Quatre forces motrices rebattent les cartes du CFO

L’ADN du CFO en mutation

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Lors de l’enquête réalisée en 2010, EY avait identifié six domaines centraux relevant de sa responsabilité.

Si ces domaines clés restent valides et pertinents pour les responsables financiers d’aujourd’hui, nos dernières recherches suggèrent que quatre nouvelles forces changent ce que l’on attend dorénavant des CFO : le digital, les données, les risques et la volatilité et l’attention croissante des parties prenantes combinée à la réglementation.

  • Force N°1 : Digital - Le CFO dans l’oeil du cyclone numérique

    La transformation numérique peut mettre les CFO dans une situation impossible. D’un côté, la digitalisation permet d’établir de nouveaux modèles d’entreprise et de créer de nouvelles sources de revenus. Mais de l’autre, elle rend l’entreprise vulnérable à la concurrence de nouveaux prestataires et des sociétés existantes qui ont compris comment se repositionner, et l’expose à de nouveaux risques.

    Le défi pour les CFO

    Un besoin de compréhension de l’environnement technologique Parmi les responsables financiers interrogés, 58 % disent avoir « besoin de mieux comprendre le numérique, les technologies intelligentes et les méthodes sophistiquées d’analyse des données » afin de réaliser les priorités stratégiques.

    Opportunités du Digital

    • La modification des modèles d'entreprise crée des opportunités pour lancer de nouveaux produits et services et créer des sources de revenus récurrentes.
    • La technologie permet de transformer les opérations, de réduire les dépenses opérationnelles et de promouvoir des systèmes et processus plus flexibles et modulables.

    Défis pour le CFO

    • Les responsables financiers doivent entièrement réévaluer les postulats sous-jacents intégrés dans les modèles d'entreprise, la tarification, les sources de revenus et les modèles financiers associés.
    • Les menaces informatiques se multiplient. Dans le cadre de leur programme de gestion des risques, les CFO doivent travailler avec les directeurs des investissements pour définir un cadre de gouvernance permettant de quantifier les risques numériques, de classer les actifs numériques par ordre de priorité et de les protéger, et d'oeuvrer au travers de cloisons technologiques fonctionnelles afin d'établir une approche intégrée stimulant la création de valeur.
     

    Poids des compétences digitales quand la priorité est donnée à la croissance

    EY - L’ADN du CFO - Poids des compétences digitales quand la priorité est donnée à la croissance
  • Force N°2 : Data - Le moteur de la transformation de la fonction Finance

    Les données et l’analytique transforment la manière dont les CFO envisagent les problèmes économiques, leur font prendre conscience de nouvelles opportunités et les poussent à remettre en question des croyances organisationnelles convenues et bien ancrées.

    Le défi pour les CFO

    Exploiter les capacités de l’analyse de données

    Les données et leur analyse revêtent une importance cruciale pour les CFO visant à transformer la fonction Finance, d’un service chargé du reporting à un co-pilote de la stratégie de l’entreprise grâce à business intelligence.

    57 % des CFO interrogés estiment que la fourniture de données et l’analytique avancée seront une compétence cruciale pour la fonction Finance de demain. Toutefois, de nombreuses entreprises ont du mal à bien exploiter le potentiel de l’analyse de données pour améliorer leurs performances.

    La fonction Finance étend son influence

    Les responsables financiers sont positionnés de façon idéale pour définir leur propre rôle et celui de la fonction Finance, au-delà de l’analyse de données purement financière.

    Mais le CFO peut promouvoir l’utilisation de l’analytique dans un grand nombre de ces domaines. Pas nécessairement en « s’accaparant » le domaine concerné, mais en faisant office de catalyseur pour promouvoir et stimuler l’utilisation de l’analytique dans des processus commerciaux autres que les processus financiers de base. »

    Pour une analyse de données optimale : investir dans l’humain

    Durant les cinq dernières années, 50 % des CFO interrogés dans notre enquête ont augmenté le temps consacré à l’analyse poussée de données afin de fournir des informations spécifiques au PDG et à d’autres dirigeants.

    En cherchant de plus en plus à exploiter les données afin d’en tirer des informations stratégiques, les CFO réalisent qu’il faut investir dans les personnes les plus compétentes aussi bien que dans les technologies les plus utiles.

    Le rôle du CFO dans l’amélioration de l’analyse de données

    Pour que ces efforts produisent un avantage concurrentiel sur le long terme, les CFO devront évaluer le bouleversement potentiellement subi par leur entreprise dans son ensemble et définir leur propre rôle ainsi que celui de leur fonction Finance. Dans certains cas, cela peut signifier une prise en charge des compétences analytiques pour l’ensemble de l’entreprise par la Finance. Dans d’autres, son rôle sera de fournir des informations clés pour l’analyse.

    Dans un cas comme dans l’autre, le CFO a un rôle crucial à jouer pour que son entreprise tire une plus grande valeur ajoutée de l’analytique.

