Témoignages de directeurs financiers

L’ADN du CFO en mutation

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EY - Claude Changarnier

Je suis responsable de 85 CFO dans le monde entier. Quel est mon rôle ? Je dois recruter des personnes compétentes et faire en sorte qu’elles prennent les mesures appropriées…

 

Claude Changarnier

Vice-Président de la division International Finance, Microsoft International

EY - Eriikka Söderström

Il est de plus en plus demandé aux CFO – à l’instar des PDG – d’avoir une compréhension plus fine de ce qui se passe dans le monde, des mégatendances à l’œuvre, de la façon dont elles impactent les pays et l’économie et des actions à mener en conséquence. C’est une partie intégrante du rôle du CFO.

Parallèlement, l'indépendance devrait être une valeur cardinale de l’ADN du CFO. Je considère moi-même que mon rôle est de faire preuve d’esprit critique. Il faut être celui qui pose les questions difficiles, ne pas avoir peur de demander « Pourquoi cela a-t-il toujours été fait de cette façon ? » et collaborer avec ses interlocuteurs pour s’assurer qu’ils sont à l’écoute.

Je pense que le PDG attend du CFO qu’il gère la partie Finance, mais qu’il soit capable de mettre en évidence d’autres enjeux business en y appliquant son propre filtre.

Eriikka Söderström

CFO, KONE

EY - Darren Tan Siew Peng

Malgré ma formation comptable, mon ADN relève davantage de la gestion de portefeuille, ce qui donne une tout autre dimension à mon rôle de CFO. Je ne me vois pas comme un financier traditionnel, mais plutôt comme un partenaire stratégique du PDG qui contribue à la définition de la stratégie et à la gestion du bilan.

Mon expérience de gestionnaire de portefeuille me permet dans un premier temps de prendre de la hauteur et de voir les choses à plus long terme, avant de les étudier en profondeur, d’analyser leurs conséquences tactiques à court-terme et d’accorder de l’importance aux détails.

Evaluer notre stratégie grâce à cette approche permet ainsi de mieux s’adapter aux modes d’organisation du secteur bancaire dont l’objectif est de générer une performance stable et durable par la construction de portefeuilles d’activité diversifiés grâce à un vivier de ressources variées.

Darren Tan Siew Peng

CFO, OCBC Bank

EY - Zlatko Todorcevski

Nous revenons aux fondamentaux, avec la conscience très claire du système de données que nous voulons construire, et avec l’idée de recourir à des solutions de court terme pour accéder aux informations dont nous avons besoin.

Nous réfléchissons également à ce que signifient réellement les données et à la façon de communiquer à la direction les enseignements qui lui seront utiles. Il s’agit probablement de l’élément le plus difficile, car il faut convaincre ces parties prenantes de quitter leur tour d’ivoire pour entrer dans le détail des enjeux business.

Zlatko Todorcevski

CFO, Brambles

EY - Malina Marinova

L’activité de Telerik a connu un développement très rapide, ainsi qu’une expansion en dehors des frontières de la Bulgarie. Ce fut l’un des plus grands défis que j’ai eu à gérer dans le domaine de la finance de groupe.

Les entreprises issues des start-ups sont très agiles, en particulier dans le secteur des logiciels. Les cycles de développement des produits sont très courts et l'industrie très compétitive. Cela crée des dynamiques multiples dans toutes les fonctions de l'organisation. Face à ces défis, ma priorité a été de déployer des contrôles mondiaux, des processus et des systèmes adaptés du point de vue financier, mais dont la flexibilité puisse également satisfaire les besoins de l'entreprise.

Rétrospectivement, dans ses premières années, Telerik a toujours été en mouvement. En plus de la croissance organique, une série d’acquisitions nous ont permis d’accueillir de nouvelles équipes en provenance du monde entier. Un environnement particulièrement stimulant et dynamique !

Malina Marinova

Directrice financière, Progress Software, Ancienne CFO de Telerik

EY - Gerry Bollman

J'ai suivi de nombreux cours de comptabilité, mais jamais un cursus diplômant ou une certification comptable. Fletcher a compris que je n’étais pas expert-comptable et que je n’avais pas grandi au sein de la fonction Finance.

Issu d’une autre entreprise, Formica, j’ai été nommé à ce poste de direction, et ai été confronté à une fonction très différente. On m’a dit que l’entreprise recherchait quelqu’un davantage axé sur l’exploitation, au fait des pratiques commerciales et versé dans la stratégie, et que j’aurais un contrôleur compétent qui traiterait les affaires comptables et des collaborateurs qualifiés qui géreraient la trésorerie et la fiscalité. Je n’avais pas à être expert dans ces domaines, il fallait juste que je les comprenne suffisamment pour les superviser et les diriger.

