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Les mobilités des salariés français : entre réalités et fantasmes

Peu attractive et souvent même redoutée, la mobilité pour les salariés français n’est pas chose aisée, elle est même le fruit de nombreux paradoxes. Par exemple, jamais les techniques de communication et les moyens de transports n’ont été aussi variés et développés et pourtant la mobilité géographique et internationale demeurent anecdotiques pour une large partie des salariés français. Si le caractère obsolète du métier à vie n’est plus à démontrer, la mobilité fonctionnelle reste appréhendée. 77% des entreprises interrogées lors de l’enquête considèrent que leurs collaborateurs ne sont pas mobiles.

Cette étude, réalisée sur la base de 109 monographies, a pour but d’apporter un éclairage sur la pratique des mobilités en entreprise et se propose d’explorer certaines pistes pour dynamiser la mobilité, notamment en comparant les dispositifs et initiatives mis en place à l’étranger.

Etat des lieux des mobilités

Une compréhension hétérogène de la mobilité

81% des entreprises disposent d’une politique de mobilité officielle et formalisée. Cependant, 50% indiquent ne pas disposer de suffisamment d’outils et dispositifs en matière de mobilité au sein de leur entreprise. Par ailleurs, 49% considèrent que la politique de mobilité de l’entreprise n’est pas suffisamment connue des collaborateurs.

Il reste donc encore beaucoup de travail à faire pour que la mobilité des salariés devienne plus naturelle dans les entreprises.

81%

des entreprises disposent d’une politique de mobilité

50%

des répondants indiquent ne pas disposer de suffisamment d’outils et de dispositifs en matière de mobilité

51%

des DRH estiment que les collaborateurs ne connaissent pas la politique mobilité de l’entreprise

77%

des enterprises considèrent que leurs collaborateurs ne sont pas mobiles

Approche et perception des mobilités

La perception est variable selon le type de mobilité.

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La mobilité internationale est perçue dans la majorité des entreprises comme complexe et sécurisée (65%) mais peu efficace (74%).

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En revanche, la mobilité interne fonctionnelle est perçue par la majorité des répondants comme sécurisée (81%), efficace (72%) et peu complexe (61%).

Enfin, la mobilité interne géographique est plutôt jugée sécurisée (69%) et facile à mettre en place (75%), mais elle est cependant souvent considérée comme peu efficace (74%).

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Les facteurs déterminants à la réussite d’une politique de mobilité

Parmi les facteurs déterminants à la réussite d’une politique de mobilité, les acteurs RH indiquent prioritairement la bonne communication sur les dispositifs existants ainsi qu’un accompagnement exhaustif de la mobilité (tant sur la dimension humaine que financière). Les répondants sont parfois sceptiques en indiquant que pour être vraiment attractive, la mobilité doit s’accompagner d’une véritable évolution de carrière, sans quoi les salariés ne s’y intéressent pas, les freins étant trop nombreux par ailleurs.

Les freins et les préjugés autour de la mobilité

La nature des freins à la mobilité

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Les principaux freins à la mobilité évoqués sont les attaches familiales (80%) ainsi que le logement (72%).

Si les étudiants français sont friands des périodes à l’étranger pendant leurs études, il y a un renversement complet à « l’âge adulte ». En effet, certains éléments laissent apparaitre une forme de défiance vis-à-vis de la mobilité professionnelle.

Les préjugés autour de la mobilité

Outre ces perceptions individuelles, les différents types de mobilités souffrent de nombreuses idées reçues :

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La mobilité fonctionnelle serait uniquement réservée « aux bons éléments ». Or si la catégorie professionnelle joue un rôle certain sur la mobilité fonctionnelle, d’autres facteurs tels que l’ancienneté et la situation géographique ont une influence sur ce type de mobilité.

La mobilité géographique serait une affaire de jeunes et de personnes sans attache. Si l’âge est un facteur déterminant en ce qui concerne ce type de mobilité, la capacité des salariés à changer de zone est aussi conditionnée par la dimension régionale et le dynamisme de la région concernée.

