5 minutos de lectura 3 mar 2020
Hélice para dique seco de un buque comercial

Ocho fuerzas que impulsan la transformación de los recursos humanos en este momento

Por

Danny Ferron

EY Americas People Advisory Services Tax HR Transformation Lead

Innovador del modelo de prestación de servicios de recursos humanos. Arquitecto de transformación de RRHH. Fabricante de la experiencia de los empleados. Amplificador de resultados empresariales. Orgulloso marido y padre. Apasionado partidario del fútbol.

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5 minutos de lectura 3 mar 2020
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La verdadera oportunidad de crear valor a largo plazo radica en un enfoque de "las personas primero" a lo largo de toda la empresa.

En una época en la que la cultura corporativa es un asunto de la Junta Directiva, la planeación de la fuerza laboral y el desarrollo del talento habilitan o deshabilitan la agilidad de la fuerza laboral, los comportamientos inclusivos no son negociables y la transformación de la tecnología es la nueva normalidad, nunca ha habido un mejor momento para ser un líder o profesional de RR.HH.

El futuro de los recursos humanos es horizontal, trabajando como un facilitador integrado, asegurando que todas las decisiones clave se tomen teniendo en cuenta las personas y las habilidades en todo el negocio, en lugar de operar como un vertical independiente. A medida que una mejor tecnología y automatización (mejor) maneje las tareas rutinarias y proporcione datos más ricos sobre las personas, y los "trabajadores digitales" (bots y otras formas de automatización inteligente que se encargan de las tareas de RR.HH.) asuman una mayor responsabilidad en el "trabajo de RR.HH." tradicional, los profesionales de RR.HH. podrán cambiar su enfoque hacia las necesidades de las personas no satisfechas y desatendidas en la empresa.

En el estudio de EY "Cómo asegurarse de que se está automatizando de forma inteligente", encontramos que existe la oportunidad de utilizar la automatización para liberar hasta el 29% del tiempo que actualmente se dedica a tareas administrativas de nivel inferior dentro de la función de recursos humanos. En este contexto, es innegable el "impacto de las personas" de la fuerza laboral en los resultados empresariales y la creación de valor a largo plazo.

El cambio de juego para las empresas hoy en día es la digitalización de la función de recursos humanos, si los líderes lo hacen bien. El ritmo de la innovación y la estabilidad de las soluciones de software de RR.HH. probadas y comprobadas están impulsando un cambio radical en la forma en que se realiza el "trabajo de RR.HH.".

Al maximizar el uso de soluciones integradas en la nube y aprovechar todas las formas de automatización inteligente, los líderes de recursos humanos están tomando el control de su propio destino y creando capacidad para abordar los puntos vulnerables de las personas en sus cadenas de valor. Los grandes líderes de RR.HH. están ahora yendo directamente tras el impacto y el rendimiento del balance final – y todas las contribuciones de valor en el medio. Un enfoque medido del diseño de la organización se encuentra en el centro de la liberación de este potencial.

El diseño de una organización integrada y estructurada horizontalmente se caracteriza por unos resultados de los que son copropietarios la empresa, la fuerza laboral y su función de recursos humanos. Es crucial que todos los caminos hacia el impacto horizontal provoquen cambios significativos en el modelo de prestación de servicios para los RR.HH. y hay ocho implicaciones prácticas que resultan de un modelo operativo de personas con capacidad digital.

1. Habilitación digital

La habilitación digital está haciendo ahora hasta el 40% del trabajo que antes realizaban los profesionales de RR.HH. Esto es el resultado de la capitalización de las inversiones en tecnología de nube y de la adopción de la automatización inteligente en todas las funciones de recursos humanos.

Si usted dirige un equipo global de RR.HH. de 500 personas, ¿qué impacto podría tener con el equivalente a 200 profesionales que ahora tienen la capacidad de centrarse en las contribuciones de personas de mayor valor en el negocio?

2. Automatización

La automatización permite la entrega del trabajo de RR.HH. en cada parte del ciclo de vida del empleado. Todo, desde la planificación y estrategia de RR.HH. hasta las relaciones laborales y la adquisición de talento, debe ser reimaginado para aprovechar las ventajas de la nube, el análisis avanzado, el aprendizaje automático, la automatización robótica de procesos, la inteligencia artificial y las capacidades de chatbot.

3. Autoservicio desde cualquier pantalla

El acceso digital directo desde cualquier pantalla sustituye a los recursos humanos de cara al cliente y reinventa el autoservicio. Las experiencias de los usuarios de dispositivos inteligentes en el trabajo liberan todo el potencial del autoservicio.

