¿Está preparado para el cambio o para reaccionar ante él?

Autores
Stephen Koss

EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

Apasionado por liberar el potencial de las personas y sus organizaciones. Amante de la música. Ciclista de montaña. Padre de dos hijos.

Regenia Sanders

EY Consulting US-Central Supply Chain and Operations Leader

Apasionada por el empoderamiento de las mujeres en la ingeniería y otros campos relacionados con los datos. Graduada por la Universidad de Auburn. Viajera del mundo y entusiasta de la aventura.

Kristina Albang

Consulting Managing Director, Ernst & Young Global Limited

Líder en la transformación de empresas y la gestión de riesgos. Apasionada por la diversidad y la inclusión para inspirar a otros a alcanzar su pleno potencial. Esposa y orgullosa madre de dos niños.

10 minutos de lectura 17 may. 2021

Preparar la empresa para el futuro requiere un esfuerzo coordinado y de colaboración. Nuestro caso de estudio hipotético pone de manifiesto los problemas reales que se plantean.

En resumen

  • Después de un año de disrupción, las organizaciones necesitan transformarse para crear resiliencia para sí mismas, para sus equipos y para toda la empresa.
  • Las decisiones relacionadas con el capital vinculado a las personas y a las cadenas de suministros tienen implicaciones de gran alcance para la agilidad y la capacidad de pivotar de una organización.
  • La transformación para la resiliencia es un deporte de equipo que requiere reconocer, comprender e impulsar un cambio que funcione para toda la organización.

Es un mundo cada vez más complejo. Incluso antes de la pandemia de COVID-19, las organizaciones se enfrentaban a desafíos que van desde la convergencia hasta la disrupción y un ritmo de cambio cada vez más acelerado, todo lo cual requiere respuestas igualmente complejas y multifacéticas. No es de extrañar que la transformación, es decir, la satisfacción de las demandas cambiantes del mercado mediante un verdadero cambio en la forma de operar, parezca igualmente desafiante.

Lo que sabemos a través de nuestro trabajo con los clientes es lo siguiente: la creación de valor sostenible requiere una respuesta coordinada. La digitalización por sí sola, por ejemplo, no hará realidad los objetivos estratégicos de una organización. La digitalización puede permitir la innovación a escala. Sin embargo, ni la digitalización ni la innovación a escala pueden producirse sin las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Y nada de esto importa si no se entiende y se anticipa lo que quieren los clientes, lo que nos lleva de nuevo a... la digitalización.

Por eso, la transformación que tantas organizaciones buscan para la creación de valor a largo plazo sólo puede lograrse cuando los miembros adecuados de la C-suite y sus equipos trabajan juntos de la manera correcta. Por supuesto, no hay dos organizaciones iguales. Pero los desafíos a los que se enfrentan y las dinámicas de equipo en las que se basan sus acciones comparten características comunes, y hemos descubierto que la mejor manera de dar vida a estas cuestiones es ofrecer una visión compuesta e ilustrativa de los problemas genuinos planteados por nuestros clientes. Esta serie de casos hipotéticos pretende hacer precisamente eso. Los personajes pueden ser hipotéticos, pero los problemas a los que se enfrentan son reales, al igual que las respuestas de nuestro panel de líderes de EY.

Un fabricante de electrodomésticos intenta pasar de reaccionar al cambio a prepararse para él

Nuestro primer caso de estudio hipotético se sumerge en los desafíos de un fabricante de electrodomésticos. Después de un año de disrupción inducida por una pandemia, el director de riesgos (CRO) de FooderFodder Appliance Manufacturing ha recibido la tarea de liderar un grupo de trabajo de transformación de la resiliencia para sacar a la organización del modo de crisis y preparar mejor el negocio para el futuro. Nuestra investigación muestra que para abordar eficazmente este desafío a menudo se requiere una perspectiva conjunta entre los riesgos, las operaciones y el talento, entre otras funciones de la empresa. Pero la dinámica entre el CRO, el director de la cadena de suministros (CSCO) y el director de recursos humanos (CHRO) pone de manifiesto los desafíos de la organización para conseguirlo.

