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De la réduction des délais de clôture à l’optimisation du pilotage de la performance financière et extra-financière

Octobre 2019

Principaux enseignements de l’étude

1

Une baisse constante des délais de clôture mais des difficultés encore nombreuses

La réduction du temps de production des informations financières est un réel indicateur d’efficacité pour les organisations. En près de vingt ans, les entreprises du CAC 40 et du SBF 120 ont connu une baisse de leurs délais de clôture de 14 jours en moyenne. Toutefois, cette diminution est plus contrastée sur les 10 ou 5 dernières années, avec une baisse de 4 à 2 jours en moyenne.

Cette relative stabilité sur les dernières années est à apprécier à l’aune des contraintes internes et externes qui se sont multipliées sur la même période (exigences des investisseurs, volumétrie et granulométrie de la Donnée toujours plus importante, pression constante sur les coûts...) : ces résultats n’ont pu être atteints que grâce à la diffusion de bonnes pratiques organisationnelles (automatisation des processus transactionnels, hausse de la fréquence des clôtures, pré-clôtures, rationalisation des tâches non pertinentes…)

2

Une limite en termes de réduction de ces délais qui n’est pas atteinte

S’il subsiste de nombreux défis qui pèsent sur les équipes finance (pression continue, méfiance dans la qualité de l’information financière, réconciliations chronophages, freins organisationnels et culturels…), l’objectif à terme de « Donnée à la demande » avec une clôture comptable en continu nécessite une véritable rupture dans la manière d’appréhender le processus de clôture comptable.

Cette rupture ne peut être que technologique : elle passe par une automatisation de la fonction finance, en amont (l’enregistrement des transactions) comme en aval (la production du reporting).

3

L’efficience de la fonction finance n’est pas le seul levier d’amélioration du pilotage de la performance

Au-delà des gains de productivité (coûts et délais) de la performance comptable, le directeur financier doit également s’engager dans un plan de fiabilisation et de structuration de la Donnée (financière, opérationnelle et extra-financière) en assurant l’intégrité, validant son exhaustivité et en définissant une politique de gouvernance efficace. Ainsi, la direction financière devient un acteur majeur dans les prises de décisions stratégiques et le garant de la communication aux marchés, expliquant la création de valeur à long terme de l’entreprise.

Pour atteindre pleinement ces objectifs, cette transformation doit être également accompagnée d’une conduite du changement pour définir le schéma d’organisation cible, assurer son déploiement, former les équipes aux nouvelles procédures et définir des indicateurs clés pour mesurer les gains d’efficacité.

Edito

Les délais de publication des résultats financiers sont toujours plus courts sous la pression des marchés, des régulateurs et des dirigeants. La réduction du temps de production des informations financières est un vrai signal d’efficacité et de performance de l’organisation.

En effet, une communication rapide, fiable et pertinente des résultats est un atout stratégique dans un contexte économique de forte volatilité, de concurrence exacerbée des entreprises et de course à l’innovation technologique.

Ce n’est pas étonnant que les sociétés cotées soient les meilleurs élèves en la matière. Elles utilisent tous les leviers possibles allant de l’automatisation des processus transactionnels à l’utilisation de nouveaux outils d’analyse de données pour fiabiliser les données financières et extra-financières.

Ces projets de réduction des délais de clôture sont bénéfiques à la fois pour mieux communiquer avec les marchés et pour piloter la performance du groupe.

EY - Réduction des délais de clôture et pilotage de la performance financière et extra-financière

