¿Cómo están prosperando las organizaciones a través de la disrupción? ¿Cómo están prosperando las organizaciones a través de la disrupción?

1 minutos de lectura 4 abr. 2018

Un informe de la Unidad de Inteligencia de The Economist, patrocinado por EY, muestra que las organizaciones deben aceptar la disrupción para prosperar.

La influyente teoría de la innovación desestabilizadora, articulada por primera vez hace 20 años por el profesor Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard, se ha convertido en el centro de atención últimamente.

  • ¿Cuáles tipos de innovación son realmente disruptivos?
  • ¿Es el bajo coste la única base para los modelos de negocio establecidos?
  • ¿Son sólo las personas externas capaces de hacer esto?

Los académicos pueden estar en desacuerdo sobre la terminología y la forma en que la práctica encaja con la teoría, pero los líderes empresariales de todos los sectores son muy conscientes de que los modelos establecidos se ven cada vez más amenazados por el cambio tecnológico.

En la definición clásica de innovación disruptiva de Christensen, los desafíos emergentes utilizan la tecnología para ofrecer alternativas más baratas a los productos o servicios convencionales. La disrupción también puede ocurrir cuando se introducen medios más convenientes para obtener productos y servicios. Cualquiera que sea el negocio, hay disruptores y personas afectadas por la disrupción.

Los disruptores suelen ser recién llegados, y los que son afectados por la disrupción son a menudo los grandes actores establecidos en un mercado, a veces incluso los líderes (como Blockbuster en vídeos).

Sin embargo, como lo demuestra esta investigación, los titulares no están predestinados a ser víctimas. Apagados por la rapidez con la que los nuevos modelos de negocio, impulsados por la tecnología, pueden arraigar y los líderes pueden ser destronados, las empresas de todos los tamaños están ahora constantemente en busca de tendencias disruptivas, y muchas buscan ser disruptivas por derecho propio.

Escalador poniendo tiza en las manos en preparación para la escalada
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Capítulo 1

Mantenerse a la vanguardia de la Disrupción

Disrupción desde fuera, desde dentro y en asociación

Los líderes de empresas establecidas que buscan ser disruptivas están desafiando a sus equipos de gestión y fuerza de trabajo a que revisen sus productos y procesos, y a que busquen enfoques innovadores fuera de las paredes tradicionales de la empresa.

  • En servicios financieros, BBVA, un banco español, se ha asociado y ha adquirido start-ups de "fintech" en Europa y Estados Unidos en áreas que van desde la gestión de efectivo hasta los arreglos interbancarios.
  • En el sector automotriz, Volvo Car, Renault-Nissan, Audi y otros fabricantes de equipos originales han unido sus fuerzas con empresas tecnológicas en diferentes iniciativas para desarrollar el "automóvil conectado".

En iluminación, electrodomésticos y tecnología médica, GE y Philips han liderado iniciativas de innovación abierta para desarrollar nuevos productos y mejorar los ya existentes.

Disrupción a través de asociaciones y estrategia y transacciones

Las estrategia y transacciones han sido uno de los métodos que han empleado los operadores tradicionales para adquirir posibles disruptores y obtener acceso a su tecnología.

En el 2015, BBVA adquirió una participación en la banca en línea británica, Atom y otra en Holvi, con sede en Helsinki a principios de 2016.

Según se informa, GE ha reservado 10.000 millones de dólares para financiar la compra de empresas digitales más pequeñas durante los próximos tres años.

En otros casos, como en el sector hotelero que ya es altamente disruptivo, los actores establecidos han estado adquiriendo rivales – para ganar escala, como por ejemplo la compra de Starwood por parte de Marriott, o para establecerse como actores en línea en segmentos de nicho de mercado, como en el acuerdo de Accor para Onefinestay.

Los grandes actores también se han abierto más a las asociaciones, con organizaciones dentro y fuera de sus industrias, para tratar de mantenerse por delante de los ágiles competidores digitales.

Compartir el coche es un buen ejemplo. Ford, por ejemplo, ha contratado desarrolladores de aplicaciones, propietarios de aparcamientos, proveedores de seguros, instituciones financieras y ayuntamientos en un plan para que los coches de Ford estén disponibles para su alquiler en Londres. Sus rivales BMW, Daimler, Honda y otros están llevando a cabo programas similares de coche compartido en Europa y otros lugares.

Del mismo modo, la alta dirección a veces puede utilizar las adquisiciones y las asociaciones para sacudir las cosas internamente mediante la importación de las prácticas y actitudes empresariales deseadas.

Sin embargo, con mayor frecuencia, la adquisición o alianza permanece separada de la actividad principal; puede resultar eficaz para superar desafíos peligrosos, pero hace poco para alterar la cultura predominante.

Disrupción desde el interior

Algunas empresas responden a la disrupción de forma más radical–, alterando su propio modelo de negocio.