El panel de líderes de EY, compuesto por Stephen Koss, EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader, Regenia Sanders, EY US-Central Consulting Supply Chain and Operations Leader, y Kristina Albang, EY Global Enterprise Resilience Leader, responden a continuación a los desafíos a los que se enfrenta FooderFodder y ofrecen recomendaciones para crear resiliencia en la organización.

Cualquier plan de riesgo o resiliencia debe ser lo suficientemente sensible como para evaluar todas las dependencias críticas y tener en cuenta la acumulación de múltiples riesgos en momentos de crisis.
Kristina Albang,
EY Global Enterprise Resilience Leader

            pareja tomando una imagen de una bandada de pájaros

1. El CRO se encuentra en una situación difícil

El CRO aprende por las malas que el hecho de que un riesgo sea improbable no significa que no vaya a ocurrir.

Joel Taskman se miró largamente en el espejo antes de su videollamada de las 8 de la mañana. Se sentía como si hubiera envejecido 10 años en 12 meses. Como CRO de FooderFodder Appliance Manufacturing, había perdido más el sueño que el pelo mientras su empresa se enfrentaba a una crisis, primero de falta de oferta y luego de aumento de la demanda.

Como fabricante mundial de electrodomésticos de cocina de calidad comercial, con una línea de electrodomésticos de lujo para el consumidor, Joel tenía las manos llenas antes de la pandemia para evaluar una serie de riesgos organizativos, operativos, de reputación, financieros, geopolíticos, normativos, de cambio climático, digitales, cibernéticos y de talento.

Joel y su equipo habían llevado a cabo una planificación de escenarios, desarrollando evaluaciones de riesgo para clasificar las 10 principales amenazas en función de su probabilidad e impacto, elaborando un plan orientado a mitigar esos riesgos. Pensó que la estrategia de riesgos de FooderFodder era sólida. Desgraciadamente, una pandemia mundial no figuraba en la lista de las 10 principales y aprendió de la manera más dura: el pasado suele ser un mal indicador de los riesgos futuros, la inteligencia de riesgos basada en datos es más importante de lo que él creía, y el hecho de que un riesgo sea improbable no significa que no vaya a ocurrir, o que tenga un impacto devastador.

Joel se sentó en su escritorio de pie, que ahora estaba casi siempre en posición sentada, se puso los auriculares y saludó a sus colegas que ya se habían unido a la llamada. Pensó que Sabrina de Haan, CSCO de FooderFodder, parecía cansada y un poco pálida, pero se lo guardó para sí.

Las cadenas de suministros conectadas digitalmente se basan en los datos y pueden reaccionar a los acontecimientos, permitiendo cambios casi en tiempo real.
Regenia Sanders,
Consulting US-Central Supply Chain and Operations Leader, Ernst & Young LLP

            bandada de pájaros sobre las ruinas del muelle oeste de brightons

2. El CSCO lucha por contener la crisis dentro de una crisis

El modelo lineal de la cadena de suministros "justo a tiempo" puede ser estupendo en los buenos tiempos, pero en los malos es muy vulnerable a las disrupciones.

Sabrina dio un sorbo a su cuarta taza de café, pensando que sería una buena idea reducir la cafeína cuando la crisis de la pandemia hubiera terminado. Pero hoy no. El director de producción de la fábrica europea de FooderFodder la había despertado poco después de las tres de la madrugada con otra petición de ayuda.

La demanda de su línea de panificadoras de alta gama volvió a dispararse y uno de sus principales proveedores de Asia-Pacífico sólo había enviado una parte de las piezas necesarias para mantener el siguiente turno. Era la tercera vez en una semana, entre las innumerables veces de los últimos meses, que el proveedor se quedaba corto. El jefe de producción ya había cambiado el programa de producción de la planta cuatro veces en un día y no sabía qué hacer.

Aunque su llamada con Joel y Maha Menon, CHRO de FooderFodder, debía centrarse en dónde ir a continuación y cómo crear resiliencia en la organización basándose en las lecciones aprendidas, Sabrina sintió que todavía había mucho que hacer ahora para pensar en lo que sigue. "Culpo a las malditas redes sociales", dijo al explicar la crisis actual. "¿Cómo podemos seguir el ritmo de los cambios en la demanda de los clientes cuando cada nuevo video en las redes sociales glorifica la adicción al DIY gastronómico?".

