Capítulo 1
Integrar ESG en una estrategia de crecimiento a largo plazo
Las empresas y las juntas directivas que ponen los ESG en el centro de su estrategia pueden desarrollar resiliencia al riesgo, al tiempo que impulsan nuevas oportunidades de crecimiento.
El imperativo ESG: los factores ESG son la prioridad para los consumidores, los empleados y la sociedad en general
Hoy en día, los líderes y los miembros de la junta directiva reconocen la importancia de los factores ESG para cumplir con las expectativas cambiantes de las empresas:
- El ochenta y cuatro por ciento dice que "la pandemia de COVID-19 aumentó las expectativas de los stakeholders de que su empresa impulsará el impacto social, la sostenibilidad ambiental y el crecimiento inclusivo".
- El ochenta y seis por ciento dice que “el enfoque en ESG y el crecimiento sostenible e inclusivo han sido fundamentales para generar confianza con sus stakeholders en los tiempos de incertidumbre de hoy"2.
Aunque está claro en la investigación que los directores de la junta directiva y los líderes ejecutivos dentro de Europa reconocen la importancia de la agenda ESG para impulsar el valor a largo plazo, las preguntas siguen siendo acerca de cuánto tiempo se han integrado estos problemas en la estrategia general de la empresa y las responsabilidades de supervisión de las juntas directivas. Si el enfoque de la organización aún está en una etapa temprana, podría haber una brecha significativa entre las "promesas" de la empresa en materia de sostenibilidad y los resultados tangibles y la acción.
También existe el riesgo de que las empresas se centren únicamente en el "ahora" de los ESG en lugar de tener un ojo en el futuro. La agenda de sostenibilidad avanza muy rápido.
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Las agendas ESG desbloquean valor a largo plazo cuando están vinculadas a la gobernanza y envueltas en un espíritu de colaboración.
Mantenerse a la vanguardia de una agenda ESG de rápido movimiento
Antes de explorar el progreso que las empresas han logrado en su agenda de gobierno sostenible y lo que planean lograr con sus esfuerzos, vale la pena aclarar algunos conceptos clave cuando se trata de ESG:
- ESG es un concepto amplio y los líderes aún tendrán que decidir qué temas ESG deben priorizarse, a qué resultados se están dirigiendo y cuál es el plazo previsto. Esto implica una evaluación detallada de la materialidad y tomar estas decisiones estratégicas fundamentales es una de las tareas más desafiantes y lentas que enfrentan las empresas hoy en día.
- Los objetivos ESG deben integrarse en la estrategia general de una empresa, no debatirse ni ejecutarse aisladamente. Esto es para garantizar que los conflictos con otros objetivos estratégicos – como los objetivos financieros – se identifiquen y se consideren holísticamente para que puedan resolverse o para que las compensaciones necesarias se comprendan correctamente.
Gobierno corporativo sólido: un factor de éxito clave para impulsar un crecimiento sostenible y a largo plazo
Un gobierno corporativo sólido será clave para cumplir con las expectativas cambiantes de los stakeholders, desarrollar resiliencia a los riesgos y aprovechar las oportunidades de crecimiento de la agenda ESG. Un ejemplo sería la necesidad de tomar decisiones estratégicas que equilibren eficazmente la creación de valor a corto y largo plazo.
En la encuesta de este año, más de la mitad de los encuestados – 55 % – afirman que "hay diferencias significativas de opinión dentro de su equipo de liderazgo sobre cómo equilibrar las consideraciones a corto plazo con las inversiones a largo plazo y el crecimiento sostenible". Si bien esto está ligeramente por debajo del 60% que dijo lo mismo en la encuesta de 2021, sigue siendo un problema importante para la junta directiva. Si nos fijamos solo en las sillas de la junta directiva y en los directores no ejecutivos de la junta directiva de nuestra encuesta, el número que dice que hay diferencias significativas de opinión aumenta al 68 %.
Si bien las empresas se encontrarán en diferentes etapas de su viaje ESG, la encuesta muestra que, en general, las juntas directivas y los CEO están logrando avances alentadores en la implementación de los marcos de gobierno necesarios para impulsar una orientación de múltiples stakeholders a largo plazo. Por ejemplo, alrededor de un tercio (30 %) cree que ha hecho un progreso muy significativo en la puesta en marcha de los controles y el sistema de gestión de riesgos necesarios para abordar los riesgos ESG materiales (ver Figura 1). Si bien este progreso es alentador, sobre todo porque muestra que esta área es una prioridad, por supuesto, habrá más por hacer en términos de ejecución y de lucha por la mejora continua.
Oportunidad y riesgo: crear y proteger valor sostenible a largo plazo
Los riesgos relacionados con los problemas de ESG – desde la dependencia de los recursos y los problemas de escasez relacionados con la pérdida de biodiversidad o la posible disrupción de los problemas ambientales físicos, como los fenómenos meteorológicos extremos, son algunos de los más profundos y desafiantes que enfrentan las empresas de hoy.