La mobilité internationale serait réservée aux hauts profils qui maitrisent l’anglais ou une langue étrangère rare.
Loin des idées reçues sur la mobilité internationale, ce sont les compétences comportementales (43%) qui sont plébiscitées dans le cadre de cette typologie de mobilité, bien plus que les compétences linguistiques (17%), managériales (16%) ou techniques (24%).

Des dispositifs de mobilités existants pas toujours adaptés ni efficaces pour les populations actives

Indépendamment de ces idées reçues, les dispositifs de mobilités ne sont pas toujours adaptés ni efficaces pour les populations actives. Si la mobilité interne est totalement inscrite dans les mœurs des entreprises françaises, tel n’est pas le cas d’autres dispositifs comme le prêt de compétences ou encore la mobilité volontaire externe sécurisée, connus par moins de la moitié des entreprises interrogées.

La mobilité comme accélérateur du retour vers l’emploi

Concernant les populations en recherche d’emploi, l’absence de mobilité peut constituer un véritable frein au retour vers l’emploi. En effet, d’après les études de Pôle emploi, le principal critère de recherche d’un demandeur d’emploi sur cinq est la proximité géographique entre le lieu de travail et le domicile. Certains outils ont d’ores et déjà été mis en place par Pôle emploi afin de favoriser la mobilité (remboursement des frais de déplacement ou d’hébergement), mais d’autres mesures devraient continuer à voir le jour compte tenu des attentes fortes sur le sujet.

L’opportunité de la mobilité : une expérience « gagnant-gagnant »

Les résultats de cette étude mettent l’accent sur l’aspect gagnant-gagnant d’une mobilité.

Du point de vue des salariés, la mobilité peut être perçue comme une forme de reconnaissance de leur valeur ajoutée mais également comme un levier de développement de leur employabilité.

Du point de vue de l’employeur, le transfert de compétences est un atout considérable. En effet, à cette occasion le salarié développe de nouvelles compétences, qu’il pourra par la suite partager avec les autres salariés. La mobilité permet par ailleurs de contribuer à la fidélisation des salariés ayant été accompagnés de manière exhaustive sur leur mobilité, notamment via des formations ad ’hoc lors de la prise de poste en cas de mobilité fonctionnelle, et via des mesures d’accompagnement adaptées aux changements d’environnement géographique : visite de la future ville d’accueil, financement temporaire en cas de double loyer, accompagnement à la recherche d’emploi pour le conjoint, etc. Egalement, la mobilité est un levier d’attractivité des « Millénials », donnant aux entreprises une image « moderne et active », ouvrant des perspectives d’évolution à l’intérieur de l’entreprise.

Les pistes à explorer pour dynamiser la mobilité

Le rôle du manager dans le parcours de mobilité

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En pratique, dans votre entreprise, les managers exercent-ils véritablement leur rôle dans le parcours de mobilité ?

Oui : 23% / Non : 77%

Partant du premier constat que seules 23% des entreprises indiquent que les managers exercent véritablement leur rôle dans le parcours de mobilité des collaborateurs, les recommandations s’articulent tout d’abord autour du changement culturel que doivent opérer les parties prenantes.

Le rôle central que doit tenir le manager dans le parcours de mobilité est ainsi mis en avant. Pour ce faire, le manager doit faire preuve d’empathie et d’écoute, prendre en compte les besoins individuels des membres de son équipe, créer un climat de confiance favorable au développement des compétences et mettre en place un plan d’accompagnement sur mesure. La mobilité professionnelle devient ainsi de plus en plus un outil stratégique dont la gestion ne repose plus exclusivement sur les RH, mais également sur les managers opérationnels qui se doivent de devenir des coachs de carrière.

Les mobilités reposent également sur la Direction des Ressources Humaines

Le rôle de la Direction des Ressources Humaines ne doit cependant pas être oublié. Afin d’aider cette dernière dans sa mission d’accompagnement, il est nécessaire qu’elle dispose d’outils adaptés pour dynamiser et encourager la mobilité des salariés.