"Y luego está la remodelación", añadió Joel.

Sabrina suspiró audiblemente. "Pensé que cuando la pandemia llegara y todo el mundo se encerrara, no tendríamos ninguna demanda. Y aunque nuestras cifras de electrodomésticos comerciales han disminuido, no podemos fabricar lo suficiente para satisfacer la demanda de todas las renovaciones de cocinas residenciales que se están llevando a cabo en todo el mundo. Los departamentos de ventas y marketing se envían mensajes de texto y de correo electrónico constantemente con el número de consumidores que estamos decepcionando — o perdiendo — porque no estamos cumpliendo sus expectativas de personalización, predicción o entrega".

Los líderes de FooderFodder querrán crear una estructura y una cultura menos verticalista y más colaborativa.
Regenia Sanders,
Consulting US-Central Supply Chain and Operations Leader, Ernst & Young LLP

            pájaros al atardecer tomados desde el muelle del palacio de brighton

3. El pensamiento a corto plazo reduce las esperanzas de los CHRO de contar con una fuerza laboral ágil

Las reacciones precipitadas a la disrupción en una fase temprana dificultan que la organización pueda pivotar rápidamente para satisfacer la demanda más adelante.

Maha pensaba con cierta frustración en cómo la falta de visibilidad integral de la segmentación de clientes, los datos y la cadena de suministros le había creado un dolor de cabeza de personal tras otro.

Al comienzo de la pandemia, la producción se detuvo, primero porque la empresa no podía obtener las materias primas o las piezas que necesitaba de terceros proveedores, y luego — lo que es más importante en su opinión — porque turnos enteros de trabajadores empezaron a enfermar o se negaron a ir a trabajar porque la empresa no podía conseguir suficiente equipo de protección personal. Lo mismo ocurría con los centros de distribución de FooderFodder, lo que provocaba que no hubiera suficiente mano de obra para sacar a la calle los productos que podían terminar.

El COO y el CFO respondieron despidiendo inmediatamente al 50% de los trabajadores de producción, logística y cumplimiento para mitigar el impacto financiero negativo previsto. Dos meses más tarde, el equipo de recursos humanos de Maha no podía contratar personal con la rapidez suficiente para satisfacer la demanda de sus clientes minoristas o de su propia plataforma de comercio electrónico directa al consumidor, que seguía presentando problemas. Doce meses más tarde, seguían intentando ponerse al día.

Y aunque el COO acababa de avisar de que podría producirse una nueva ronda de despidos una vez instalados los nuevos sistemas de robótica, automatización del taller y del almacén, Maha no contuvo la respiración. Al ritmo que llevaban IT y las operaciones, pasarían años antes de que las plantas y los centros de distribución de FooderFodder estuvieran automatizados hasta el punto de que tuviera que volver a enviar avisos de despido — momento en el que esperaba contar con una estrategia de recapacitación y mejora de las competencias para transformar a los trabajadores que tenían en los que necesitarían en el futuro.

Por su parte, Charles Kumbo, CEO de FooderFodder, indicó que, dado que la implantación de las vacunas iba tan bien, quería que el personal de las oficinas volviera a sus torres del centro de la ciudad lo antes posible. Maha sugirió que un modelo de trabajo híbrido podría ser el camino a seguir, ya que no todo el mundo se iba a sentir cómodo volviendo a un entorno de oficina, pero a Charles no le interesaba mucho su opinión al respecto. Todo lo que dijo fue "hazlo".

Si nos centramos en lo que los seres humanos necesitan para rendir al máximo, lo ayudaremos a definir los cambios organizativos para lograr la resiliencia en toda la empresa.
Stephen Koss,
EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

4. Las relaciones reforzadas durante la pandemia comienzan a deteriorarse

La falta de resiliencia individual crea una desconexión entre los ejecutivos de la C-suite cuando intentan crear resiliencia en toda la empresa

Sabrina estaba explicando sus problemas con la cadena de suministros cuando Joel la interrumpió bruscamente: "Sab, entiendo lo que dices, pero estamos aquí para hablar de lo que sigue, no del ahora".

