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La transformation digitale au sein des organisations

L’EBG et EY publient pour la première fois un Livre Blanc sur la transformation digitale et son impact sur les organisations. Ce dernier s’appuie à la fois sur une trentaine d’entretiens, réalisés auprès des différentes directions de 12 entreprises issues de secteurs d’activité divers, ainsi que sur une analyse quantitative réalisée auprès de membres de la communauté EBG.

Cette double enquête au cours de laquelle différents profils décisionnaires ont été interrogés, présente une vision à 360° et une compréhension approfondie de cette transformation, des mutations induites par le digital entre les directions métiers & supports (RH & IT).

La transformation digitale : un changement de business model

Pour 88% des répondants à notre enquête, la transformation digitale est un enjeu important, ou du moins reste encore un enjeu majeur alors que la dynamique de transformation est en cours pour la majorité des grandes entreprises.

Les bénéfices attendus de la transformation digitale s’articulent principalement autour des nouvelles opportunités de création de valeur apportées par le digital (65% des réponses au total), que ce soit l’engagement et la fidélisation du client (30% des répondants), la création de nouveaux produits et services (26% des répondants), ou encore la mise en œuvre de nouveaux business models (23% des répondants).

A chacun de ces bénéfices attendus se posent en miroir autant d’enjeux qui sous-tendent la transformation. La performance opérationnelle, en deuxième position des impacts attendus pour 24% des répondants, relève sans doute de l’effet de la modification interne des processus.

88%

considèrent la transformation digitale comme un enjeu majeur

65%

attendent avant tout une transformation de leur business model

24%

y voient un vecteur de performance opérationnelle

11%

y voient une opportunité d’empowerment des collaborateurs

Pratiques observées pour la gouvernance de la
transformation digitale

Modèles de gouvernance et indicateurs de pilotage

La gouvernance et le pilotage de la transformation digitale sont une condition sine qua non du succès. Les choix et la mise en place du modèle opérationnel digital seront un bon indicateur de l’importance accordée à la digitalisation de l’entreprise.

Généralement, les entreprises en phase de démarrage choisissent un modèle décentralisé reposant sur les business units (BU), avec un niveau de partage de compétences et d’expérience relativement limité entre BUs.

A contrario, la centralisation de la transformation digitale, ou la mise en œuvre de centre d’excellence, correspond à des entreprises fortement impactées ou ayant une volonté d’accélérer la transformation de l’entreprise en plateforme pour être au cœur de l’agilité requise par les modèles économiques. À ces modèles s’ajoutent des variantes, mais à la marge.

Les indicateurs de pilotage mis en place pour témoigner des efforts et des résultats sont aussi un sujet très important pour toutes les entreprises rencontrées. Toutefois, il est très délicat, voire parfois hors sujet. En effet, l’anticipation de résultats sur un temps long nécessite un investissement au ROI souvent intangible à court terme, quand il n’est pas, tout simplement, négatif. En revanche, le pilotage des opérations constitue, s’il est mesuré, une variable sur laquelle itérer pour réviser et ajuster la feuille de route.

Le Comex comme instance de validation des projets digitaux

Dans 39% des cas, la direction générale met en place une direction dédiée pour mettre en œuvre la stratégie et le pilotage de la transformation digitale. Cette direction spécialisée est souvent une direction de la transformation, ou dans certains cas des départements ou des métiers, qui a le Comex comme instance de validation des stratégies et des projets digitaux.

La place centrale de l’IT dans la transformation digitale

Dans le cadre de la transformation, l’informatique tient une place centrale, la stratégie appliquée à la technologie étant un miroir de la stratégie d’entreprise. Le positionnement de l’IT est un sujet fort de la gouvernance globale de la digitalisation. Dans les configurations étudiées, la plupart des départements IT ont une gouvernance à part en réponse à deux objectifs : digitaliser le SI en intégrant ce socle digital à son architecture globale et gérer un legacy plus ou moins complexe selon le secteur de l’entreprise.

