¿Cómo se puede remodelar cuando el futuro de hoy puede no ser la realidad de mañana? ¿Cómo se puede remodelar cuando el futuro de hoy puede no ser la realidad de mañana?

Por Timothy Haskell

US Oil & Gas Leader, People Advisory Services

Consultor de transformación en toda la industria energética. Apasionado por la fuerza laboral en la era digital y el béisbol. Fascinado por la política. Esposo y padre.

7 minutos de lectura 30 sept. 2020

Una encuesta de EY muestra que las compañías de petróleo y gas deben poner a las personas en el centro de lo digital para cumplir con sus inversiones.

En resumen
  • Los datos de los ejecutivos del petróleo y el gas muestran que siguen existiendo disparidades entre lo que las empresas quieren hacer y lo que su actual fuerza laboral puede hacer.
  • En muchas tecnologías consideradas como diferenciadores críticos, las empresas no tienen las habilidades necesarias ni planes sólidos para desarrollarlas.
  • Para trazar el camino a seguir, vuelva a priorizar las habilidades para el presente y el futuro, evalúe su fuerza laboral y actualice sus enfoques de capacitación.

Mientras COVID-19 alteró muchas áreas de negocio, se intensificaron tendencias digitales que se desarrollaron en los últimos años, trayendo cambios una vez en el horizonte, ahora más enfocados para las compañías de petróleo y gas en la actualidad. En medio de la caída de la demanda y los bajos precios, el sector reconoce la importancia de la tecnología — pero la inversión en nuevas herramientas no dará resultados si las empresas no cuentan con el personal o los conocimientos necesarios para utilizarlas y ampliarlas.

Una nueva encuesta de EY a ejecutivos del sector del petróleo y el gas muestra que sigue habiendo grandes diferencias entre lo que las empresas están haciendo y lo que quieren hacer en torno a lo digital, lo que pone de relieve la necesidad de repensar y dar prioridad a los comportamientos, la mentalidad y las habilidades de la fuerza laboral. El poder de lo digital se basa en el poder del cerebro. Las empresas necesitan programas intencionales y centrados en la persona para abordar sus necesidades y carencias de habilidades, de modo que puedan ser lo suficientemente ágiles para desplegar rápidamente las tecnologías digitales para lograr y mantener la ventaja competitiva.

Es probable que las condiciones del mercado estén impulsando a muchas empresas a centrarse en el aquí y ahora en lugar de en el futuro. Sin embargo, retrasar la adopción de medidas creará profundas desventajas cuando la recesión económica disminuya, y puede incluso prolongar la recesión para ciertos actores, con empresas más proactivas en mejor posición para aprovechar el auge. Más del 90% de los encuestados están de acuerdo en que la capacidad de actualizarse como empresa determinará su éxito en los próximos tres años — pero ¿qué se puede hacer para que ese éxito sea posible?

No todas las habilidades tienen que estar en la empresa. Las compañías de petróleo y gas deben considerar qué habilidades quieren cultivar a través de la mejora de las habilidades o el reentrenamiento, cuáles pueden tercerizar o aprovechar la tecnología para que de respuesta y cuáles es mejor tener a través de trabajadores eventuales o asociaciones externas.

Lo que los ejecutivos están diciendo

La encuesta de EY sobre la transformación digital del petróleo y el gas y la fuerza laboral de 2020 (pdf) nos muestra cómo los líderes del sector ven la necesidad de hacer inversiones digitales, y cómo eso impulsa la necesidad de mejorar las habilidades y la capacitación y otras estrategias de talento. Entre los encuestados, el 58% dijo que la pandemia de COVID-19 hacía más urgente la inversión en tecnología digital, y el 80% está invirtiendo al menos una cantidad moderada, en relación con su presupuesto, en tecnología. "Lo correcto es invertir a lo largo del ciclo, o mejor aún, invertir de forma anticíclica, si se tiene la magia de poder hacerlo", dice un ejecutivo de finanzas digitales de una compañía petrolera integrada.