    Priorités de l’entreprise dans l’analyse des données

    • S’assurer que les données font partie intégrante de la stratégie business.
    • Aligner la mise en oeuvre des méthodes analytiques sur les besoins commerciaux.
    • Mettre en place un leadership et une culture adaptées.

    Priorités du CFO

    • Fournir la formation nécessaire à chacun pour reconnaître les biais décisionnels, et ainsi éviter de mauvaises prises de décision.
    • Fournir aux analystes des données des outils faciles à utiliser.
    • Définir les mesures à prendre en fonction des informations spécifiques tirées de l’analytique et aligner les mesures incitatives, les récompenses et les évaluations en conséquence.
     
  • Force Nº 3 : Risques et volatilité - Prendre ses décisions dans un monde mouvant

    S’assurer des décisions les plus éclairées dans un contexte de risques volatils constitue un véritable challenge pour les CFO aujourd’hui, et ils sont de plus en plus amenés à couvrir des fonctions de gestion des risques. Les CFO estiment que ce rôle va prendre encore plus d’importance à l’avenir, notamment au sein des grandes entreprises.

    Le défi pour les CFO

    La gestion des risques devient une compétence financière cruciale

    La mission du CFO consiste de plus en plus à gérer tout type de risques : stratégique, de réputation, réglementaire, fiscal, cyber… Au sein des grands groupes interrogés, 66 % des CFO estiment qu’il s’agit d’une compétence indispensable.

    Capacité de gestion des risques exigée de la fonction Finance à l’avenir

    EY - L’ADN du CFO - Capacité de gestion des risques exigée de la fonction Finance à l’avenir

    Vers une gestion des risques stratégiques

    Dans cet environnement volatil qui change rapidement, les CFO ont du mal à trouver le temps nécessaire pour aller au-delà de la gestion des risques potentiellement engendrés par des décisions déjà prises et à s’attaquer à la gestion des risques stratégiques. Pour mener le programme de croissance, il peut être essentiel de gérer l’impact en termes de risques et de rentabilité issu des choix stratégiques pouvant apporter une amélioration, et cela est par ailleurs crucial pour équilibrer les tensions entre les exigences de croissance et la réalité du climat macroéconomique.

    Notre enquête suggère que les risques stratégiques ont une importance de plus en plus grande aux yeux des CFO.

    EY - L’ADN du CFO - Gérer les risques stratégiques
  • Force nº 4 : Parties prenantes et réglementation - Le CFO et ses relations avec les parties prenantes

    En matière de gestion des relations avec les parties prenantes, les CFO sont pris entre le marteau et l’enclume. Les demandes desdites parties prenantes sont souvent contradictoires et les CFO doivent maintenant jongler avec d’un côté les exigences des organismes de réglementation et de l’autre les demandes des investisseurs et autres parties prenantes.

    Le défi pour les CFO

    Trouver le temps de gérer les demandes contradictoires des parties prenantes

    50 % des CFO admettent avoir besoin d’améliorer leurs compétences dans la gestion de leurs relations, notamment avec les investisseurs, le PDG, les conseils et les autres cadres dirigeants.

    Dans notre enquête, 50 % des responsables financiers disent avoir besoin d’améliorer leurs compétences de gestion des relations avec les parties prenantes. Ceci est d’autant plus vrai pour les responsables financiers de pays émergents, où la capacité à répondre à une attention accrue n’est pas toujours aussi avancée que dans les pays matures.

    Responsables financiers de pays émergents déterminés à améliorer leurs compétences de gestion des relations avec les parties prenantes

    EY - L’ADN du CFO - GResponsables financiers de pays émergents déterminés à améliorer leurs compétences de gestion des relations avec les parties prenantes

    Les relations avec les organes de régulation prennent de l’ampleur

    57 % des responsables financiers estiment que la fonction Finance de demain devra améliorer ses connaissances réglementaires afin de maîtriser des conditions réglementaires qui évoluent sans cesse et qui sont incertaines.

    La capacité à bien répondre à cette surveillance réglementaire est une exigence de base pour les responsables financiers, et la pression qu’elle engendre est aggravée par la multiplication continue de leurs responsabilités.

    Le rôle du CFO dans le renforcement des relations avec les parties prenantes

    Il est peu probable que les attentes significatives des parties prenantes et la surveillance accrue des organes de régulation s’atténuent à l’avenir. Les CFO devront trouver le moyen de répondre à des demandes contradictoires de façon plus efficace :

    • Donner la priorité aux relations avec les parties prenantes les plus importantes
    • Communiquer de façon proactive
    • Donner une image cohérente de la valeur

Contacts

  • Laurent Vitse
    Associé
    Accounts Leader, Ernst & Young et Associés
    Tél. : +33 1 46 93 75 69
  • Sabine Bechelani
    Associée
    Performance & Finance Leader, Ernst & Young Advisory
    Tél. : +33 1 46 93 85 91