22%

des répondants sont au début de leur transformation digitale

5%

des répondants ont achevé leur transformation digitale

57%

des répondants affirment que la direction générale est l’initiative et aux commandes des projets de transformation digitale

n°1

l’adaptation des organisation aux enjeux digitaux est le premier challenge des entreprises

EY - Jacky Poitoux

« Le partage de la vision client est essentiel pour améliorer nos services. »
Jacky Poitoux, Directeur de la Qualité et de la Satisfaction Client Branche Services-Courrier-Colis, La Poste

Comment mesurez-vous la performance de la transformation au sein de votre branche ?

Dans le cadre du projet stratégique, nous avons posé l’excellence opérationnelle comme un axe majeur avec un indicateur stratégique : le Net Promoter Score (NPS). Il est mesuré à partir d’un questionnaire adressé aux clients après la réalisation d’un service (expédition d’un colis en boîte aux lettres, réexpédition, seconde présentation le jour choisi du colissimo ou de la lettre recommandée…). Le NPS et les verbatim qui l’accompagnent sont partagés avec le Réseau et la branche Numérique pour améliorer le parcours client et garantir une expérience client réussie. Mix d’une question fermée sur la recommandation et de questions ouvertes, nous avons parfois sur ces dernières des avis qui démontrent la complexité du parcours client. Le partage de cette vision client et de cette écoute client sont essentielles pour améliorer nos services. Cet indicateur est intégré aujourd’hui comme KPI de transformation du groupe par Philippe Wahl, PDG du groupe La Poste, pour qui la seule mesure de la qualité industrielle n’est plus suffisante. Au niveau de la Branche Services-Courrier-Colis, nous avons anticipé et cela a transformé les choses. Le NPS est partagé au niveau national et déployé jusqu’à l’établissement. Mesurer la vraie satisfaction du client est une étape importante pour répondre aux enjeux de notre transformation.

Quelle est votre ambition en termes de résultat ?

Notre ambition est d’avoir un NPS Services à 70 qui est la référence des meilleurs e-commerçants. Depuis 2016, nous progressons chaque année de 5 à 6 points, sachant que nous avons un NPS par service et un NPS général. Le taux de réponse est de plus de 20 % ce qui montre un attachement du client à exprimer son avis. Cet indicateur très simple a été très bien approprié par les établissements qui disposent aujourd’hui de vrais leviers d’amélioration.

En 2019, nous étendons le NPS à l’ensemble de nos activités courrier et colis. Par ailleurs, à chaque nouvelle offre, nous nous interrogeons sur l’opportunité de mesurer la satisfaction client avec un NPS.

Avez-vous d’autres indicateurs ?

Nous avons aussi un indicateur de réclamation remonté depuis les centres de relation clients et partagé avec les établissements au quotidien. Le traitement des grands motifs de réclamations est un indicateur important pour l’amélioration continue. Nous avons cette année fait baisser de 10 % le volume de réclamations sur certains services grâce aux actions conduites en transversalité avec les autres branches.

Bonnes pratiques pour identifier et prioriser les projets

Sur le podium des difficultés rencontrées dans la transformation, celle liée au manque de vision partagée occupe la troisième place, derrière la mutualisation des initiatives entre les différents métiers/ Business Unit et l'adaptation des organisations aux projets digitaux.

Le partage de la vision et la pénurie de compétences sont des sujets récurrents et attendus. Cependant, la difficulté à prioriser les sujets digitaux est symptomatique à la fois du trop-plein de sujets à négocier pour transformer l’entreprise, mais aussi d’organisation encore en quête d’un modèle de pilotage fluide pour absorber ce foisonnement.

Dans le processus de transformation, chacun est conscient que l’écosystème des partenaires, des clients et des collaborateurs amène une réelle valeur dans l’apport d’information et d’idéation. Conscientes de cet enjeu, les entreprises usent de tactiques propres pour s’aliéner ce gisement créatif. Plateforme, hackathon, co-création, battle de startups, détection de jeunes pousses, etc., toutes les pistes sont explorées pour détecter l’élément différenciant susceptible d’accélérer ou de fluidifier un processus, raccourcir le time-to market, industrialiser une pratique ou une autre.

