7 minutos de lectura 2 abr. 2020
Mujer de negocios estudia el mercado financiero

Cinco respuestas de crisis en curso para las empresas de petróleo y gas

Por Andy Brogan

EY Global Oil & Gas Leader

Líder del sector de petróleo y el gas, orador y defensor de la industria, optimista, adicto a la música y ávido viajero.

7 minutos de lectura 2 abr. 2020
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Con un crecimiento de la demanda que probablemente se mantendrá estable durante el resto de 2020, las empresas de petróleo y gas deben pensar primero en la supervivencia.

He estado pensando en la reciente agitación de los mercados petroleros, lo que había detrás de ellos y cómo la situación podría resolverse. Es obvio que los precios actuales del petróleo no soportarán el barril marginal – el "barril extra" que fija el precio global. Podría tomar un tiempo para que el barril marginal importe mucho. El crecimiento de la demanda se paralizará (en el mejor de los casos) durante el resto del año, y los productores de bajo costo están apuntando más bien a los volúmenes y no al sostenimiento de los precios por el momento.

El acceso al capital se verá gravemente restringido y es probable que los productores sólo puedan invertir el efectivo que generen. Los gastos de capital y la exploración se reducirán drásticamente (y ya lo han hecho), tal vez más de lo que muchos dicen o cualquiera de nosotros espera. Aunque eventualmente las realidades económicas nos llevarán de vuelta a algo como la normalidad, nadie sabe cuánto tiempo tomará.

Como siempre, existe el riesgo de una reacción exagerada, de frenar demasiado la inversión y de no estar listo cuando las cosas cambien. Sin embargo, para tener una oportunidad de beneficiarse de la recuperación, las empresas necesitan sobrevivir. Esto significa que necesitan sacar el máximo provecho del capital que tienen. Teniendo esto en cuenta, además de las actividades de respuesta directa a la crisis que se han desplegado en todo el sector, aquí están las cinco respuestas comerciales que estamos viendo.

1. Gestionar la liquidez

La supervivencia es la primera prioridad, y en el entorno actual la supervivencia de los negocios significa liquidez. Ya hemos visto empresas que se centran en la previsión de efectivo a corto plazo con un enfoque mucho más agresivo en la gestión del capital circulante y la liquidez. Es probable que este enfoque continúe en el futuro previsible, aunque con el tiempo esperaríamos que pase de ser una labor intensiva en mano de obra a ser más impulsada por el proceso, digitalizada y automatizada.

La supervivencia es la primera prioridad, y en el entorno actual la supervivencia de los negocios significa liquidez.

Las empresas con un mayor apalancamiento ya han empezado a colaborar con sus proveedores de deuda. Los acreedores tendrán una capacidad limitada para absorber las pérdidas y las empresas que se acerquen a ellos primero con los planes más realistas probablemente obtendrán el mejor trato. Comenzar un diálogo proactivo con los acreedores sobre la posible reestructuración de la deuda tiene ahora sentido en estas circunstancias.

2. Reducir los costos y los gastos de capital

Se podría pensar que todo lo que se podía hacer se hizo durante la última crisis. Sin embargo, la tecnología de la digitalización ha avanzado sustancialmente desde donde estaba entonces, y ahora hay otra población de actividades de reducción de costos disponibles. Éstas suelen entrañar una cantidad significativa de cambios organizativos, lo que puede haber disuadido de su aplicación hasta ahora. Sin embargo, en la situación actual esta resistencia se ha evaporado.

Vemos un gran potencial de ganancias rápidas en herramientas que crean una "única fuente de verdad" a través de la cadena de valor del petróleo y el gas. Las ineficiencias se producen cuando hay incertidumbres sobre cuáles son exactamente los hechos o cuando hay un costo o tiempo innecesario en la comunicación de la información a través de la organización. Ese principio es especialmente importante en procesos complejos como la planificación de pozos, la programación del mantenimiento y el comercio de crudo, productos, gas y derivados.

Las complejas cadenas de suministros también son objetivos especialmente interesantes para la digitalización y la analítica de datos. Tener el equipo o el material adecuado en el lugar y el momento adecuados es una ciencia que requiere inversión y práctica, pero que se amortizará en gran medida y rápidamente.

Además, la escasez de capital hace que los costos fijos y las inversiones de una sola vez, no importa cuán económicas o beneficiosas sean, sean problemáticas. Muchas compañías de petróleo y gas todavía tienen el potencial de convertir los costos fijos en costos variables con servicios compartidos, soluciones de gestión y de subcontratación.