Une baisse constante des délais mais des difficultés encore nombreuses

  • Une baisse constante des délais en près de vingt ans alors que les contraintes se sont accrues en parallèle, notamment :
  • Un environnement imprévisible et toujours plus complexe (économique, social, juridique, fiscal, comptable…),
  • Une multiplication des flux d’information et l’émergence detechniques frauduleuses très abouties,
  • Une communication pour l’ensemble des parties prenantes qui nécessite d’identifier et quantifier les leviers d’une croissance durable,
  • L’obligation de toujours faire mieux et moins cher : devenir plus efficace et plus prédictif.
  • Les principales raisons expliquant les efforts menés pour réduire les délais :
  • Les exigences des investisseurs qui attendent unecommunication financière plus rapide et plus fréquente,
  • L’entrée au capital de fonds d’investissements et/ou la pressiondes banques qui demandent une granulométrie de Données financières toujours plus importante,
  • Une direction qui souhaite un accès plus rapide aux informations financières pour répondre aux impératifs de prises de décisions et de garantir une réactivité en cas de dérives par rapport aux objectifs fixés,
  • Une pression constante sur les coûts imposant des gainde productivité significatifs et une équipe finance tournée d’avantage vers l’analyse, la prédiction et la participation aux projets stratégiques du groupe.
  • Des résultats essentiellement liés à la mise en place de bonnes pratiques organisationnelles :
  • L’automatisation des processus transactionnels, notamment Achat,
  • La hausse de la fréquence des clôtures,
  • L’anticipation par la diffusion des pré-clôtures et plus généralement la transition d’une culture de « comptabilité degestion » à celle de « l’enregistrement »,
  • La rationalisation du processus de clôture avec l’identification des principales tâches non pertinentes (souvent très manuelles), l’homogénéisation des principes comptables au sein du groupe et la formalisation des règles de clôture (calendrier, manuel…)
  • Malgré ces évolutions positives, les directions financières font encore face à un certain nombre de défis :
  • Une pression continue sur les équipes pour finaliser la clôture dans les temps impartis,
  • Une certaine méfiance dans la qualité de l’information financièreproduite, notamment en raison de la multiplication des fichiers tenus manuellement en parallèle des systèmes d’information,
  • Une réconciliation des flux inter-compagnies encore trop chronophage,
  • Des freins organisationnels et culturels à la généralisation des clôtures rapides (absence de communication entre les services non financiers et comptables, peu d’utilisation de seuils dans l’enregistrement des transactions, investissements limités dans la transformation, peu de conduite du changement…)

Une limite en termes de réduction de ces délais qui n’est pas atteinte

La réduction des délais de clôture et de publication des résultats est une preuve tangible de la performance de l’organisation et donc un argument de communication sur l’efficacité de la fonction finance auprès des investisseurs. Le rôle du directeur financier est clé dans cette démarche :

  • Il passe d’un rôle d’opérateur, focalisé sur la production d’une information financière à un stratège au sein de son organisation. On attend désormais de lui qu’il alimente de façon pertinente les réflexions et prises de décisions stratégiques (nécessitant une réactivité accrue dans la production de l’information financière) et accompagne la transformation de son organisation,
  • Le CFO devient partie prenante de la performance de l’entreprise, agissant directement sur les leviers de son amélioration et non plus exclusivement sur leur pilotage.
EY - Réduction des délais de clôture et pilotage de la performance financière et extra-financière

Au-delà de la réduction des délais de clôture, il doit donc accompagner une transformation plus large de sa fonction finance. Pour ce faire, le CFO doit s’appuyer sur les avancées technologiques et capturer toute leur valeur ajoutée, tant en termes d’automatisation que de prédictivité.

De multiples outils permettent de digitaliser les processus et d’accompagner la fonction finance vers son nouveau rôle de « business partner » :

  • L’automatisation répond aux enjeux d’optimisation et de fiabilisation des processus comptables pour permettre aux acteurs de la fonction de se concentrer sur l’analyse et non la production…
  • …Mais elle sous-entend une efficacité parfaite du système d’information financier et une transformation digitale (dématérialisation des processus, automatisation des flux, mise en place de solution de mobilité…).
  • L’exploitation des avancées technologiques permet une productivité croissante des équipes, mais aussi une amélioration de la piste d’audit et une diminution des irrégularités (donc une fiabilité des Données) : le ROI devient directement quantifiable et de plus en plus rapide.
  • L’utilisation des nouveaux outils et la vision complète sur l’ensemble des Données permettent une convergence des informations et l’accélération du processus de clôture, en amont (l’enregistrement des transactions) comme en aval (la production du reporting.

L’efficience de la fonction finance n’est pas le seul levier d’amélioration du pilotage de la performance

Pour capturer pleinement la valeur ajoutée de la transformation digitale et augmenter l’efficacité de la fonction finance, il convient en parallèle de structurer les Données (financières, mais aussi opérationnelles et environnementales), par exemple dans un Data Lake :

EY - Réduction des délais de clôture et pilotage de la performance financière et extra-financière
  • L’homogénéisation des Données doit être un préalable à la construction d’une base unique pour faciliter le choix et la mise en place des outils d’analyse et d’automatisation,
  • Le CFO de prendre la responsabilité d’assurer l’intégrité des Données (notamment en unifiant les référentiels et la taxonomie), valider son exhaustivité et de définir une politique de gouvernance efficace.