La compañía eléctrica italiana Enel intenta hacer precisamente eso renunciando a cualquier otra inversión en la generación a carbón y reorientando su inversión futura hacia fuentes de energía renovables como la eólica y la solar.

La empresa china de electrónica de consumo y electrodomésticos Haier, por otro lado, está en proceso de reorganizar una estructura jerárquica en varias "microempresas" más pequeñas que compiten entre sí para diseñar, construir y distribuir los productos de la empresa; también competirán por personal y financiación de inversiones.

Sólo el tiempo dirá si esta disrupción interna ayudará a las organizaciones a hacer frente al desafío.

Nadadores corriendo hacia el mar
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Capítulo 2

Cuatro preguntas para ayudarle a prosperar en la era de la Disrupción

La complacencia puede ser su mayor enemigo

Pregunta 1: ¿Puede usted ver venir la Disrupción?

De los ejecutivos encuestados por la Unidad de Inteligencia de The Economist, la mayoría cree que sus organizaciones están siendo más reactivas que proactivas cuando se trata de disrupción. Pero, afortunadamente, la mayoría de las organizaciones están empezando a aceptar el reto al reconocer que la disrupción pueden venir de cualquier parte y que necesitan prepararse.

¿Qué debe hacer su organización para aprovechar el lado positivo de la Disrupción?

A pesar de las grandes promesas que la disrupción podría traer, la mayoría de las compañías todavía le temen. El informe reveló que seis de cada diez ejecutivos creen que sus directivos consideran que la disrupción es una amenaza y no una oportunidad. El mismo número de ejecutivos también dicen que sus organizaciones están reaccionando a las fuerzas disruptivas, en lugar de ser las que conducen o están a la cabeza del juego.

Dado el rápido ritmo del cambio, este enfoque de esperar y observar podría resultar fatal. Las organizaciones deben esforzarse por aceptar la disrupción como una oportunidad. Afortunadamente, muchas organizaciones lo están haciendo. Más del 60% está invirtiendo financieramente en una estrategia de disrupción, y el mismo número ha creado, o está considerando crear, un nuevo papel para centrarse exclusivamente en la disrupción.

La tecnología no es el mayor impulsor de la disrupción

La tecnología es un gran facilitador de la disrupción, pero no es en sí misma el mayor impulsor–, a pesar de lo asumido por la mayoría de la gente. El informe de la Unidad de Inteligencia de The Economist (EIU, por sus siglas en inglés) descubrió que los cambios regulatorios son vistos por el 29,3% de los ejecutivos como el mayor factor de disrupción, particularmente por aquellos en el sector financiero fuertemente regulado.

El 26,4% de los ejecutivos considera que cambiar el comportamiento de los clientes es el segundo mayor impulsor –aunque es el primero entre los encuestados del sector de cuidados de salud–, mientras que el tercer mayor impulsor es la burocracia, con un 21,8%.

Aunque la tecnología sólo se considera el cuarto factor de disrupción más importante, con un 21,4%, influye en gran medida en las revisiones regulatorias y estimula nuevos patrones de comportamiento de los clientes.

No te olvides de la vieja generación

Posiblemente bajo su propio riesgo, las empresas centran demasiada atención en las generaciones más jóvenes de clientes como para dar señales de tendencias futuras. Sin embargo, el informe de la EIU encontró que el llamado"mercado de plata", los mayores de 60 años, tiene más probabilidades de tener un potencial disruptivo. Los ejecutivos de la salud son particularmente conscientes de esto, con un 86% creyendo que la generación de personas mayores será una fuente mayor de interrupción que las tecnologías emergentes tales como el Internet de los objetos y el análisis de datos.

Pregunta 2: ¿Está buscando fuera de su industria?

A medida que la disrupción desafía el status quo de las organizaciones, las industrias están empezando a converger, y esto está afectando a los modelos de negocio.

¿Qué debe hacer su empresa para prepararse para la convergencia?

Los modelos de asociación pueden prepararlo para la disrupción

Con la disrupción que provocan cambios rápidos en el mundo empresarial, las empresas recurren cada vez más a las asociaciones, incluidas las alianzas estratégicas, los consorcios y las grandes empresas que colaboran con los competidores. La EIU descubrió que el 31,9% de las organizaciones habían formado una alianza estratégica con una empresa de su sector, mientras que el 25,8% se había asociado con una empresa de fuera de su sector. Además, el 21,1% se ha comprometido con empresas disruptivas como parte de un programa formal de emprendimientos corporativos, lo que revela su determinación de aceptar y aceptar la disrupción

Esté preparado y dispuesto a cambiar su modelo de negocio

Dado que los líderes empresariales buscan cada vez más asociaciones multisectoriales, se producirán cambios inevitables en los modelos de negocio establecidos. Esta tendencia ya está causando disrupción en los servicios financieros, debido a la innovación disruptiva de las fintechs. También es visible en el sector de cuidado de la salud, donde tanto los titulares como las startups están aprovechando los grandes datos y las tecnologías de consumo para mejorar la atención al paciente y resolver los problemas médicos.