3. Consolidar

No todas las compañías sobrevivirán a este ciclo. Sabemos que el mercado está sobrecapitalizado en su conjunto, y hay dos maneras de mejorar la economía en ese tipo de entorno: reducir la capacidad y/o la competencia y reducir los costos. El acceso a la financiación y la necesidad de reestructurar la deuda harán más urgente la próxima ola de consolidación.

Todo proceso de consolidación comienza con un proceso de vigilancia y esto ya ha comenzado. ¿Quién tiene la estructura de costos más alta? ¿Dónde está la sinergia con los diversos objetivos de adquisición o fusión? ¿Cómo encaja con lo que ya se posee y cómo el portafolio de un objetivo complementa o llena los vacíos? Esta vez esperamos que los proveedores de capital sean despiadados al cuestionar si son los mejores propietarios de los activos que operan y que sean mucho más desapasionados al revisar las opciones de consolidación.

4. Proteger los flujos de ingresos

Cada dislocación del mercado crea un ganador y un perdedor en los contratos a largo plazo, y los perdedores estarán ansiosos por encontrar una forma de rehacer esos contratos. Los contratos de GNL ya se han convertido en los principales objetivos de la renegociación y a veces la mera amenaza de arbitraje es suficiente para animar a la parte que está del lado correcto del acuerdo a que se ponga sobre la mesa. Ya hemos visto lo suficiente para creer que cada contrato material será objeto de discusión en los próximos meses. La mejor defensa aquí podría ser una buena ofensiva. Inicie el proceso sabiendo de antemano dónde está el resto del mercado, lo que puede permitirse hacer, lo que sus competidores podrían hacer y lo que su contraparte piensa que puede conseguir en otro lugar.

5. Monetizar la volatilidad

Nadie sabe cómo va a resultar todo esto. En el tiempo que le toma a este ciclo, casi seguro que habrá fintas hacia la recuperación y reveses temporales. Así es como funcionan los mercados de productos básicos. Las compañías en nuestra industria están acostumbradas a eso, pero nuestros clientes no necesariamente.

Además de las oportunidades comerciales que han estado presentes en abundancia durante las dos últimas semanas, la volatilidad crea al menos otras dos oportunidades. Las empresas pueden hacer un mercado, comprando y vendiendo simultáneamente un producto básico a jugadores menos informados y conectados, ganando un margen de oferta y demanda. Las empresas también pueden ofrecer productos complejos de gestión de riesgos a los consumidores de productos básicos o a los productores con capacidades menos desarrolladas. Pueden almacenar esos riesgos o cubrirlos de manera oportunista, ganando nuevamente un margen. Dado que la gestión de ese tipo de empresas requiere como mínimo 1) la capacidad de barrer y procesar grandes volúmenes de información sobre el mercado y 2) la capacidad de medir y controlar los riesgos de manera muy sofisticada, sólo las empresas con funciones comerciales maduras y escalonadas podrán aprovechar plenamente esta oportunidad de mercado. Sin embargo, la cuestión de si se debe colaborar con estos actores y cómo hacerlo será una pregunta que todos deben responder.

Las cadenas de suministros deben prepararse para el impacto

Las empresas de servicios se verán especialmente afectadas en esta crisis. Nunca se han recuperado realmente de la anterior y las condiciones subyacentes (exceso de oferta y fragmentación del mercado) siguen ahí. Los mismos consejos les sirven, con mayor urgencia y algunos giros.

Había una expectativa de una ola de consolidación tras la última caída que nunca se materializó. Esta vez, la necesidad financiera podría forzar la cuestión, y la consolidación podría ir de la mano de la reestructuración financiera. Esta vez, la capacidad realmente necesita ser removida del mercado. El imperativo de hacer que los costos sean variables será especialmente importante a medida que el efectivo se vuelva escaso. Por último, las empresas de servicios tendrán que centrar su capital en las partes del mundo donde haya menos riesgo de que los proyectos no avancen. Eso significa costos bajos y plazos de entrega cortos.

Va a estar lleno de baches durante los próximos trimestres, y parece que la industria terminará la transformación que comenzó la última vez. Sin embargo, los requerimientos de energía a mediano plazo y la mezcla de energía en el mundo se verán (por el momento) similares a como se vieron al entrar en esta crisis, así que eventualmente se producirá un retorno a un mercado más "normal" impulsado por los fundamentos.

Resumen

No habrá un mercado de petróleo "normal" por un tiempo, y el camino hacia la recuperación será accidentado. Para absorber el impacto, las compañías deberían tomar las medidas necesarias para sobrevivir – ahora.

Acerca de este artículo

Por Andy Brogan

EY Global Oil & Gas Leader

Líder del sector de petróleo y el gas, orador y defensor de la industria, optimista, adicto a la música y ávido viajero.

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