El análisis de escenarios debe servir de base para la evaluación de riesgos, el desarrollo de estrategias y las decisiones de inversión, así como para la remuneración y los incentivos internos.
Sin embargo, la investigación descubrió que sólo el 15% de la muestra incluye el cambio climático en sus estados financieros, lo que sugiere que las organizaciones carecen de datos sólidos sobre el impacto financiero de los escenarios o aún no han analizado completamente las implicaciones de estos impactos en toda la empresa.
En el futuro, es poco probable que los reguladores y los mercados de capitales acepten que las empresas hayan realizado una evaluación precisa del riesgo o de las oportunidades sin llevar a cabo un sólido nivel de análisis de escenarios.
Para satisfacer a los stakeholders, las organizaciones deben ser capaces de articular el tamaño relativo y el marco temporal en torno a los riesgos físicos y de transición en su geografía e industria, idealmente construyendo los peores casos, los casos base y los casos más probables.
Conocer las principales palancas de reducción de emisiones en toda la cadena de valor
Entender los riesgos y las oportunidades climáticas va más allá de la propia huella de una organización y puede implicar una gestión de datos, un análisis y una previsión más complejos. Para la mayoría de las organizaciones, las emisiones procedentes de la cadena de valor (Alcance 3) son mucho más elevadas que las de sus propias operaciones (Alcance 1 y Alcance 2). Es probable que los mayores impulsos procedan de la fabricación o el transporte posteriores al proceso de producción, o de la transformación, el uso o el transporte de productos anteriores al proceso de producción.
Esto no es sólo un problema en las industrias con gran intensidad de emisiones, como la minería del hierro, en la que importantes emisiones de Alcance 3 proceden de un cliente que convierte el producto en acero. El sector global de la confección y el calzado produce más emisiones de gases de efecto invernadero que los sectores del transporte marítimo y la aviación juntos3 - la gran mayoría a través de las emisiones de alcance 3.
Como resultado, las palancas más potentes de reducción de emisiones rara vez son intuitivas. Una importante marca de farmacia descubrió que el 80% de sus emisiones estaban asociadas a la cantidad de tiempo que los consumidores utilizaban sus productos en la ducha. A menudo, las emisiones de la producción de alimentos no cárnicos se derivan en gran medida del transporte. Para el sector de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), un pilar importante de su estrategia de descarbonización será probablemente el fomento de la conciencia del carbono entre los usuarios finales.
No es de extrañar que el escrutinio de los stakeholders en torno a las emisiones de la cadena de valor sea cada vez mayor, especialmente en las industrias intensivas en carbono y orientadas al consumidor. La guía de objetivos basada en la ciencia establece que "si las emisiones de Alcance 3 de una empresa representan al menos el 40% del total de las emisiones de Alcance 1, 2 y 3, debe establecerse un objetivo de Alcance 3".4
El desafío es que, en lo que respecta al carbono, la mayoría de las organizaciones tienen actualmente cadenas de suministros opacas. Corresponde a las organizaciones trabajar con sus proveedores y ofrecerles incentivos para que formen parte del proceso de descarbonización. Al igual que las organizaciones examinan sus cadenas de suministros en busca de violaciones de los derechos humanos, deberían dedicar la misma energía a analizar y reducir las emisiones de la cadena de suministros.
Próximos pasos en la elaboración de informes sobre el clima
En un momento en el que la voluntad política y la opinión pública global se centran en una profunda acción climática, los riesgos y las oportunidades climáticas deben estar en primer plano a la hora de que las organizaciones planifiquen sus futuras estrategias de crecimiento.
Algunas organizaciones son reacias a actuar frente al cambio climático debido a las numerosas incertidumbres que rodean la naturaleza y el calendario del riesgo de transición, así como sus impactos físicos. Sin embargo, las organizaciones suelen pronunciarse sobre el futuro probable de las tecnologías emergentes sin conocer sus horizontes temporales exactos.
A medida que la ciencia sobre el cambio climático es más detallada que nunca – y rotundamente clara– surge la necesidad de actuar de inmediato. Las organizaciones que no actúen a medida que la transición a cero neto se acelera pueden quedar expuestas a riesgos relacionados con el clima y no estar preparadas para las oportunidades asociadas a él.
A medida que las organizaciones consideran sus próximos pasos hacia la adaptación al clima, las organizaciones deben ser capaces de responder a las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el alcance de los riesgos y oportunidades a los que se enfrenta mi organización como consecuencia del cambio climático?
- ¿Cómo debería cambiar mi estrategia organizacional para responder a los riesgos y oportunidades identificados del cambio climático? ¿Y qué iniciativas estratégicas serán necesarias?
- ¿Qué debo hacer para ejecutar mi viaje de descarbonización?
- ¿Cómo comunico al mercado el alcance de mis riesgos y oportunidades, los cambios propuestos en mi estrategia y los avances en mi viaje de descarbonización?
Resumen
Es poco probable que las emisiones de alcance 1 y 2 sean la única – o incluso la mayor – fuente de factores de riesgo climático, especialmente porque no tienen relación con la exposición al riesgo climático físico. Las organizaciones deben mirar hacia arriba y hacia abajo en toda su cadena de valor para identificar las vulnerabilidades y las oportunidades de crecimiento, y encontrar – y utilizar – sus palancas de gestión del clima más poderosas. Esto implicará comprender la capacidad de recuperación de las estrategias y los activos empresariales en una serie de posibles escenarios climáticos.