Tener un enfoque de control interno y gestión de riesgos que mitigue estos problemas es clave para mantener el desempeño y asegurar el futuro a largo plazo de la organización. Pero al mismo tiempo, las empresas líderes también están encontrando nuevos ingresos y oportunidades de crecimiento a medida que los mercados y el panorama competitivo evolucionan en línea con los factores ESG. De hecho, como muestra la Figura 2, impulsar el crecimiento de los ingresos de los consumidores conscientes de ESG se considera la principal ventaja de incorporar factores ESG en la estrategia corporativa, incluso superando la resiliencia al riesgo en segundo lugar.
Finalmente, aunque “atraer inversores centrados en ESG” cae en el sexto lugar, sigue siendo el enfoque principal de una cuarta parte (25 %) de los encuestados. Sin embargo, dada la entrada de capital en fondos centrados en ESG en todo el mundo, y el creciente análisis de los inversores de la rentabilidad sostenible de las empresas en su toma de decisiones de inversión, este sigue siendo un problema crítico para las empresas y su acceso a los mercados de capital.
Capítulo 2
Desafíos internos y externos que enfrentan las empresas hoy en día
Para cumplir con su agenda ESG mientras gestionan una volatilidad significativa, las empresas deben aclarar el mandato de sostenibilidad de la junta directiva.
Si bien se ha logrado un progreso alentador en la forma en que los líderes y las juntas directivas rigen el enfoque de su organización con respecto al valor a largo plazo y los factores ESG, los desafíos internos y externos significativos se interponen en el camino para cumplir con una ambiciosa agenda ESG. En particular, los encuestados señalan dos cuestiones:
- Externamente, están preocupados por la incertidumbre económica a corto plazo, sin duda reflejando en parte la continua disrupción del mercado causada por las variantes de COVID-19.
- Internamente, les preocupa si las juntas directivas ya han establecido un mandato claro para integrar los factores ESG en la toma de decisiones estratégicas importantes. Esto, por supuesto, también es un requisito crítico para abordar el desafío externo de aumentar la volatilidad. La capacidad de responder rápida y eficazmente a la volatilidad y la disrupción – y establecer una nueva dirección para el crecimiento sostenible – requiere un liderazgo integrado y decisivo que se centre en la resiliencia empresarial a largo plazo y no solo en la respuesta inmediata a la crisis a corto plazo.
Los enfoques de gobierno corporativo robustos e innovadores son fundamentales para ponerse en el frente con ESG.
Desafío uno: cómo impulsar el valor a largo plazo en un entorno macroeconómico volátil y desafiante
A medida que los líderes y juntas directivas europeas buscan tomar las decisiones a largo plazo necesarias para administrar los principales riesgos y aprovechar las oportunidades de crecimiento de ESG, se enfrentan a una incertidumbre significativa en sus mercados nacionales y globales. Y esto no es solo un problema para las empresas que ven un futuro desafiado para su empresa. La Figura 3 muestra que la "incapacidad económica a corto plazo" es el principal desafío para ambas empresas que son optimistas sobre sus perspectivas de crecimiento y las que están más preocupadas.
La incertidumbre causada por una variedad de problemas – desde la disrupción causada por las variantes pandémicas de COVID-19 hasta la interferencia en la cadena de suministros debido a eventos climáticos extremos – es un tema de máxima preocupación para todos los ejecutivos y juntas directivas que buscan realizar inversiones a largo plazo y decisiones
La incertidumbre económica está impulsada por una serie de preocupaciones, como la inestabilidad geopolítica, la inflación y la escasez de talento. También es probable que la pandemia de COVID-19 siga haciendo que su presencia se sienta a largo plazo, a medida que aprendemos a vivir con sus efectos de "larga cola". En general, el impacto de la pandemia – y la comprensión más clara que nos ha dado el impacto devastador de los eventos de cisne negro – han aumentado las preocupaciones sobre los desafíos de brindar valor a largo plazo cuando hay tanta incertidumbre sobre la economía futura y la posible disrupción.
Desafío dos: cómo generar valor a largo plazo cuando el papel de la junta directiva en ESG sigue evolucionando
Para liberar el valor de la agenda ESG de una empresa, es fundamental un enfoque claro en el largo plazo. Las juntas directivas desempeñan un papel esencial en la alineación de las iniciativas ESG con la dirección estratégica de la empresa, asegurándose de que se enfoque en temas materiales (tanto riesgos como oportunidades), el establecimiento de objetivos y responsabilidad, y la evaluación del desempeño de la empresa a nivel de toda la empresa. Si bien la implementación ESG se resolverá a unidades de negocio individuales, las juntas directivas desempeñan un papel central en el establecimiento de una dirección estratégica clara, enfocándose en el largo plazo y desarrollando un plan para evitar la fragmentación y la duplicación.