Hoy en día, los gerentes y los empleados pueden hacer más que nunca mientras viajan en el ascensor o cuando operan fuera del entorno tradicional de la oficina.

4. People Solutions and Services (PSS) asumiendo el trabajo especializado

Hay un esfuerzo intencional para lograr un trabajo especializado moderadamente complejo y operacional desde el centro de excelencia de PSS en compensación, beneficios, recursos humanos básicos, adquisición de talentos, gestión de talentos y casi todas las demás áreas de especialidad de los recursos humanos.

Desde la administración del proceso anual de méritos hasta la realización de los controles trimestrales de rendimiento, muchas tareas operacionales de "estado estable" están siendo realizadas por el PSS.

5. PSS asumiendo el trabajo generalista de los Socios de Negocio de RR.HH.

Hoy en día, en muchas organizaciones existen generalistas de RR.HH. con títulos de socios comerciales que siguen realizando el trabajo de RR.HH. a nivel local para la empresa. Mañana, este trabajo será atendido intencionalmente por PSS para dar a esos mismos socios comerciales el ancho de banda y la capacidad de servir como people strategists.

Desde la administración del proceso anual de méritos hasta la realización de los controles trimestrales de rendimiento, muchas tareas operativas de estado estable se realizan ahora desde el PSS.

6. People Consultants que se encargan de otros trabajos que históricamente han sido manejados por socios de negocio de RR.HH.

En una semana cualquiera, un socio de RR.HH. puede dedicar entre el 20% y el 60% de su tiempo a apoyar los asuntos de relaciones con los empleados dentro de su unidad de negocio – a menudo a expensas de las prioridades estratégicas. Mañana, los "People Consultants" redefinidos operan como verdaderos propietarios de productos y servicios que no sólo diseñan sino que estabilizan la adopción de los servicios, y luego pasan las responsabilidades operativas de estado estable a PSS.

7. People Consultants que actúan como propietarios de productos para fortalecer los servicios existentes e introducir nuevos servicios

El centro de innovación de RR.HH. adopta la forma de equipos de consultoría ágiles y propietarios de productos que resuelven problemas con la empresa y establecen la dirección estratégica de una cartera de servicios para las personas que incluye Planeación de la Fuerza Laboral, Analítica de Personas, Diseño y Desarrollo de la Organización, Cultura, Liderazgo, Experiencia de los Empleados y Recompensas Totales.

8. People strategists, creando estrategia

Los People strategists no sólo dicen ser estratégicos – sino que lo son. La próxima generación está habilitada por la nueva tecnología de datos y analítica en formas como nunca antes.

Los People Strategists, a menudo procedentes de la empresa, están equipados para ser quienes entienden innatamente cómo se crea y se destruye el valor a través de las cadenas de valor de las organizaciones. Guían y asesoran a los People Consultants que trabajan codo a codo con otras funciones para mejorar los resultados: la línea superior, la línea inferior y cada wicket operativo intermedio.

Transformando para un futuro reimaginado

Al realizar una serie de ajustes intencionados en su modelo operativo de personal, aprovechando las mejores oportunidades disponibles a través de la automatización inteligente como parte integral de este proceso, está reimaginando cómo se realiza el trabajo de RR.HH., cristalizando la responsabilidad por la finalización del trabajo y creando capacidad para reinvertir en una estructura horizontal de servicios de personal.

Este es un futuro en el que los profesionales de las personas se liberan para entregar valor de nuevas maneras: por ejemplo, los equipos de scrum trabajan "customer back", los roles y las líneas de reporte son reemplazados por una nube de talento donde las habilidades son la nueva moneda y los resultados compartidos como la cultura y el compromiso reemplazan a los tradicionales KPI.

Al mismo tiempo, el 80% de lo que hace hoy en día el departamento de recursos humanos está reimaginado para ofrecer experiencias excepcionales a lo largo del ciclo de vida de los empleados, personalizar a escala mientras se impulsa la eficiencia en la prestación de servicios y facilitar a los directivos y empleados la obtención de los servicios de personal que necesitan desde cualquier pantalla y en cualquier momento.

El punto de partida del valor

Durante decenios, el desempeño de la función de recursos humanos se evaluó en comparación con las funciones de los homólogos de otras organizaciones. Hoy en día, la eficacia de los recursos humanos se mide cada vez más por su valor para la empresa y el empleado. RR.HH. puede acelerar este cambio impulsando la copropiedad de los resultados de las personas que más importan a través de las fronteras tradicionales: tipos funcionales, empresariales y de trabajadores.

Estar en sintonía con la empresa y el empleado ha sido durante mucho tiempo un factor crítico de éxito – la diferencia hoy en día es que la tecnología ha aumentado el volumen y la calidad de los datos disponibles, y las capacidades analíticas avanzadas están agudizando aún más el enfoque. Capitalizar estas oportunidades de la manera correcta es lo que finalmente resultará más transformador.