Sabrina odiaba que la llamaran Sab. "Con todo el respeto, Joe," Sabrina contestó de manera punzante, "Podríamos haber tenido una conversación sobre lo que sigue, si hubiéramos anticipado los riesgos con los que estamos lidiando ahora mismo — o tuviéramos algún tipo de plan de continuidad de negocio o de recuperación de desastres para ayudar a abordar las cosas antes de la pandemia. Pero hasta que no tengamos resueltos los riesgos de "ahora", no veo cómo podemos pasar a "lo que sigue".

"Y", replicó Joel con dureza, "si hubieras avanzado más rápido hacia una cadena de suministros en red en lugar de seguir con los silos lineales, como sugirió mi última evaluación de riesgos, podrías haber controlado mejor los problemas de tu cadena de suministros".

"Lo intenté", dijo Sabrina, "pero no conseguí ni el presupuesto ni los recursos informáticos necesarios para ponerlo en marcha, así que nos quedamos con nuestros sistemas desconectados y locales, frente a la inversión en soluciones en la nube que yo había solicitado. Hablando de eso, ¿por qué nuestro estimado CIO no está en esta llamada?"

"Sabes", dijo Maha, "sigo oyendo a los dos hablar de este modelo de riesgo o de ese plan de escenarios o de un plan de transformación digital que no puede despegar, pero en ningún momento te he oído mencionar a la gente — a nuestra gente."

"No estoy muy seguro de a dónde quieres llegar con esto, Maha..." Sabrina comenzó a decir.

"... O lo que tiene que ver nuestra gente con la resiliencia", añadió Joel. "Hablamos, o al menos se supone que hablamos, de resiliencia organizativa para poder adelantarnos a los riesgos".

"¿Pero no crees que la resiliencia organizativa debe empezar por la resiliencia individual? ¿Con la salud y el bienestar de nuestra gente?" preguntó Maha.

"Bueno, por supuesto que queremos asegurarnos de que nuestra gente está sana y salva", dijo Joel de manera espontánea. "Pero la junta directiva ha exigido que dejemos de pensar en la crisis y demos prioridad a la capacidad de resiliencia de la empresa. Charles me ha encargado que elabore un plan de resiliencia de la empresa y tiene que informar a la junta de nuestros progresos a finales de mes. Ahí es donde debe estar nuestra atención".

"Ahí es donde debe estar tu atención, Joel", dijo Sabrina. "Voy a estar ocupada apagando incendios hasta que consiga algo de presupuesto para trasladar nuestro modelo de cadena de suministros al siglo XXI".

Y con eso, Sabrina dejó la videollamada.

"Entonces, ¿nos vemos la próxima semana?" le preguntó Joel a Maha.

"Nos vemos la semana que viene", respondió Maha.

Pregunta: ¿Cómo puede FooderFodder invertir el ciclo de vida de la gestión de crisis para poder prepararse para el cambio en lugar de reaccionar ante él?

5. Invertir el estilo de vida de gestión de crisis de FooderFodder

Tres líderes de EY centrados en las personas, la cadena de suministros y el riesgo ofrecen sus perspectivas sobre los desafíos a los que se enfrentan los ejecutivos de FooderFodder.

Stephen Koss, EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

Creo fundamentalmente que para lograr la resiliencia empresarial las organizaciones deben hablar primero de la resiliencia individual. Tanto Joel como Sabrina parecen agotados y, en ese estado, nunca pueden rendir al máximo. Por su parte, Maha se siente frustrada por el hecho de que el personal de FooderFodder parece ser una idea tardía para gran parte de la C-suite. La salud física y mental son elementos fundamentales para la resiliencia.

Maha debe centrarse en el diseño de lo que las personas necesitan para rendir al máximo y trabajar hacia fuera para diseñar los cambios organizativos que lo apoyen. Estos elementos organizativos pueden girar en torno al equilibrio de la capacidad de trabajo en los equipos, a si están equipados con las habilidades y capacidades adecuadas para desempeñar su función, a las actitudes y motivaciones correctas, a los marcos de rendimiento y a la cultura y el entorno de trabajo, que se establece a través de los comportamientos de liderazgo. Mantener su enfoque en lo que los seres humanos necesitan para rendir al máximo proporcionará a FooderFodder los cambios organizativos para lograr la resiliencia en toda la empresa.