Lo correcto es invertir a lo largo del ciclo — o mejor aún, invertir de forma anticíclica, si tienes la magia de poder hacerlo.
Un ejecutivo de finanzas digitales
de una compañía petrolera integrada

Sin embargo, las deficiencias en las aptitudes de la fuerza laboral limitan la adopción y la realización del valor de muchas tecnologías consideradas como diferenciadores estratégicos. Por ejemplo, entre los ejecutivos que han invertido dinero en la vigilancia a distancia o están planeando hacerlo, aproximadamente 1 de cada 3 dice que no tiene el talento para darse cuenta del valor de su inversión. El análisis de datos es otra área de preocupación, dado el papel central que desempeñan los datos en toda la cadena de valor, al igual que la inteligencia artificial (IA), crucial para aprovechar al máximo el gran volumen de esos datos.

Habilidades para capturar el valor de la tecnología digital

De hecho, el 43% de los encuestados citan "un número demasiado reducido de trabajadores con las aptitudes adecuadas en la fuerza laboral actual" como uno de los principales desafíos para la adopción de la tecnología digital (y el 51% lo considera un desafío menor). Los ejecutivos estiman que el 60% de su fuerza laboral necesita ser recalificada o capacitada, mientras que el 43% en realidad será recalificada o capacitada — se requieren 10 meses para recalificar al trabajador promedio. Ese es un gran desafío para las empresas de cualquier industria, y más aún para los ejecutivos del sector del petróleo y el gas que carecen de confianza en la capacitación: casi la mitad (49%) no cree que su organización sea buena en la enseñanza de habilidades in-demand, sólo el 3% cree firmemente que su organización es buena en ello, y el 52% no tiene un plan sólido para volver a capacitar.

Sin embargo, estos ejecutivos son optimistas en su capacidad de llenar estos vacíos a través de la contratación. Los ejecutivos esperan tener un mayor acceso a las habilidades necesarias en tres años en relación con la disponibilidad actual.

Es cierto que los nuevos graduados y los trabajadores existentes están desarrollando estas habilidades cada día, pero eso es un reflejo de cómo la demanda de este talento también está creciendo. El sector seguirá compitiendo por el talento con otros, pero se enfrenta a un problema de percepción, ya que las generaciones más jóvenes gravitan hacia otros lugares. En un informe de 2020, el World Economic Forum señaló siete grupos profesionales clave que serán importantes en el futuro, centrados en las nuevas aptitudes tecnológicas (así como en las interacciones humanas), y uno de ellos fue la economía ecológica, que refleja el deseo de proteger el medio ambiente.

Talento

60%

el porcentaje de la fuerza laboral existente necesita ser recalificada o capacitada, según lo estimado por los ejecutivos del petróleo y el gas.

Qué hacer al respecto

Los ejecutivos del sector del petróleo y el gas pueden tomar tres medidas para potenciar la integración digital y vigorizar la creación de valor con un enfoque centrado en la persona.

1. Repensar qué habilidades priorizar, en base a su estrategia de negocios.

El futuro del trabajo requiere personas con diferentes capacidades así como diferentes mentalidades. Puede que esté pensando en "habilidades" de forma demasiado estrecha o que se centre en aquellas que ya no se alinean con su estrategia empresarial. Las habilidades duras, como la ingeniería, son sin duda importantes — pero las habilidades de adaptación como la perspicacia analítica, el razonamiento creativo, la inteligencia social y emocional, la capacidad de resiliencia y la agilidad de aprendizaje han crecido igual de valiosas.

Al considerar las habilidades tecnológicas, asegúrese de equilibrarlas con las habilidades de adaptación, que son críticas para obtener valor de los programas digitales. Las fuerzas laborales deben tener las habilidades para aplicar las tecnologías de la forma más amplia y estratégica posible — confiando en el pensamiento crítico, la creatividad, la innovación, la resolución de problemas, la ideación y otras habilidades de adaptación — para encontrar y extraer todo el valor que las tecnologías emergentes tienen. "Con datos más fácilmente disponibles, se va a querer que la gente tenga habilidades analíticas que puedan sacar conclusiones de esos datos para tomar mejores decisiones más rápidamente", dijo un ejecutivo de recursos humanos de IT de una compañía petrolera integrada.

Con datos más fácilmente disponibles, va a querer que la gente tenga habilidades analíticas que puedan sacar conclusiones de esos datos para tomar mejores decisiones más rápidamente.
Un ejecutivo de recursos humanos de IT
de una compañía petrolera integrada
2. Evaluar hasta qué punto tiene esas habilidades

El siguiente paso es perfilar y comparar a su gente con las capacidades orientadas al futuro que ha identificado con evaluaciones sólidas y basadas en datos. Éstas deben calificar las capacidades y el potencial de un individuo a través de métricas como la adaptabilidad, las habilidades cognitivas y la personalidad.

