, como en el recapacitación desde una perspectiva técnica y funcional", dice David Storey, Workforce Advisory Leader de EY EMEIA. "El ritmo del cambio es tan rápido que a menudo es más rápido y más barato buscar los elementos centrales a prueba de futuro de la fuerza de trabajo actual que traer nuevos talentos del mercado laboral actual donde todos persiguen las mismas habilidades. Aumentar la capacitación de los empleados es también lo correcto desde una perspectiva de cohesión social e interna".

La inversión en la mejora del personal existente es un enfoque centrado en el ser humano, lo que subraya el hecho de que la Era de la Transformación sigue siendo impulsada por las personas, no por la tecnología. Kamran Malik, Global People Advisory Services Learning & Digital Engagement Leader de EY, dice que este es un principio fundamental de los negocios modernos.

Las empresas se centran en crear culturas de innovación y aprendizaje continuo para animar a su fuerza laboral a reentrenarse, volver a capacitarse y cambiar su forma de trabajar", dice. "Una parte fundamental de esto es poner a los humanos en el centro para crear una oportunidad centrada en el aprendizaje para desarrollar habilidades futuras, tanto desde una perspectiva de habilidades como de mentalidad.

Las personas son el corazón de cualquier organización, y las decisiones críticas de negocios deben ser tomadas con eso en mente (para más información, vea Ocho fuerzas que impulsan la transformación de los recursos humanos en este momento). ¿La buena noticia? Nuestra investigación muestra que los líderes de la transformación digital parecen entenderlo.

  • Conducir las habilidades con un cambio cultural

    ¿Puedes llenar el vacío de habilidades a través de una revolución cultural?

    Esa es la ambición de la española Allianz Seguros. "Estamos contratando a algunas personas externas con conocimientos específicos de estadística", dice el Chief Operating Officer Agustín de la Cuerda. "Pero lo más importante es la evolución general de las habilidades de la compañía. Ese es el enfoque que estamos siguiendo. La evolución cultural es un viaje, y todavía estamos en progreso aquí."

    Del mismo modo, Keppel busca evolucionar la cultura más amplia de la compañía para elevar el nivel de habilidades y la cultura digital. El CIO Global Jacob Tong dice que, aunque se está fomentando una cultura digital madura en toda la empresa y la gente está decidida a tener éxito, las habilidades y las mentalidades siguen siendo un problema que requerirá un esfuerzo, tiempo e inversión determinados para resolverlo.

    "Una forma de evitar esto es trabajar estrechamente con recursos humanos para asegurar que las habilidades y la mentalidad digitales se puedan infundir en toda la organización", dice. "Esto incluye la formación digital y ágil obligatoria como parte de la formación y el desarrollo anual del personal, tanto en las habilidades duras como en las blandas. Además, los directivos deben ser muy solidarios y animar a su personal a realizar esta formación – ya que los ayudará mucho".

Acciones para la junta directiva

  • Construir una estrategia deliberada de fuerza laboral basada en datos, comenzando por saber qué talento tienes y qué talento necesitas en el futuro. Comprender las futuras carencias (y los excedentes) de habilidades de los talentos y poner en práctica intervenciones de "construir, comprar y tomar prestado" el talento para apoyar el logro de la estrategia empresarial.
  • Crear una cultura de aprendizaje continuo y desarrollar una experiencia de aprendizaje que permita el desarrollo de habilidades de una manera centrada en el estudiante. Esto necesita ser respaldado por una experiencia de aprendizaje de calidad de consumidor y tecnología de apoyo. Los empleados son el alma de cualquier negocio, por lo que es esencial que tengan las habilidades que necesitan para prosperar y ofrecer un valor empresarial real.
  • Comprender que invertir lo mínimo en habilidades es una falsa economía y que impactará negativamente en la experiencia del cliente.
  • Invertir en habilidades en toda la organización. Vincular los logros de los empleados a las decisiones sobre recursos y prestar mucha atención a la creación de una fuerza laboral que abarque un conjunto diverso de habilidades en todos los niveles de la organización.
Mujer sentada en un escritorio rodeada de monitores que muestran datos
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Hábito 5

Activar los planes de gobierno para las tecnologías emergentes

La innovación y el gobierno corporativo van de la mano.

El desarrollo y despliegue de la tecnología digital innovadora a escala actual es crucial para el éxito de los negocios. Permite a las empresas ser más ágiles, desafiar los límites del sector y ofrecer mejores resultados a los clientes. Pero incluso la mejor y más innovadora tecnología no se escalará a menos que sea gobernada correcta y éticamente.

  • Lo que entendemos por gobierno ético

    En EY, definimos esto como organizaciones que son proactivas y con visión de futuro en su enfoque de la innovación y que crecen de manera sostenible y con confianza en un mundo que cambia rápidamente. Deben evaluar y equilibrar la cantidad apropiada de riesgo externo, de bajada y de subida necesaria para avanzar.

