L’expertise d’EY

Les enjeux de la métropolisation dépassent le cadre d’un simple transfert de compétences

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La création des métropoles vient s’ajouter à des chantiers déjà conséquents pour les collectivités et établissements publics locaux, à savoir la redéfinition de la carte territoriale et la recomposition du paysage institutionnel.

L’enjeu fondamental et inhérent à l’ensemble de ces évolutions consiste à assurer une répartition optimale des compétences, c’est-à-dire à trouver pour chacune l’échelon territorial pertinent pour en assurer le bon exercice. S’agissant plus spécifiquement des métropoles, la question se pose en particulier pour les compétences qui ne leur sont pas automatiquement ou obligatoirement transférées.

Mais une redistribution pertinente des compétences n’est que l’amorce d’un long processus dont le second enjeu touche à l’exercice même de leurs prérogatives par les collectivités et établissements publics. Il s’agit en effet de garantir l’opérationnalité des compétences qui leur reviennent au fur et à mesure de leur transformation en métropoles – en partant du principe que la première année post-transfert constitue souvent un exercice de transition. Cela passera d’abord par la définition très précise du champ d’action de la métropole, et par la réalisation, commune par commune, compétence par compétence, d’un état des lieux détaillé de l’exercice de chacune avant la création du nouvel établissement public de coopération intercommunale (EPCI). La prise de compétences devra ensuite être accompagnée dans toutes ses dimensions, en premier lieu le volet le plus sensible, à savoir les éventuels transferts de personnels afférents.

Car l’enjeu humain est sans aucun doute le plus déterminant pour la réussite du projet de métropole. Il ne s’agit pas seulement de communiquer auprès des agents directement concernés par les transferts de compétences, mais bien d’associer dès le lancement du projet de métropolisation l’ensemble des parties prenantes afin de susciter leur adhésion, d’assurer leur mobilisation, puis de faciliter leur appropriation. Outre le travail d’information à mener auprès de l’ensemble des parties prenantes, il est nécessaire d’adopter une approche de coconstruction permettant à chaque acteur de se sentir pleinement intégré au projet. La mise en place d’un mode projet, l’organisation d’ateliers de travail avec les personnels, la conception de supports de communication, l’identification et l’outillage d’agents relais d’information, la rédaction d’une charte de gouvernance et de confiance… sont autant d’initiatives qui permettront d’accompagner le changement auprès des exécutifs, des agents et des administrés ; et de progressivement lever les éventuels points de blocage qui pourraient se poser.

Si l’adhésion au projet est une condition nécessaire à son succès, elle n’est pas pour autant une condition suffisante. Même si un certain nombre de compétences demain métropolitaines relèvent davantage de la planification, d’autres, plus opérationnelles, vont engendrer des transferts de ressources particulières, à commencer par les ressources humaines. Il s’agit dès lors de déployer un dispositif spécifique à destination des personnels directement concernés par les transferts, et de placer ainsi chaque agent au cœur de la transformation et du nouveau modèle de service engendré par la prise de compétence métropolitaine. Deux niveaux de dialogue doivent être envisagés : d’une part avec les représentants du personnel afin d’envisager l’organisation opérationnelle de chaque compétence et les modalités des transferts, d’autre part avec chaque agent afin d’assurer une analyse puis un accompagnement fin de chaque situation individuelle.

En outre, la gestion du temps, la coordination de l’ensemble des acteurs mobilisés ou encore la sécurisation de la prise de décisions sont autant d’éléments à mettre sous contrôle. Aussi il s’agit d’assurer un pilotage de projet robuste et engagé reposant notamment sur une comitologie claire et efficace, un calendrier ordonnancé et actualisé, des outils de pilotage simples et partagés et des circuits d’information et de décision courts et éprouvés.

Enfin, trois autres enjeux clés contribueront à construire le projet métropolitain :

  • définir le “service public de demain” métropolitain nécessitant de formuler les orientations stratégiques des politiques publiques et de leurs modes de gestion ainsi que de construire une organisation cible optimisée ;
  • élaborer le “marketing de l’offre de services” de la métropole à l’égard des communes et territoires;
  • assurer le fonctionnement opérationnel de la métropole à l’échéance du transfert et la continuité de service, ceci supposant la mise en place d’une organisation de transition susceptible de préfigurer l’organisation définitive.

Ces enjeux mettent en évidence l’imbrication forte entre l’énoncé des priorités politiques au regard des compétences transférées, la mise en œuvre opérationnelle de ces compétences, l’organisation fonctionnelle et territoriale en découlant, et les relations entretenues avec les territoires.

Pierre-Aymeric Dewez, associé EY