Mis recomendaciones para FooderFodder son:

  • Cerrar la brecha de la empatía

    Algunos miembros de la C-suite de FooderFodder, empezando por el CEO, querrán considerar cómo pueden cerrar la brecha de empatía. La característica de liderazgo de la empatía siempre ha sido conocida por su importancia, pero nunca más que ahora. Los empleados responden mejor cuando los líderes demuestran su propia humanidad siendo empáticos y demostrando preocupación por su gente. También aprecian la honestidad y la autenticidad. El enfoque en la empatía puede ayudar a mejorar la cultura organizativa y la resiliencia.

  • Trabajar con el CRO y el CSCO para cerrar la brecha de habilidades

    FooderFodder no estaba preparada para la disrupción o la innovación digital en la cadena de suministros. Sin embargo, a medida que Sabrina haga evolucionar la cadena de suministros de la empresa, aumentarán las carencias de competencias, lo que perjudicará a su negocio si no se aborda de forma proactiva. Al mismo tiempo, la organización de riesgos de Joel necesitará mejorar sus habilidades, ya que el proceso para identificar y cuantificar los riesgos y el plan de escenarios está automatizado y basado en datos. Muchos de los miembros del equipo tendrán que cambiar su mentalidad para analizar conjuntos de datos complejos y tomar decisiones más estratégicas e informadas. Maha querrá ayudar a Joel y a Sabrina a crear mapas de capacidades para evaluar las habilidades actuales de la fuerza laboral, desarrollar programas de aprendizaje innovadores para recapacitar y mejorar las habilidades de los empleados de FooderFodder, organizar experiencias de aprendizaje y cultivar una cultura de crecimiento, curiosidad y aprendizaje. Contar con equipos con las habilidades y capacidades adecuadas mejora la resiliencia.

  • Establecer un enfoque de equipo ágil

    Durante la pandemia, las estructuras organizativas fueron un impedimento aún mayor para el cambio. Las organizaciones de mayor rendimiento asumieron este desafío para cambiar a prácticas de trabajo más colaborativas que les ayudaran a acelerar el rápido cambio necesario para responder. A medida que la crisis disminuye, existe el riesgo de que algunas organizaciones vuelvan a adoptar un enfoque de trabajo más tradicional. Para ayudar a mitigar este riesgo en FooderFodder, Joel y Maha podrían considerar la posibilidad de crear un equipo ágil que atraviese los silos y permita una mayor productividad. Los equipos ágiles pueden ayudar a equilibrar la carga de trabajo de forma dinámica, lo que puede mejorar la capacidad de resiliencia de los individuos y sus equipos. Sin embargo, es importante tener en cuenta que alguien, probablemente el CRO, tendrá que ser claramente responsable y estar facultado para impulsar el esfuerzo de transformación empresarial.

Regenia Sanders, EY US-Central Consulting Supply Chain and Operations Leader

La reinvención de la cadena de suministros es un proceso, no un proyecto. En una época de continuas disrupciones, como la que vive Sabrina de Haan, el único camino para cumplir los objetivos de FooderFodder es seguir evolucionando hacia una cadena de suministros con capacidad de respuesta.

Mis recomendaciones para Sabrina serían:

  • Poner al ser humano en el centro de su cadena de suministros

    Los líderes de FooderFodder querrán crear una estructura y una cultura menos descendente y más colaborativa. Querrán capacitar a sus trabajadores para que participen en el desarrollo de soluciones que faciliten su trabajo con la adopción de tecnología. Es un estribillo familiar: la tecnología hará que las cosas sean posibles; el talento las hará realidad. Sabrina se centra en la necesidad de la tecnología para reinventar su cadena de suministros. Pero para aprovechar plenamente el poder de las inversiones digitales, FooderFodder tendrá que reevaluar sus estructuras organizativas para organizarse de manera que apoyen la velocidad de la innovación. Sabrina querrá trabajar estrechamente con Maha para evaluar la fuerza laboral con planes para desarrollar el dominio interno, impulsar la adopción de nuevas tecnologías habilitadoras y resolver la brecha de talento de la cadena de suministros a través de la formación cruzada, la mejora de las habilidades y la reutilización.

