L’expertise d’EY

Une administration plus efficace, objectif à atteindre pour le nouveau Président

Observatoire des politiques publiques

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Alors que l’administration semble en réforme permanente, pour la très grande majorité des Français, la recherche d’une plus grande efficacité de l’administration et des services publics est importante et même prioritaire pour le prochain président de la République.

Oui, mais comment ? Le débat parlementaire, l’action du gouvernement vont donner le cadre d’exercice de l’administration, notamment au travers des lois de finances. La mission de l’administration est finalement de mobiliser les moyens qui lui sont alloués pour servir le pays avec un maximum d’efficacité. C’est l’exercice quotidien de cette mission qui est au cœur de l’action individuelle de chaque agent public. 

Mais au-delà de ce que chacun peut faire, la recherche d’efficacité peut nécessiter de fonctionner “ensemble, autrement, au mieux” pour paraphraser le leitmotiv de transformation des armées. Donc de se transformer. Si les forces de sécurité et la justice apparaissent comme devant être réformées, la défense semble donner satisfaction, ce qui vient confirmer le relatif consensus autour de la consolidation du modèle actuel d’armées.

Les clés d’une transformation agile : retour d’expérience des transformations du ministère de la Défense

La plupart des projets de transformation échouent, non pas dans leur conception mais dans leur mise en œuvre. Une transformation réussie, c’est une transformation qui a été effectivement réalisée. C’est pourquoi il faut redéployer les efforts vers la réalisation (le terrain) là où ils sont trop souvent focalisés sur la conception (la théorie). Une bonne stratégie est une stratégie qui a été déployée et qui atteint les résultats attendus. 

C’est ce pragmatisme qui est mis en œuvre par le ministère de la Défense dans la transformation des soutiens. C’est tout particulièrement le cas du programme d’optimisation de la supply-chain (logistique), déterminant pour la disponibilité des matériels militaires.

Cette expérience aux côtés du ministère de la Défense permet de mettre en évidence quelques facteurs clés de succès à réunir pour réussir une transformation :

  1. Une transformation ciblée
    Les projets de transformation doivent être d’ampleur, peu nombreux et pilotés au plus haut niveau au sein des ministères : peut-être 3 à 5 projets par ministère ou grand service public sur tout le quinquennat. Il faut agir sur quelques lignes de force qui vont entraîner une transformation ample et profonde.
  2. Une transformation orientée résultats 
    Chaque transformation doit être conduite de bout en bout avec une dynamique de résultats réguliers et visibles sur le terrain. Les opérationnels doivent voir rapidement et radicalement l’amélioration de la performance du système.
    La conception doit être rapide et appuyée par une analyse indépendante, factuelle et documentée. Des expérimentations sont nécessaires, pour confirmer la faisabilité de la cible, et doivent être choisies dans une logique de proof of concept (démonstration de faisabilité) avant déploiement. Le dernier doit être rapide, pour permettre d’obtenir dans un délai court des résultats tangibles dont il est rendu compte périodiquement, a minima tous les six mois.
    Sur le projet supply-chain, les délais, la fiabilité et la réactivité de la logistique physique ont été significativement améliorés pour les forces en moins d’un an et cela à moyens constants, par une meilleure organisation de chacun des acteurs du système et par une meilleure synchronisation entre eux.
  3. Une transformation experte et intégrée
    Les équipes de transformation doivent être positionnées auprès des plus hautes autorités ministérielles et constituées d’experts internes dédiés, appuyés si nécessaire par des expertises externes à forte valeur ajoutée. La posture de ces équipes doit être résolument tournée vers l’atteinte des résultats.
  4. Un alignement stratégique des parties prenantes
    La transformation d’un système complexe mobilise de nombreuses parties prenantes dont le réflexe est d’être autocentrées. C’est pourquoi il est nécessaire d’expliquer la manœuvre et de rendre compte des résultats à l’ensemble des parties prenantes. Il faut aussi écouter leurs préoccupations et trouver des solutions concrètes pour y répondre.

    L’équipe projet supply-chain a ainsi régulièrement rendu compte au cabinet du ministre, au major général des armées, aux grands subordonnés du ministre et aux commandeurs en charge des services de soutien.

    Là, le rôle du directeur de projet est essentiel.

La transformation numérique pour un gain d’efficacité, des économies et un service proche des usagers

Le programme “Digital by Default”, grand programme de dématérialisation des services administratifs et d’inclusion numérique des citoyens de l’administration britannique, est intéressant. Il vise, d’ici 2020, à digitaliser plus de 2 000 services publics, à les rendre accessibles 24h/24 et 7j/7, à désenclaver 11 millions de personnes et à réduire les dépenses publiques de quelques 70 milliards de livres en six ans. Lancé en 2012, le programme a déjà permis de désenclaver 3 millions de personnes et donne un niveau de satisfaction supérieur à 90 % pour 7 services numériques sur 10. 

Pourquoi les administrations et services publics, en France, ne pourraient-ils pas également s’engager sur un objectif clair de 100 % de services publics numériques, d’ici 2022 par exemple ?

Valérie Lainé, associée EY, “défense et sécurité intérieure”