La confianza está en el corazón del gobierno ético. Si los consumidores y las empresas no confían en la tecnología o las compañías, simplemente no las utilizarán. Creemos que la mejor manera de crear confianza es a través del concepto de Trust by Design, una metodología que asegura que la confianza se integre en los servicios y productos desde el principio, inculcando una mentalidad de optimización de riesgos en toda la tecnología.

Sólo

8%

de las empresas corporativas encuestadas ya tienen un marco de gobierno bien establecido y activo.

Nuestra investigación revela que, aunque casi la mitad (49%) de las empresas corporativas están elaborando planes para la gobernanza a nivel ejecutivo de la tecnología emergente, sólo el 8% ya cuenta con un marco de gobierno bien establecido y activo. Esto sugiere que las empresas tienen un camino por recorrer y están desplegando la tecnología sin la debida consideración de los marcos de gobierno y éticos que deberían moderar su uso.

Aunque eso es preocupante, es alentador ver que los líderes son conscientes y están considerando de cerca el gobierno ético.

Los líderes están más avanzados en el gobierno de la tecnología emergente

Niveles de gobierno de las tecnologías emergentes de los líderes y los rezagados

Aunque las empresas todavía se están ocupando de la gestión ética de las tecnologías emergentes, muchos grandes proveedores de tecnología están abriendo camino y construyendo sus propios marcos para la tecnología que crean. Por ejemplo, Microsoft ha establecido seis principios básicos que considera que deberían estar en el centro de cualquier desarrollo de la IA, y Alphabet (la empresa matriz de Google) ha establecido formalmente lo que cree que son principios y mejores prácticas para el gobierno de los datos en la nube.

"La gobernabilidad es un tema de moda, pero para nosotros en el sector de los seguros es fundamental", dice la Chief Digital Business Officer de MAPFRE, Mónica García Cristóbal. "He sido responsable de la IA y la robótica durante los últimos años como Corporate Digital IT Director de MAPFRE, y uno de los primeros hitos que el grupo llevó a cabo en relación con la IA fue definir un modelo de gobierno de datos. Lo hicimos para impulsar el uso de los datos de todas las fuentes de datos disponibles de forma organizada, fiable y transversal".

"Reconocimos que una vez que se entra en un territorio inexplorado, como la inteligencia artificial o el aprendizaje automático, los valores de la empresa tienen que estar alineados. Cuando se entra en un nuevo espacio, ya sea de Al o de aprendizaje automático o cognitivo, o de reconocimiento de voz, los clientes tienen que estar en el centro."

Acciones para la junta directiva

  • Establecer funciones clave dentro de la empresa que estén apoyadas y facultadas para establecer normas y políticas en torno a la gobernanza, la privacidad y el uso ético de la tecnología.
  • Asegúrate de que estos equipos estén alineados con otros equipos y funciones internas, para que trabajen juntos y no unos contra otros.
  • Alinear los equipos de innovación y de gobernanza empresarial al principio del ciclo de innovación, de modo que es más probable que la tecnología se desarrolle de forma ética y con una buena gobernanza.
  • Evitar las estructuras organizativas y de gobierno corporativo que obstaculizan el pensamiento creativo motivando a los líderes empresariales a apoyar el desarrollo de equipos fluidos mediante modelos de trabajo ágiles.
Programadores codifican en las computadoras portátiles en el escritorio de la oficina
(Chapter breaker)
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Hábito 6

Potenciar la innovación aprovechando los datos y siendo ágil

Trabajar al ritmo es crucial.

El trabajo a gran velocidad es una prioridad clave para las empresas, y consideramos que el despliegue rápido de la tecnología para satisfacer mejor las expectativas de los clientes es un impulsor de valores fundamentales, junto con la necesidad de innovar a escala. Pero mientras que las empresas entienden la necesidad de ser más rápidas y ágiles, muchas no están tan seguras de cómo se puede hacer eso – y están recurriendo a los datos para obtener respuestas.

"Los datos son un activo estratégico", dice la Global Advisory Data and Analytics Leader de EY, Beatriz Sanz Sáiz. "Las empresas más grandes usan los datos para aprender por segundo, y se vuelven más inteligentes por segundo. Esto tiene todo tipo de implicaciones en términos de eficiencia, ahorro de costes y experiencia del cliente. Es la única manera de avanzar. En el siglo XXI, no se puede sobrevivir como negocio sin usar realmente los datos."

Considere la forma en que las aseguradoras utilizan los datos de las reclamaciones para detectar el fraude y actuar antes, los manufactureros utilizan los datos para detectar y predecir los puntos de falla para reducir al mínimo el costoso tiempo de inactividad, y los minoristas utilizan los datos históricos de compras de los clientes y de búsqueda para dirigirse a ellos de manera más eficiente con los productos pertinentes.