Puis la mise en place d’un contrôle comptable en continu (qui intègre l’automatisation, les contrôles et les tâches de fin d’exercice dans les activités quotidiennes) permettra (i) aux Données de refléter avec plus d’acuité les activités du groupe et (ii) au calendrier de respecter les enjeux de productivité.

Le CFO pourra alors être au cœur de la stratégie de l’entreprise en se focalisant sur les analyses pour mieux piloter la performance et anticiper sa volatilité, notamment en (i) développant des analyses historiques connectées et visuelles, (ii) exploitant les analyses prédictives pour aiguiller les prises de décisions et (iii) supervisant les autres programmes de transformation complexes du Groupe.

Pour atteindre pleinement ces objectifs, cette transformation doit être également accompagnée d’une conduite du changement, notamment :

  • d’un diagnostic complet de la fonction finance pour définir un schéma cible et un plan d’accompagnement de son déploiement :
EY - Réduction des délais de clôture et pilotage de la performance financière et extra-financière
  • de formation des équipes finance pour changer les habitudes,
  • et de la définition d’indicateurs clés pour mesurer la performance de la fonction et sa création de valeur.

Ces étapes sont essentielles pour s’assurer que les nouveaux outils numériques mis en place ne soient pas perçus comme une contrainte additionnelle par les équipes mais, au contraire, pleinement intégrés dans les nouvelles procédures de clôture du Groupe.

L’automatisation des processus comptables est un levier essentiel dans la réduction des délais de clôture. Mais au-delà des gains de productivité (temps et coûts) obtenus grâce aux nouvelles technologies, le CFO doit également s’engager dans un plan de fiabilisation des Données pour pleinement optimiser le pilotage de la performance du Groupe. Ainsi, la direction financière devient un acteur majeur dans les prises de décisions stratégiques et le garant de la communication aux marchés des Données financières et extra-financières expliquant la création de valeur à long terme de l’entreprise.

La performance extrafinancière, l’intangible de demain

En 2018, les informations environnementales et sociales du Grenelle 2 ont été remplacées dans les rapports de gestion des entreprises françaises par la Déclaration de performance extra-financière (DPEF). Elle est passée d’une simple liste de critères environnementaux et sociaux à renseigner à une véritable réflexion sur le modèle d’affaires et l’identification des principaux risques et opportunités extra-financiers.

La DPEF a permis aux dirigeants et comités d’audit de mieux comprendre que les thématiques extra-financières — comme la qualité des produits et services, l’intégrité de la supply chain, l’éthique des affaires (corruption, blanchiment, anti-concurrence, etc.), la protection des Données personnelles, la contribution au changement climatique, le respect des droits de l’homme, les accidents du travail, etc. — pouvaient atteindre la réputation des entreprises.

Quelques enseignements clés issus de l’analyse des premiers documents de référence intégrant la DPEF* :

  • Seulement 19% des entreprises du panel ont des indicateurs stratégiques ou présentés sous forme de ratio de performance relatifs à leurs principaux risques extra-financiers ;
  • 65% ont des objectifs chiffrés couvrant certains de leurs principaux risques extra-financiers ;
  • Et 10% ont des objectifs chiffrés couvrant bien l’ensemble de leurs principaux risques extra-financiers ;
  • 21% ne présentent aucun des objectifs quantitatifs ou même qualitatifs présentés. Les indicateurs clés de performance sont à renforcer, voire à concevoir dans certains cas. La formalisation d’objectifs chiffrés reste encore limitée dans nombre d’entreprises. Avec le passage à la DPEF, beaucoup d’entreprises se sont focalisées sur les risques et la conformité aux nouvelles exigences et n’ont pas encore engagé ou terminé le travail de fond sur les indicateurs et les objectifs.

Pour ce premier exercice, les directions financières ont également dû communiquer aux parties prenantes des éléments sur la performance globale de l’entreprise, à savoir ses résultats mais aussi sa création de valeur pour la société dans son ensemble.

Contacts

Benoît Schumacher

Associé, EY
01 46 93 74 29

Jérôme Quéro

Senior Manager, EY
06 89 53 42 66

Camélia Bendali

Manager, EY
01 66 61 33 19

Quentin Hacquard

Relations presse
07 78 87 30 36

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