Sin embargo, la investigación muestra que el papel de la junta directiva en ESG todavía está evolucionando y que existe la necesidad de fortalecer el papel de la junta directiva en la estrategia de ESG. Como muestra la Figura 4, el principal desafío interno que enfrentan las empresas hoy en día cuando se trata de generar valor a largo plazo a través de una propuesta ESG sólida es "la falta de compromiso de la junta directiva para tomar decisiones que integren completamente los factores ESG y creen valor a largo plazo". Hoy, el 43 % de los encuestados identifica esto como un desafío importante, frente al 28 % en 2021.
Capítulo 3
Tres prioridades que apoyan la toma de decisiones estratégicas en ESG
Un modelo operativo eficaz de la junta directiva, los nuevos enfoques para la recompensa y la remuneración y los informes ESG respaldarán el crecimiento sostenible a largo plazo.
Supervisión de la junta directiva: garantizar que su junta directiva esté equipada para cumplir con sus objetivos ESG
Creación de un modelo operativo de junta directiva ágil
El paso a una economía sostenible plantea dudas sobre si algunas juntas directivas necesitan repensar su modelo operativo central y si tienen la agilidad para responder a un entorno que cambia rápidamente. ¿Tienen los datos creíbles y con visión de futuro que necesitan y las herramientas digitales para analizar sus implicaciones? ¿Dedican suficiente tiempo a la agenda de ESG, dadas las muchas exigencias de su tiempo?
En esta última pregunta, como muestra la Figura 5, la cantidad de tiempo que las juntas directivas dedican a los temas de ESG ha aumentado significativamente. Hace dos años, por ejemplo, solo el 15 % solía hablar sobre la agenda de ESG y los informes en cada reunión. Hoy, el 49 % lo hace, con otro 33 % discutiendo estos problemas con frecuencia.
Diversificar la composición de su junta directiva
La diversidad de habilidades, experiencias, puntos de vista y cultura, alentada por un enfoque en áreas como la diversidad de género, raza o edad – conduce a diferentes ideas y pensamientos. Esto, a su vez, es fundamental para el pensamiento "combinativo" necesario para encontrar soluciones innovadoras a problemas ESG complejos. Se ha demostrado que la diversidad da como resultado una mejor resolución de problemas y mejores decisiones, lo que ayuda a garantizar que se desafíen las suposiciones y las creencias arraigadas, y se aireen diferentes perspectivas.
Desarrollar las habilidades de su junta directiva y la experiencia en ESG
Construir la conciencia, las habilidades y el conocimiento ESG de la junta directiva es fundamental si deben hacer las preguntas correctas y desafiar la gestión de los temas de sostenibilidad a corto y largo plazo. Además de incluir habilidades de sostenibilidad como criterio al evaluar nuevos candidatos para juntas de supervisión, otras intervenciones pueden ayudar a los miembros existentes de la junta directiva a desarrollar su experiencia en ESG. Un ejemplo sería establecer grupos asesores para la junta directiva, quizás incluyendo académicos o científicos que tengan una comprensión particular de los problemas ambientales o sociales.
Aprovechar los programas de recompensas: incluidos los planes de remuneración e incentivos
Se ha intensificado el enfoque del inversor en cómo las empresas operacionalizan sus objetivos ESG en todas sus organizaciones en los últimos 24 meses. Las áreas clave de enfoque del inversor incluyen la identificación, medición y evaluación de las métricas de rendimiento de ESG para fomentar la responsabilidad y crear valor a largo plazo.
Una palanca estratégica que se puede utilizar para mejorar la responsabilidad del liderazgo en materia de sostenibilidad es la remuneración de los ejecutivos y los planes de incentivos. Los encuestados reconocen este enfoque en la rendición de cuentas: 75 % dicen que hoy en día se presta más atención a la responsabilidad personal y la rendición de cuentas de los directores de la junta directiva y los equipos de gestión para determinar si una empresa está progresando en relación con los objetivos ESG.
La investigación pidió a los encuestados que pensaran en los cambios de gobernanza necesarios para respaldar su enfoque de ESG y el valor a largo plazo y luego identificar los principales cambios que han realizado en los últimos dos años para reforzar la responsabilidad y cuáles serán las prioridades para el futuro. Como muestra la Figura 6, la remuneración será el enfoque principal durante los próximos dos años.
Si bien el objetivo es claro, el diseño y la implementación de esquemas de remuneración centrados en ESG son más complejos y desafiantes. Aunque la alineación de ESG y la remuneración ejecutiva es una táctica clave, no es un recurso que resuelva todos los problemas de sostenibilidad. Este tema tiene muchos matices que exigen una consideración y evaluación específicas si los enfoques son efectivos.