Casi todas las empresas pueden utilizar los datos para optimizar las operaciones, y encontramos que casi tres cuartas partes (71%) de las empresas utilizan los conocimientos de los datos y la analítica para acelerar la innovación. De hecho, es su método número uno para hacerlo, por delante de la reingeniería y automatización de procesos (62%) y la racionalización de la jerarquía (61%). Y mientras que las empresas generalmente entienden el valor que los datos aportan a sus negocios, los líderes realmente lo entienden: el 83% utiliza los datos para ayudarles a innovar más rápidamente, en comparación con sólo el 70% de los rezagados.

Los líderes utilizan de manera más agresiva los datos y los conocimientos para innovar

Métodos utilizados por los líderes y rezagados para reducir el tiempo de innovación

La brecha de habilidades

"El antiguo enfoque de los datos era construir la inteligencia separada de las operaciones", dice Beatriz Sanz Sáiz de EY. "Las empresas han estado haciendo eso durante los últimos 20 o 30 años. Solían mover los datos de las operaciones para crear un almacén de datos o un lago de datos, y luego los traían de vuelta a las operaciones. Así que básicamente el 80% del tiempo se dedicaba a mover los datos, y sólo el 50% del tiempo los algoritmos se aplicaban efectivamente. Es como separar el cerebro del cuerpo. No funciona bien".

  • Enfoque en las metodologías ágiles

    Otra forma significativa en que las empresas buscan aumentar la velocidad de innovación y crear valor comercial real es mediante el uso de metodologías ágiles.

    Entre los líderes, el 68% utiliza este enfoque en comparación con el 46% de los rezagados. Encontramos que las empresas que adoptan metodologías ágiles disfrutan de beneficios significativos: El 51% de las empresas que utilizan metodologías ágiles están logrando resultados más rápidamente; el 48% están entregando una mejor experiencia al cliente; y el 41% tienen una comunicación de equipo más clara.

    Si el tiempo es esencial para los negocios modernos en la Era de la Transformación, parece que el aprovechamiento de los datos y la actualización de los procesos internos es el factor secreto.

Acciones para la junta directiva

  • Comprenda y respete el importante valor que los datos pueden aportar a su empresa, subestimándolo a su propio riesgo.
  • Asegurarse de que los datos sean confiables y tengan significado. Deben ser limpios, de alta calidad, conformes y seguros.
  • Incorporar datos en el corazón del negocio. Sacar los datos del negocio operacional es ineficiente – en cambio, las organizaciones deben conectar el "cerebro" del negocio (los datos) con el "cuerpo" (las operaciones).

El éxito de la transformación requiere que las empresas sigan a los líderes

Adoptar los seis hábitos ayudará a las empresas a transformarse

La Era de la Transformación está en marcha. Cada aspecto de nuestras vidas está cada vez más vinculado con la tecnología, proporcionando más y más oportunidades para crecer e innovar. Esto requiere que las empresas creen fuentes de valor más allá del balance final – valor de las personas, valor social y valor del cliente – lo que en sí mismo significa estar centrado en el ser humano, innovar a escala y desplegar la tecnología a gran velocidad.

Algunas empresas líderes han sido capaces de hacer esto – no tratando de superar la disrupción tecnológica, sino viéndola como una oportunidad – reinventándose a sí mismas y aprendiendo a usarla como un facilitador para desbloquear nuevas fuentes de valor.

¿Las buenas noticias? El éxito en la Era de la Transformación no está reservado a estas empresas líderes: empresas de todos los países y sectores emulan los hábitos básicos. ¿Las malas noticias? Mientras que creemos que las empresas que lo hacen tienen más probabilidades de prosperar, las que no lo hacen tienen menos probabilidades de sobrevivir.

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Resumen

La fuerza disruptiva de la tecnología está cambiando el mundo y la naturaleza de los negocios. Para seguir el ritmo del cambio y crear valor a largo plazo, las empresas deben aspirar a emular a los líderes de la transformación – no a los rezagados. En la actualidad, estos líderes de la transformación muestran seis hábitos que parecen estar impulsando un mejor rendimiento financiero: poner a los clientes en primer lugar, acelerar el uso de la IA, innovar a través de los ecosistemas, cultivar nuevos talentos, activar el gobierno para la nueva tecnología y aprovechar los datos para la agilidad.

Acerca de este artículo

Por

Jim Little

EY Global Microsoft Alliance Lead y EY Americas Technology Strategy Lead

Entusiasta de la tecnología. Ex CIO. Apasionado por ayudar a las empresas a reimaginar sus negocios, propuestas de valor, experiencias de clientes y empleados usando la tecnología.

Colaboradores