Es probable que esta convergencia traiga consigo disrupción en la industria energética, que hasta ahora se ha librado en gran medida de ella, con nuevos modelos de negocio como la distribución de energía a pequeña escala y los productos de energía renovable.

Persona que se aleja de encender fuegos artificiales

6 de cada 10 altos ejecutivos ven la disrupción como una amenaza.

Pregunta 3: ¿Está su organización comunicando claramente su propósito?

La clara articulación de un propósito resonante juega un papel importante en el impulso de una cultura organizacional de innovación disruptiva.

Los empleados de las empresas innovadoras realmente quieren innovar de forma continua y activa – no necesitan ser forzados por los requisitos y obligaciones de su trabajo. Su pasión se nutre a través de un propósito organizacional fuerte, creíble y claramente establecido – uno que cree un mayor compromiso que los puramente económicos. El dinero puede motivar a los empleados hasta cierto punto.

Aunque las competiciones internas, los espacios de "trabajo profundo" y los incentivos materiales contribuyen positivamente a fomentar una cultura de innovación disruptiva, la capacidad de la dirección para articular un propósito claro lo hace aún más. La mayoría de los ejecutivos valoran el potencial del propósito para fomentar la innovación, ya que el 61,4% cree que tener un propósito, uno que incluya tanto objetivos comerciales como sociales, hace que una organización sea más innovadora.

Pregunta 4: ¿Está luchando contra la complacencia?

Los ejecutivos deben superar sus sesgos cognitivos y reconocer que todas las industrias se verán eventualmente afectadas por la disrupción en un grado u otro. Y aquellas organizaciones que realmente entienden la necesidad de prepararse y adaptarse deben reconocer que no existe una solución única para hacer frente a la disrupción

No existe ningún modelo de negocio o producto con tecnología a prueba de tontos que pueda crear disrupción definitiva hacia sus rivales – ni existe un método garantizado para que un líder de mercado tradicional se defienda de los usurpadores.

Los éxitos empresariales inmediatos, que no garantizan los futuros, no deben conducir a la complacencia. La disrupción no perdonará a las organizaciones, ni siquiera a las exitosas, que se relajan y se vuelven complacientes. La innegable realidad de la disrupción significa que incluso la organización y la industria más arraigadas tendrán que estar continuamente en guardia y listas para adaptarse.

Los corredores sonríen y usan mantas de aluminio después de terminar la carrera.
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Capítulo 3

Cuatro áreas clave de éxito disruptivo

Adaptarse a la disrupción requiere una perspectiva de gestión que abarque y no se resista.

Está claro de las dos últimas décadas de rápido cambio empresarial,que lejos del éxito de todos los desafíos digitales, los operadores tradicionales están condenados a la decadencia.

La Unidad de Inteligencia de The Economist ha identificado cuatro áreas de particular importancia:

  • Liderazgo – El cambio transformacional de cualquier tipo siempre debe ser comunicado desde arriba, incluso si es impulsado desde abajo. La junta, la C-suite y otros altos directivos deben cantar desde la misma hoja del himno. Si la adaptación a la interrupción implica una estrategia para el cambio, un ejecutivo o líder de alto nivel debe ser el propietario de la misma.
  • Cultura y propósito – Los empleados deben querer experimentar e innovar, en lugar de ser dirigidos a hacerlo. Cambiar las actitudes puede llevar mucho tiempo, pero la dirección puede acelerar el proceso mediante la creación de incentivos y la eliminación de barreras estructurales obvias para la colaboración en equipo. Igual de importante es articular un sentido de propósito – valores que los empleados aceptan con entusiasmo y les hacen querer innovar.
  • Clientes - Las empresas tienden a ver a la competencia como la fuente de la disrupción. Pero los clientes son a menudo la fuerza motriz, especialmente cuando se trata de tecnología digital. Las empresas deben ser capaces de detectar los cambios emergentes en el comportamiento de los clientes, modelar su impacto potencial y estar preparadas para cambiar los productos o los modelos de ingresos en consecuencia.
  • Tendencias - Del mismo modo, las empresas deben ser capaces de ver a través del ruido de la industria e identificar las tecnologías que tienen una oportunidad real de ganar el favor de los clientes. Hay mucho más involucrado en esto que adivinar o simplemente cubrir sus apuestas.

Ya sea que las respuestas impliquen o no adquisiciones, asociaciones o trastornos organizativos, o algo intermedio, la adaptación a la disrupción requiere una perspectiva de gestión que las acepte en lugar de resistirse a ellas.

Resumen

Para crear un crecimiento verdaderamente sostenible, las empresas deben aceptar la disrupción en lugar de resistirse a ella.

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