Cuestiones relacionadas con los esquemas de remuneración centrados en ESG
- Antes de definir los esquemas de compensación, las organizaciones deben alinearse con las métricas y KPI correctos, los horizontes temporales y las estructuras de supervisión y gobernanza, lo que puede ser difícil de definir y evaluar. Las empresas necesitan evaluar su estrategia y determinar qué métricas son las más relevantes para ellas, a la vez que garantizan que el enfoque se dirija a los tres pilares de E, S y G. Esto variará según el sector, en función de los perfiles de sostenibilidad únicos de las diferentes industrias.
- Existe la pregunta de cuánto se basan los resultados y los resultados, y qué escala es adecuada. Por ejemplo, si sólo se recompensa a un CEO por los resultados de producción, se podría ignorar el trabajo estelar que ha hecho para cambiar los procesos o la cultura para lograr un objetivo, como el de impulsar la diversidad. Además, cuando se trata de resultados, debe haber claridad sobre cómo la escala va desde “logros aceptables frente a resultados” hasta “desempeño alto”, de modo que también se evalúe y recompense el progreso significativo.
- Está la cuestión de la materialidad, o cuánta compensación vincular a las medidas ESG. Si las empresas van a cambiar el comportamiento de los ejecutivos e impulsar el rendimiento a largo plazo, deben asegurarse de que esté en juego una parte significativa del salario. Con base en su experiencia, los profesionales de remuneración de EY creen que las empresas deben identificar un nivel material de pago que esté conectado con las metas y objetivos ESG, con objetivos claros de desempeño para tener un impacto significativo.
Confianza y transparencia: informes efectivos para dirigir el negocio y respaldar el compromiso de los inversores
Se espera que los informes corporativos incluyan cada vez más divulgaciones ESG mejoradas y materiales junto con otra información para mostrar cómo una empresa está impulsando el valor para todos los stakeholders. Existe una mayor presión sobre las empresas y sus líderes para mejorar sus informes ESG – desde inversores en renta variable, aseguradoras, prestamistas, tenedores de bonos y gestores de activos hasta clientes. Todos estos stakeholders desean más detalles sobre los factores ESG para evaluar el impacto total de sus decisiones.
Los CEO y las juntas directivas deben moverse rápidamente para cumplir con las expectativas de los stakeholders y articular una narrativa única sobre cómo crean valor a largo plazo. En la última encuesta EY Global Corporate Reporting, el 74 % de más de 1000 CFO y líderes financieros encuestados dijeron que habían visto una aceleración en los últimos 12 meses en "la transición de los informes financieros tradicionales a un modelo de informes mejorado que abarca los aspectos financieros y ESG".4
En esta Encuesta de Gobierno Corporativo y Valor a Largo Plazo, como muestra la Figura 7, alrededor de un tercio de las empresas están "muy satisfechas" de que las divulgaciones de ESG que comparten con los stakeholders son completamente confiables (35 %), importantes (31 %) y se comunican claramente. (33 %).
Mirar hacia el futuro para establecer una agenda de sostenibilidad proactiva
Una agenda ESG que sea capaz de generar valor a largo plazo debe estar vinculada a la estrategia empresarial, pero también a la gobernanza. A menos que esté en el centro de la gobernanza, las posibilidades de éxito a largo plazo se verán socavadas.Es necesario que haya un espíritu de colaboración a medida que se lleva a cabo esta importante transformación de la sostenibilidad y emergen las mejores prácticas. Se trata de que los participantes del mercado hagan comentarios constructivos. Su respuesta debe ser proporcional en caso de que los nuevos estándares de informes creen una imagen diferente de las oportunidades y riesgos ESG de una empresa de lo que se pensaba anteriormente.
Este informe muestra cómo las juntas directivas europeas pueden implementar la información, las habilidades, el modelo operativo y los informes correctos para forjar una agenda de sostenibilidad proactiva y realmente cumplir con los compromisos ESG de la empresa.
Los puntos de vista de terceros expuestos en esta publicación no son necesariamente los puntos de vista de la organización global de EY o de sus firmas miembro. Además, deben considerarse en el contexto del tiempo en que se hicieron.
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Resumen
La sostenibilidad está en el centro de atención y las prioridades de ESG plantearán desafíos y oportunidades para las empresas europeas ahora y en el futuro. Un gobierno corporativo sólido y un papel central para las juntas directivas son fundamentales para estar a la vanguardia con ESG y lograr el cambio cultural y de mentalidad necesario para impulsar la transformación de la sostenibilidad. Para construir una estrategia ganadora, las juntas directivas deben tener el modelo operativo, los datos y las capacidades para proporcionar una dirección y un apoyo sólidos, al mismo tiempo que adoptan enfoques innovadores para la recompensa y la remuneración e investigan nuevas formas de optimizar los informes de ESG.