Gerry Bollman

CFO, Fletcher Building

EY - Simon Kelly

Le CFO a toute légitimité pour anticiper l’avenir. Mais pour cela, il doit se baser sur la production des rapports financiers qui constituent une importante part de son travail.

La part traditionnelle du rôle de CFO occupe environ un quart de mon temps aujourd'hui, ce qui a également été le cas ces dernières années. Les 75% restants consistent à collaborer étroitement avec le PDG, l'équipe de direction et le conseil d'administration afin d’élaborer, développer et mettre à l’épreuve la stratégie de l’entreprise, tout en supervisant la mise en œuvre des initiatives stratégiques clés. C’est pourquoi il faut être très agile. Je pense que la compétence clé du CFO est un point de départ idéal pour prendre un poste de direction dans l'entreprise.

Simon Kelly

COO et CFO sortant, Nine Entertainment Co.

EY - Mavinakere Ranganath

Le temps où la fonction Finance était limitée aux activités comptables, au suivi de la conformité, au traitement des chiffres et à la production de rapports est désormais révolu. Aujourd'hui, les financiers doivent comprendre la stratégie de l'entreprise et la façon dont elle se traduit dans les états financiers.

Adopter une posture collaborative est tout aussi important pour les dirigeants financiers. Mais la collaboration ne signifie pas « Je ferai tout ce que vous me demandez ». Il s’agit de travailler vers un objectif commun tout en réalisant les due diligences nécessaires, et en menant des procédures de contrôles et de contrepoids.

Enfin, les CFO doivent aussi comprendre au plus près l'environnement externe et l'impact des changements macro-économiques sur la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise, afin de mettre en place des mécanismes adaptés de gestion des risques. Si les risques ne sont pas totalement évitables, il est possible de les comprendre et les gérer.

Mavinakere Ranganath

CFO, Infosys

EY - Francesco Tanzi

La plus grande satisfaction en tant que CFO, c’est d’évoluer dans le cercle du PDG. Il vous appelle pour vous demander ce que vous pensez d’une opération potentielle. Vous gagnez sa confiance. Votre opinion peut créer de la valeur au sein de l’entreprise. Le rôle du CFO a changé. Maintenant, il faut être proactif, en collaboration avec le PDG, pour identifier des solutions stratégiques alternatives, non seulement pour les états financiers mais aussi pour la gestion des risques.

 

Francesco Tanzi

CFO, Pirelli & C. S.p.A

EY - Dr. Stefan Kirsten

Vous n’êtes pas chef d’orchestre. Vous mettez les mains dans le cambouis et si un problème survient, vous devez remonter à son origine. La capacité à résoudre les problèmes dans différentes situations, à prendre des décisions individuelles et collectives et à solutionner les problèmes de différentes façons est une compétence très importante. En termes de communication, vous suscitez la confiance et faites preuve d’honnêteté. Il faut beaucoup de temps pour gagner sa crédibilité mais très peu pour la perdre.

 

Dr. Stefan Kirsten

CFO, Vonovia

EY - Jacques Tierny

Je ne suis pas favorable à la nomination d'un CFO qui ne serait pas expert en la matière. A ce titre, même le métier de contrôleur ne me paraît pas être une qualification suffisante : un bon CFO doit avoir des compétences en finance d’entreprise.

Au cours des cinq prochaines années, tant d’entreprises se trouveront à court de capital, ou auront fait de mauvais choix d’acquisitions ! Il est plus que jamais nécessaire que les CFO soient parfaitement compétents en finance d’entreprise. Il n’est pas pertinent de s’appuyer sur l’ambition d’un opérationnel qui souhaite utiliser le rôle du CFO comme un tremplin vers le poste de PDG.

Jacques Tierny

CFO, Gemalto

EY - Deborah Gibbins

Les investisseurs activistes ont grandement changé le rôle du CFO durant les trois à cinq dernières années. Les CFO passent dorénavant beaucoup plus de temps à se défendre ou à se préparer à le faire lorsqu’un actionnaire actif prend une participation dans leur entreprise.

 

Deborah Gibbins

CFO, Mary Kay

EY - Frank H. Lutz

Notre priorité est de nous assurer d’une exposition mesurée aux risques financiers. Notre cœur de métier comporte en effet suffisamment de risques pour que nous n’en ajoutions pas d’un point de vue financier. Cependant une fois cette dimension prise en compte, je pense qu’un CFO devrait être impliqué dans le déploiement de la stratégie de l'entreprise.

Mesurer en outre les risques opérationnels pour tenter de les réduire ou d’en diminuer l’impact contribue tout autant au succès de l'entreprise.