Existe-t-il un ou des process d’accompagnement du collaborateur
ou des outils financiers incitatifs en matière de mobilité au sein de votre entreprise ?

Pour la mobilité géographique

Oui : 83%

Lesquels ?
Les primes de double résidence, le remboursement des frais de déménagement, la mise en relation avec des services d’aide à la recherche d’un logement, l’octroi de jours de congés supplémentaires pour l’installation, ou encore les primes de mobilité géographiques

Pour la mobilité internationale

Oui : 65%

Lesquels ?
Les primes d’expatriation, ou les indemnités calendaires

Pour la mobilité fonctionnelle

Oui : 63%

Lesquels ?
L’accompagnement à la prise de fonction, les primes d’adaptation au poste ou de mobilité fonctionnelle

Les personnels RH maîtrisent-ils les dispositifs de mobilité en place dans votre entreprise ?

Oui : 65% / Non : 35%

65% des entreprises indiquent que leur personnel RH maîtrise les dispositifs de mobilité mis en place, ce qui reste insuffisant au regard de tous les enjeux pour les salariés.

Les principaux risquent perçus lors de la mise en œuvre d’une mobilité :

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Plus des trois quarts des entreprises indiquent que l’enjeu est essentiellement centré sur le risque organisationnel. Ces risques constituent d’autant plus de freins pour les entreprises à mettre en place une mobilité.

La mise à disposition de moyens supplémentaires

L’étude incite à la mise à disposition de moyens supplémentaires, notamment en termes de moyens de transport et d’accessibilité des territoires, mais aussi en matière de conditions de travail (ex : octroi de jours de télétravail supplémentaires pour les salariés en mobilité) et d’aides financières pour permettre aux salariés de s’engager sereinement dans une démarche de mobilité.

Conclusion

Finalement, l’analyse des résultats des monographies d’entreprises et les échanges avec la communauté des directions des ressources humaines conduisent à admettre que les mobilités des salariés français demeurent une réalité encore peu pratiquée. Les nombreux changements qu’une mobilité suggère, tant sur un simple changement de poste que sur un changement de lieu géographique, sont trop engageantes pour que la mobilité se fasse naturellement, sans difficulté et sans sacrifice.

Il existe des moyens de développer ces mobilités par une politique d’entreprise généreuse, co-construite avec les partenaires sociaux et incarnées par les lignes managériales, mais cela demandera du temps et de la pédagogie pour que la culture française de la mobilité professionnelle évolue vers une normalité des pratiques.

Aujourd’hui, les grandes entreprises et les grands groupes ont le monopole des politiques sophistiquées et bien pensées de mobilités professionnelles, mais la grande majorité des salariés français travaillent dans des entreprises de moindre taille, moins bien préparées et moins curieuses quant aux opportunités de mobilités professionnelles de leurs salariés. Le pari est pourtant souvent « gagnant-gagnant » puisque les mobilités professionnelles sont un formidable vecteur de développement professionnel pour les salariés et de transfert des bonnes pratiques pour les employeurs. Les salariés et les employeurs ont une convergence d’intérêts à promouvoir les mobilités fonctionnelles, géographiques et internationale, et sans doute seront-ils bousculés par différents phénomènes qui se développent ses dernières années : les attentes fortes des « Millenials » en matière de mobilités, la réduction du facteur géographique à travers le développement du télétravail ou encore l’action des pouvoirs publics locaux pour développer l’attractivité de leur territoire.

Méthodologie

109 monographies réalisées auprès d’entreprises de toutes tailles, dont un tiers sont cotées.

Entre le 1er juillet et le 30 septembre 2019.

Directeurs, Directrices et Responsables des Ressources Humaines, et Directeurs, Directrices et Responsables des affaires sociales.

Interviews complémentaires pour échanger de manière plus approfondie sur leur vision de la mobilité.

Contact

Nawal Mrani Alaoui

Directrice stratégie sociale
EY People Advisory