Por ejemplo, muchas tarjetas de puntuación de RR.HH. se limitan hoy en día a los indicadores clave de rendimiento sobre los que los recursos humanos tienen el mayor control directo, en lugar de las métricas que son más valiosas para la empresa.

Un ejemplo clásico de esta dicotomía puede verse en el espacio de adquisición de talentos: ¿Cómo tendrían que funcionar recursos humanos de manera diferente si el tiempo medio para cubrir una vacante se sustituyera por el tiempo medio que se tarda en conseguir que un nuevo empleado domine plenamente su función?

Este cambio requeriría que RR.HH. trabajara de principio a fin en la adquisición de talentos, la incorporación y el desarrollo, a la vez que se fomenta la cultura, el liderazgo y la creación de equipos de alto rendimiento en la empresa. Este no es un resultado y una experiencia que pertenezca a RR.HH., sino que es de propiedad compartida.

¿Y si RR.HH. y la unidad de negocios fueran responsables del rendimiento de las inversiones de capital de las personas - actualmente alrededor del 70% de los costos de una organización? ¿Cómo se estructurarían los programas de RR.HH. y de personas clave de forma diferente?

Estas son sólo algunas de las preguntas que, en una era digital, un modelo de operación de personas dirigidas por empresas puede responder.

En lugar de, en el mejor de los casos, "quedarse en sus carriles" o, en el peor, trabajar con propósitos cruzados, imaginen que estas disciplinas se cerraran en torno a las prioridades estratégicas de cada unidad de negocio.

Acciones para los líderes de RR.HH.

Cuando se aborda de forma independiente, la adopción de la automatización o la elevación del enfoque estratégico de un socio comercial de RR.HH. seguirá teniendo poco impacto en la creación de valor a largo plazo. La clave está en abordar las dos piezas del rompecabezas juntas.

Esto plantea tres importantes formas en las que la organización de RR.HH. necesita trabajar de forma diferente:

  1. Los recursos humanos deben crear una mentalidad y organizarse para romper los silos y colaborar más proactivamente con otras funciones para desbloquear el valor empresarial y la experiencia de la fuerza laboral.

    Las áreas funcionales del negocio (incluyendo Recursos Humanos, Finanzas, Tecnología de la Información, Cadena de Suministros, Legal y Mercadotecnia) contienen una profunda solución de problemas y conocimientos especializados. En lugar de, en el mejor de los casos, "quedarse en sus carriles" o, en el peor, trabajar con propósitos cruzados, imagínese si estas disciplinas se cerraran en torno a las prioridades estratégicas de cada unidad de negocio. Estas comunidades de práctica trabajarían con la empresa para galvanizar los puntos de vulnerabilidad en las cadenas de valor de la empresa que alimentan los resultados comerciales cercanos, -mediados- y a largo plazo.
  2. Los recursos humanos deben demostrar sistemáticamente el impacto de las inversiones en las personas en las cadenas de valor de los negocios y la experiencia de la fuerza laboral.

    Ambos requieren que RR.HH. se desvíen al incómodo espacio de la copropiedad de los resultados que más importan. Se trata de un territorio desconocido para muchas funciones de RR.HH. – y exigirá mucha más confianza en las herramientas de analítica y visualización de datos para conectar de forma creíble las inversiones de las personas con los resultados empresariales.
  3. RR.HH. debe crear tanto la capacidad como la posibilidad de servir a la empresa y a los trabajadores (regulares y contingentes) de nuevas maneras.

    Como tal, están desafiando y reimaginando todos los aspectos de su modelo operativo de RR.HH. Desde la automatización inteligente hasta los nuevos servicios de RR.HH., nunca ha habido un momento mejor para ser un ejecutivo de RR.HH. ya que el modelo digital de RR.HH. de hoy en día libera a sus especialistas y los desafía a operar de formas completamente nuevas.

Resumen

Con lo que está en juego para que la tecnología y el talento sean correctos, y con la oportunidad de transformar la experiencia de los empleados más que nunca, los líderes de RR.HH. que integren de forma efectiva el ser humano y la tecnología permitirán crear culturas diferenciadas y crear valor tanto a corto como a largo plazo.

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Danny Ferron

EY Americas People Advisory Services Tax HR Transformation Lead

Innovador del modelo de prestación de servicios de recursos humanos. Arquitecto de transformación de RRHH. Fabricante de la experiencia de los empleados. Amplificador de resultados empresariales. Orgulloso marido y padre. Apasionado partidario del fútbol.

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