EY - Vania Ribeiro

« Sur le digital, nous priorisons par la stratégie et pilotons par les délais »
Vania Ribeiro, Chief Digital Officer, RATP

Comment est traitée la priorisation des projets au sein de la RATP ?

Nous avons une démarche bottom up et top down. Pour le bottom-up, les départements remontent des idées et demandes de projets. Nous effectuons une analyse et un travail avec le département pour identifier les projets que l’on souhaite accompagner (formation, acculturation méthodologique) et nous validons sur un cycle semestriel. Le département propose au fil de l’eau, l’entreprise consolide et cadre les demandes budgétaires. Pour la partie top down : nous allons chercher les départements et nous les faisons travailler sur un certain nombre de problématiques en mode atelier pour identifier de nouveaux projets. Par ailleurs, nous avons aussi un réseau de laboratoires d’innovation. Notre département pilote ce réseau d’innovation, les ateliers de design thinking et nous captons des idées. Nous dégageons un indicateur de couverture des priorités respectives à chacun des programmes, au regard de la couverture en termes de projets. Finalement, en 2018 nous avons identifié 30 projets phares pour le plan digital (50 % proposés par les métiers / 50 % proposés par l’équipe digitale).

Comment est assuré le pilotage après la phase d’émergence ?

Sur la phase de réalisation, le pilotage est en discussion. Sur le digital, nous priorisons par la stratégie et pilotons par les délais. Les projets classiques sont priorisés à partir des demandes clients et la réalisation est pilotée par le périmètre fonctionnel. Un Product Owner est nommé pour chacun des projets digitaux, c’est un spécialiste métier qui est accompagné par l’équipe digitale sur les nouvelles méthodologies. Pour la refonte de l’intranet qui impacte de nombreux départements (RH, Communication, Gestion des espaces, DSI, etc.), nous avons une équipe transverse multi-départements et un membre de l’équipe digitale qui pilote le projet. Le Building Information Modeling permet de travailler avec une équipe pilotée de manière transverse ; les travaux impliquent l’ingénierie, les gestionnaires des espaces, le gestionnaire des infrastructures, etc.

Pratiques pour développer de nouveaux business

Comme l’indiquent les résultats de notre questionnaire, l’émergence de nouveaux business models figure au rang n°1 des attentes prioritaires des organisations. Après une première observation des nouveaux entrants assortie d’une crainte de perturbation des marchés traditionnels, les entreprises voient le versant positif de cette dynamique du changement.

Cela les amène à modifier profondément leur chaîne de valeur à l’aune des standards définis par les entreprises nativement numériques. La transition vers la plateformisation a demandé de grands efforts d’alignement de la part de chacun pour estomper les frontières entre les canaux, faire tomber les silos et faire collaborer de manière transversale et agile les équipes dans une organisation modifiée en profondeur.

Avec l’essor du web, la zone de chalandise s’est étendue à un potentiel de trois milliards de personnes connectées. C’est autant d’opportunités de nouveaux business en utilisant les canaux à disposition pour élaborer de nouvelles offres et de nouveaux modèles de vente. L’évolution des comportements de consommation donne naissance à de nouveaux marchés et de nouvelles sources de revenus potentiels - reste à les identifier et les exploiter.

De la même façon, l’arrivée des technologies numériques, l’Intelligence Artificielle, les objets connectés, la bockchain et bientôt la 5G en phase de déploiement sont aussi des vecteurs d’innovation business. La définition de l’entrepreneuriat donnée par Schumpeter porte bien sur la capacité à profiter de ces essors pour créer de nouveaux produits et services.

EY - Vincent Boutteau

« Les pratiques les plus efficaces consistent à héberger les nouveaux business dans des dispositifs managériaux dédiés »
Vincent Boutteau, Associé EY-Parthenon

Comme les échanges ont pu le mettre en évidence, le digital offre de multiples opportunités de développement de nouveaux business, que ce soit auprès des clients existants en s’appuyant sur de nouvelles offres ou bien auprès de nouveaux clients sur la base d’actifs de l’entreprise récents ou non valorisés jusqu’à présent.