Este esfuerzo saca a la superficie áreas de fortaleza y desarrollo para sus trabajadores y los guía hacia su propio plan de aprendizaje personalizado. También mide los niveles de madurez de su empresa y la disponibilidad de habilidades críticas — en general, en su fuerza laboral y en los mercados locales — dándole una mejor comprensión de la movilidad y las decisiones de contratación. Como dijo un CIO global de una compañía petrolera integrada: "Una vez que entiendas cuáles son tus carencias hoy y en el futuro, entonces puedes tomar algunas decisiones sobre cómo quieres llenarlas y priorizarlas".

Una vez que entiendas cuáles son tus carencias hoy y en el futuro, entonces podrás tomar algunas decisiones sobre cómo quieres llenarlas y priorizarlas.
Un CIO global
de una compañía petrolera integrada

No todas las habilidades tienen que estar en la empresa. Las compañías de petróleo y gas deben considerar qué aptitudes desean cultivar a través de la mejora de las habilidades o el reentrenamiento, para cuáles contratarían gente, cuáles pueden tercerizar o aprovechar la tecnología para que de respuesta, y cuáles es mejor tener a través de trabajadores eventuales o asociaciones externas.

3. Determinar los instrumentos, las asociaciones y otros recursos para ayudar a impulsar esta transformación

En el caso de las habilidades que las empresas están decididas a desarrollar de forma orgánica, el entrenamiento y la tutoría interna es una forma poderosa y asequible de impulsar un desarrollo significativo y adaptado, combinando el aprendizaje formal con la experiencia en el trabajo. Su empresa puede tener programas existentes que pueden ser actualizados para tener en cuenta las diferentes necesidades y habilidades empresariales. El entrenamiento externo acreditado, en persona o a través de webinars, también puede ser un poderoso diferenciador.

Determinar qué oportunidades de aprendizaje pueden adaptarse a las necesidades y funciones de sus trabajadores. También puede explorar los grupos externos para obtener iniciativas de desarrollo más específicas o precisas. Las empresas externas ofrecen conjuntos de contenidos para adaptarse a los diferentes niveles de competencia, a menudo con elementos de video e interactivos.

Los programas de acreditación, en los que los profesionales trabajan mediante planes de desarrollo establecidos sobre un tema determinado y ganan insignias que significan niveles de competencia una vez que se han alcanzado los hitos, han demostrado tener éxito en muchas empresas, incluida la organización EY. Los temas pueden incluir habilidades de adaptación, como design thinking, junto con habilidades digitales y técnicas, incluyendo las utilizadas en la IA, IoT y ciberseguridad.

Conclusión

Para navegar por la incertidumbre y la disrupción que traen consigo las cambiantes condiciones del mercado y COVID-19, las empresas tendrán que asegurar una ventaja competitiva mediante el acceso a las habilidades capaces de ofrecer una transformación digital. La tecnología y los mercados evolucionan tan rápidamente que la perspectiva de tres años de nuestra encuesta se ve mejor como un indicador del presente extendido que como un futuro cercano, y la conclusión es obvia: las empresas deben dedicar recursos significativos a la recapacitación

  • Metodología de la encuesta

    TRUE Global Intelligence, la práctica de investigación interna de FleishmanHillard, realizó una encuesta online a 59 ejecutivos de petróleo y gas, que representaban diversos roles y geografías en nombre de EY. La encuesta se realizó en junio y julio de 2020.

Resumen

¿Hasta qué punto su empresa tiene un plan no sólo en el aspecto técnico del trabajo sino también en el aspecto de las habilidades? Sacar el máximo provecho de sus inversiones en tecnología requiere maximizar el valor de su gente. Un enfoque centrado en la persona vale la pena cuando más lo necesita: ahora y en el futuro.

Acerca de este artículo

Por Timothy Haskell

US Oil & Gas Leader, People Advisory Services

Consultor de transformación en toda la industria energética. Apasionado por la fuerza laboral en la era digital y el béisbol. Fascinado por la política. Esposo y padre.