  • Cambiar la aguja de las prioridades de inversión

    Sabrina alude al hecho de que ha estado intentando conseguir presupuesto y recursos de IT para mover la aguja de la transformación digital en la cadena de suministros. Una cadena de suministros "justo a tiempo", si bien es estupenda en tiempos de bonanza, es muy vulnerable a las disrupciones en tiempos de crisis. Además, los procesos actuales de la cadena de suministros tienden a tener demasiada deuda técnica operativa, lo que da lugar a retrasos en la automatización, proyectos robóticos y de IT, y soluciones basadas en las personas que aumentan el riesgo de una resiliencia empresarial insuficiente. Sabrina tendrá que trabajar estrechamente con Joel para construir un caso de negocio que demuestre la necesidad urgente, incorpore los riesgos y cuantifique el impacto, así como las oportunidades y el retorno de la inversión de aprovechar las tecnologías digitales para reinventar la cadena de suministros.

  • Reunir información para mejorar la toma de decisiones

    Sabrina haría bien en dotarse de una herramienta de seguimiento que utilice datos y análisis para analizar toda la cadena de suministros de FooderFodder. Como requisito previo, o de forma simultánea, la empresa tendrá que invertir en una estrategia de datos. En combinación con la tecnología de inteligencia de riesgos que Joel está implementando para anticipar los riesgos y el impacto en la cadena de suministros, Sabrina debería ser capaz de identificar los puntos críticos de su cadena de suministros. Esta inteligencia también proporcionará a Sabrina una mayor comprensión de las necesidades de los clientes de FooderFodder mediante la segmentación y la adopción de técnicas de previsión más sólidas que tengan en cuenta otras señales de la demanda, como la información de los puntos de venta, los impulsores del mercado y las preferencias de los clientes, en lugar de basarse únicamente en la demanda histórica.

  • Obtener visibilidad de principio a fin en toda la cadena de suministros y las operaciones

    Sabrina necesita visibilidad de principio a fin para mejorar la capacidad de respuesta a los cambios en la oferta y la demanda provocados por disrupciones en toda la cadena de suministros. Podría tratarse de riesgos en la base de suministros, picos en las demandas de los clientes, disrupciones en los desafíos de cumplimiento, limitaciones de capacidad en la fabricación, problemas de calidad o escasez de mano de obra. Con una mayor visibilidad, Sabrina podría haber tenido una imagen más clara de las interdependencias de la cadena de suministros, y Joel podría haber presionado para lograr un mejor equilibrio entre ser eficiente y tener suficiente margen de maniobra en la cadena de suministros para hacer frente a eventos impredecibles cuando surjan. Sabrina también habría sido capaz de señalar a los proveedores y vendedores vulnerables antes de que surgieran los problemas de los proveedores. Las tecnologías de torre de control y gemelo digital pueden ayudar. La tecnología de torre de control aprovecha la IA y el aprendizaje automatizado para anticiparse y reaccionar instantáneamente a las disrupciones de la cadena de suministros. La tecnología de gemelos digitales permitirá a Sabrina construir un modelo virtual de la cadena de suministros física. Esto puede ayudarla a mejorar la planificación de escenarios, optimizar la cadena de suministros y facilitar la planificación de la continuidad en tiempos de crisis.

  • Pasar de una cadena de suministros lineal a otra en red

    Históricamente, las cadenas de suministros, como la de FooderFodder, han seguido el modelo tradicional de planificar, abastecerse, fabricar y entregar, en el que la conectividad digital con los clientes era limitada. Cada vez más, se ha producido una transición de las cadenas de suministros lineales a las cadenas de suministros en red. Estas cadenas de suministros conectadas digitalmente se basan en los datos y pueden reaccionar a los acontecimientos en tiempo real. Los datos se comparten en la nube o se integran directamente con los proveedores para permitir una mejor colaboración y visibilidad de la cadena de suministros. Sin embargo, para que FooderFodder se plantee este tipo de transición, tendrá que realizar cambios fundamentales en la forma de emplear la gobernanza de los datos, pensar en su estrategia de la cadena de suministros, en las operaciones de la cadena de suministros y en la materialidad de la cadena de suministros.