Cependant, de nombreuses incertitudes portant sur l’attractivité des projets, ou bien sur la capacité de l’entreprise à obtenir rapidement des résultats sans perturber le business existant, limitent les initiatives et les succès malgré les enjeux.D’un point de vue managérial, les pratiques les plus efficaces que l’on observe consistent le plus souvent, et au moins au départ, à héberger ces nouveaux business dans des dispositifs managériaux dédiés, très flexibles, et très bien connectés avec les organes décisionnels de l’entreprise, mais aussi avec les écosystèmes externes pertinents. En effet, leur développement avec ce mode de management permet :

  • Une meilleure focalisation des équipes sur ce projet,
  • Une moindre perturbation du business et de l’organisation « mainstream »,
  • L’adaptation rapide du dispositif aux résultats obtenus,
  • La capacité à s’appuyer sur les actifs de l’entreprise, mais aussi sur les actifs externes, startups ou autres partenariats innovants.

Ce principe, qui reste valable quelle que soit la stratégie de développement du nouveau business (acquisition, partenariat ou développement interne), trouve cependant sa limite lorsque ce dernier prend une part suffisamment importante dans l’activité de l’entreprise et que son articulation avec le business mainstream se clarifie.

Les pratiques pour utiliser les leviers digitaux

Le digital est un des principaux outils pour atteindre les objectifs de l’omnicanalité, de la connaissance client et de l’innovation, en synthèse de la création de valeur. Reste que pour atteindre cet objectif, les organisations se doivent de mettre en œuvre des ressources organisationnelles et techniques pour exploiter au mieux les capacités qui sont de plus en plus nombreuses. Depuis le web, on trouve notamment les applications mobiles, les chatbots, la réalité virtuelle, etc. Autant de sujets que doivent s’approprier les entreprises soit en interne, soit via des leviers externes. Un réel défi.

Parmi les leviers observés au cours de notre étude :

  • La refonte de l’organisation : pour favoriser la circulation et l’échange de l’information et ainsi accélérer le time-to-market.
  • Les factories et les plateaux : l’usine du digital
  • Exploiter la donnée : condition de la customer centricity et de la performance
  • L’Intelligence Artificielle comme accélérateur d’exploitation de la donnée
  • Les Labs, un enabler de l’innovation à mi-chemin entre la factory et l’incubateur
  • Des partenariats croisés ou des joint-venture pour aller plus vite
EY - Nicolas Gauthier

« On se donne la capacité à faire et à défaire facilement »
Nicolas Gauthier, CIO de Kering

Pour Nicolas Gauthier, CIO de Kering, les socles technologiques doivent pouvoir se configurer rapidement pour s’adapter aux processus business. Pour ce faire, le CIO choisit de s’appuyer sur des architectures normalisées basées sur les standards du marché. Cette flexibilité lui permet de se positionner en centre de ressources pour travailler avec les marques du groupe Kering, mais aussi de s’interfacer rapidement avec des partenaires.

Quels sont vos principaux facilitateurs digitaux ?

Ils sont de plusieurs types : technologiques, de mode de fonctionnement (le fameux mode agile) et de gouvernance, et une culture d’innovation et du partage.

Sur la partie technologique, nous nous renforçons beaucoup (recrutement d'expertises par domaine) et nous basculons fortement vers des socles technologiques qui sont à la pointe. Nous nous dotons de la capacité des outils du monde digital pour être plus rapides, plus flexibles. Tous nos socles technologiques sont des socles qui nous permettent de recomposer facilement un processus business, ou de modifier une hypothèse de fonctionnement business. Nous nous donnons la capacité à faire et défaire facilement ce que l’on a fait.

Pour le e-commerce, quelles solutions adoptez-vous ?

Nous avons choisi majoritairement le cloud pour accélérer nos déploiements. Nous adoptons des solutions pointues qui nous permettent d’améliorer la connaissance client, pour pouvoir appliquer des stratégies différentes par segment client.

En Chine, l'e-commerce ne passe pas seulement par un site d'e-commerce, mais par des places de marché de type Wechat, donc il faut s’interfacer avec elles. Nous mettons en place des socles technologiques qui sont suffisamment flexibles pour s’adapter selon les configurations.