N’étant pas à la tête d’une division opérationnelle, je ne suis pas directement impliqué dans le processus de production ou marketing, j’ai toute latitude pour prendre du recul et poser les « questions stupides » qui nous aideront à reconsidérer notre façon de procéder.

Frank H. Lutz

CFO et membre du Conseil d’administration, Covestro AG

EY - Kelly Wong

Si la partie financière des opérations est aisée parce qu’on a facilement l’intuition de son fonctionnement, tout le reste peut rapidement devenir un véritable défi - l’apprentissage se fait alors au fur et à mesure. Mais mes dirigeants sont très indulgents : ils me laissent une grande marge de manœuvre, m’aident à corriger mes erreurs lorsque j’en commets et à les voir comme des opportunités de progression.

Le plus grand défi reste pour moi de disposer d’assez de temps pour me concentrer sur des problématiques de ressources humaines. En ce moment, je travaille sur le développement d’une stratégie RH : je parviens à y consacrer quelques heures par semaine, mais je n’ai pas le temps de la formaliser. La difficulté est de trouver le temps d’élaborer ce projet et de le mettre le œuvre ».

Kelly Wong

CFO, KIDO Group

EY - Peter Vekslund

J’ai une expérience de consultant. Il y a une phase dans l’entreprise que j’apprécie particulièrement : c’est lorsqu’il faut faire émerger l'ordre du chaos -si tant est que l’on puisse parler de chaos- ce qui s’apparente à déployer une culture globale qui inclut systèmes, processus et capital humain. C’est ce que j’ai mis en place dans ma précédente entreprise et c’est à l’issue de cette aventure que j’ai changé d’entreprise pour PANDORA. À bien des égards, je considère le rôle du CFO comme un projet plutôt qu’un poste à vie dans la même entreprise.

 

Peter Vekslund

Vice-Président exécutif & CFO, PANDORA A/S

EY - Ryan Mangol

Lorsque j’ai rejoint Taylor Wimpey, l’entreprise connaissait une situation difficile sur le marché. Son opération de levée de fonds avait échoué l’année précédente, ce qui a conduit l’entreprise à faire face à une situation de restriction de crédit bancaire et à conclure des accords inter-créanciers pour se désendetter le plus rapidement possible.

Après avoir retrouvé la confiance des marchés financiers, nous ne sommes pas revenus à notre mode d’organisation précédent, nous avons décidé de changer d’état d’esprit avec l’objectif d’exploiter tout le potentiel de l’entreprise et de veiller à ce que les erreurs que nous avions faites par le passé ne se reproduisent pas.

Ryan Mangold

Directeur financier Groupe, Taylor Wimpey

EY - Tony Staffieri

Les marchés financiers vont devenir de plus en plus sophistiqués. C’est pourquoi un CFO doit susciter crédibilité et confiance. Les investisseurs doivent savoir qu’au moment critique, les mesures appropriées seront prises. Tout au long de votre carrière, ne compromettez jamais votre éthique ni n’hésitez à l’exprimer clairement.

 

Tony Staffieri

CFO, Rogers Communications

EY - Dr. Guy Look

Aujourd’hui, la fonction Finance couvre les aspects les plus techniques, de la conformité de la comptabilité à l’analyse des données de marché et à la veille économique. Tous ne seront peut-être pas de cet avis, mais j’estime qu’une personne ne peut s’en charger seule. Les mentalités requises pour ces différentes tâches sont différentes.

Jusqu’à présent, j’ai toujours insisté pour que l’on ne me demande pas de produire de rapports techniques. Cela ne m’intéresse pas. Si je devais constamment me mettre à jour sur ces sujets, je n’aurais probablement pas le temps de faire autre chose. Un contrôleur financier est à mes côtés pour gérer ces aspects techniques, ce qui me permet de me concentrer sur les enjeux business - conformité, gestion des risques et relations avec les investisseurs. A mon sens, cette séparation au sein de la fonction Finance devrait se maintenir – que vous soyez CFO ou contrôleur financier, vous ne pouvez pas être sur tous les fronts.

Dr Guy Look

CFO et Directeur exécutif, Sa Sa International Holdings Limited

EY - Miguel Escrig

L'analyse des données est capitale dans l’évaluation d’une entreprise, en particulier pour un groupe comme le nôtre, pour lequel nous gérons 100 milliards d'euros de revenus, de coûts et d’investissements. Or mesurer ce qu’il advient de ces 100 milliards d'euros chaque année n’est pas chose facile. Disposer d’analyses de données qui expliquent clairement la génération de trésorerie et la dynamique du groupe apportera une nouvelle dimension au contrôle, à la fonction Finance et à l’entreprise.

 

Miguel Escrig

CFO, Telefonica