Kristina Albang, EY Global Enterprise Resilience Leader

Si el CRO de FooderFodder puede mirar más allá de la gestión del riesgo para construir la confianza de los stakeholders y replantear los riesgos en oportunidades, la empresa tiene la oportunidad de reposicionarse para la creación de valor a largo plazo. Pero primero, el CRO tiene que conseguir que la C-suite deje de jugar al control de daños y se dedique a reimaginar el negocio para que la empresa tenga la agilidad necesaria para prosperar sin importar la situación.

Mis recomendaciones para Sabrina serían:

  • Convertir la incertidumbre en oportunidad

    Esto requiere modernizar la función de gestión de riesgos para aprovechar la inteligencia de riesgos basada en datos y la planificación de escenarios para predecir y cuantificar riesgos emergentes (al alza, a la baja, externos) en toda la cadena de valor. Para ello, Joel querrá empezar por alinear el propósito y las prioridades estratégicas de la organización con la gestión de riesgos, de modo que pueda apoyar la toma de decisiones basada en el riesgo. También tendrá que trabajar con el CFO y el CIO para asegurar el presupuesto de inversión en tecnología para automatizar el ciclo de vida de la gestión de riesgos e implementar la supervisión continua de los riesgos vinculados a sus prioridades estratégicas. La tecnología de inteligencia artificial (IA) ayudará. Sin embargo, Joel también tendrá que cambiar su mentalidad y pasar de identificar y clasificar los 10 principales riesgos a determinar los 1.000 o más riesgos que más importan a FooderFodder. Al anticiparse a las disrupciones y sus impactos, la empresa puede convertir los riesgos en oportunidades, estimular la innovación y replantear el futuro de la empresa para satisfacer las expectativas cambiantes.

  • Preparar de forma proactiva a la organización para las disrupciones con el fin de minimizar el impacto

    El hecho de que FooderFodder no tuviera un plan de continuidad de negocio, recuperación de desastres o gestión de crisis fue un claro fallo por parte de Joel. De haber contado con estos planes, el CRO y su equipo habrían podido poner a prueba de forma rutinaria las decisiones críticas y las dependencias críticas, las estrategias de recuperación alternativas y la planificación de escenarios, y actualizar o ajustar según fuera necesario. Esto no puede ser un ejercicio de marcar la casilla. Cualquier plan, y las pruebas asociadas, deben ser lo suficientemente sensibles como para evaluar todas las dependencias críticas y tener en cuenta la acumulación de múltiples riesgos en momentos de crisis. La capacidad de resiliencia de la empresa no puede comenzar hasta que las organizaciones tengan un plan claro — y lo ejecuten — para volver a la normalidad.

  • Emprender una transformación de confianza

    Una vez que la organización haya construido un mejor motor de inteligencia de riesgos para identificar los riesgos y las oportunidades, necesitarán una mejor manera de gestionar la resiliencia del cambio para anticiparse a los riesgos y diseñar controles en los nuevos productos, servicios, experiencias de los clientes y modelos de negocio, de manera que cualquier novedad que esté orientada al cliente sea de confianza. FooderFodder también necesitará la gestión de riesgos del programa (PRM), que acompaña a cualquier transformación de gran envergadura, para que Joel pueda mantener el programa de transformación a tiempo, dentro del presupuesto y aportando valor para el nivel de inversión.

Resumen

Las organizaciones que buscan crear una fuerza laboral, una empresa y un ecosistema resilientes requieren un esfuerzo de equipo coordinado entre el riesgo, las operaciones y la cadena de suministros, y los recursos humanos. Al poner a los seres humanos en el centro de cualquier iniciativa de resiliencia, avanzando la tecnología a velocidad e innovando a escala, las organizaciones pueden pasar de sobrevivir a prosperar.

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EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

Apasionado por liberar el potencial de las personas y sus organizaciones. Amante de la música. Ciclista de montaña. Padre de dos hijos.

Regenia Sanders

EY Consulting US-Central Supply Chain and Operations Leader

Apasionada por el empoderamiento de las mujeres en la ingeniería y otros campos relacionados con los datos. Graduada por la Universidad de Auburn. Viajera del mundo y entusiasta de la aventura.

Kristina Albang

Consulting Managing Director, Ernst & Young Global Limited

Líder en la transformación de empresas y la gestión de riesgos. Apasionada por la diversidad y la inclusión para inspirar a otros a alcanzar su pleno potencial. Esposa y orgullosa madre de dos niños.