Comment déployez-vous ces socles technologiques pour répondre aux besoins business ?

Nous sommes organisés en centres d’expertise partagée pour les marques. Nous coordonnons et mettons en oeuvre pour elles les initiatives dans tous les domaines fonctionnels, à la fois dans la data, la vente, le CRM, la distribution. Nous développons des expertises et l’outillage pour servir les besoins des marques, comme une boîte à outils. Nous ne faisons jamais à leur place, mais avec elles, c’est une mise à disposition d’expertises et d’outils à laquelle finalement les marques donnent le sens au travers de leur stratégie.

Accompagner la transformation digitale du modèle opérationnel : un changement en profondeur

La transformation est un double mouvement, culturel et technique. Ce que nous entendons par culturel, ou culture digitale, est l’ensemble des éléments contributifs à la transformation ; à savoir, entre autres : l’innovation, le digital-first, l’agilité, la décision par la donnée, la collaboration cross-fonctionnelle et bien sûr, l’orientation client. Dans la transformation du modèle opérationnel, ce pan culturel partagé par l’ensemble des collaborateurs est nécessaire pour susciter l’adhésion des collaborateurs.

Dans le processus de transformation, le collaborateur est le maillon critique et doit à ce titre bénéficier d’une symétrie des attentions dans l’entreprise pour assurer son avenir et son positionnement. Sur le volet technique, le système d’information devient un outil d’industrialisation de la digitalisation et dépasse aujourd’hui justement ce rôle d’outil pour devenir la plateforme de convergence des clients, partenaires et collaborateurs de l’entreprise. Si la transformation n’est pas que technologique, l’intrusion des technologies issues du web induisent une approche où la porosité entre services et technologies est désormais actée.

EY - Arnaud Guinvarch

« Le digital est une double révolution pour la DSI »
Arnaud Guinvarch, associé EY Consulting

Le digital est une double révolution pour la DSI.

La première, c’est celle de l’architecture du SI. Chacune des missions d’une DSI est aujourd’hui liée à l’architecture :

  • Maîtriser la donnée pour qu’elle soit juste, sécurisée et disponible
  • Déployer rapidement de nouvelles fonctionnalités, soit par de l’intégration de nouvelles briques soit par du développement spécifique
  • Être « innovation-ready » et capable de rapidement déployer de nouvelles technologies digitales
  • Se concentrer sur la valeur plutôt que sur l’infrastructure
  • Intégrer le SI dans un écosystème digital ouvert

Dans un monde idéal, l’infrastructure s’adapte en temps réel au besoin en ressources, la donnée est unique et partagée, elle est consommée ou mise à jour par des micro-services et utilisée par les applications grâce aux API.

Mais le monde du SI n’est pas idéal, il est hybride… Les systèmes back-office comme les ERP restent le cœur du SI de l’entreprise car ne l’oublions pas, sans eux, l’entreprise s’arrête. Mais plutôt que de vouloir les remplacer, les meilleurs investissent massivement dans les couches d’API pour exposer les données et donner aux applications front office l’agilité nécessaire à l’expérience client.

La deuxième révolution, c’est celle des compétences :

  • La DSI doit-elle encore demain savoir gérer des infrastructures à l’ère des applications intelligentes et du Cloud ?
  • Les développeurs sont-ils à la DSI ? Dans les métiers ? Dans les startups ?
  • Et d’ailleurs, quand l’IA saura développer elle-même des applications, devra-t-on encore avoir des développeurs au sein de l’entreprise ?
  • Tout n’est pas encore inventé, c’est le principe du digital. Mais ce qui est certain, c’est qu’il faut rapidement avoir la capacité à maîtriser la donnée et l’architecture du SI de l’entreprise.

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EY - Livre Blanc : la transformation digitale des entreprises

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Contacts

EY - Vincent Boutteau

Vincent Boutteau

Associé EY Parthenon
Tel. : +33 1 46 93 63 60

EY - David Naïm

David Naïm

Associé EY Consulting Digital Services
Leader Western Europe & Maghreb
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