Définir les priorités : un enjeu crucial
Il est essentiel de stabiliser la situation, notamment en communiquant avec de nombreuses personnes — à commencer par les collaborateurs, qui se font du souci. Il convient, par ailleurs, d’identifier les éléments critiques dans la chaîne d’approvisionnement, et ce, sur toute sa longueur. Qu’en est-il des fournisseurs ? Y a-t-il des plateformes problématiques ? Y a-t-il des matériaux critiques ? Mais les clients, situés à l’extrémité de la chaîne, sont tout aussi importants. Qui sont les clients principaux assurant la majeure partie du chiffre d’affaires et de la marge ? Il convient de vérifier à chaque fois les alternatives disponibles. Peut-on utiliser une autre plateforme ? Et ne serait-il pas opportun de donner priorité à tel client par rapport à tel autre ? La définition de priorités est le mot d’ordre en pareilles circonstances.
Tirer des leçons de la crise
Cela peut sembler quelque peu paradoxal, mais les crises, et surtout leur gestion, sont souvent source d’opportunités considérables. On en apprend beaucoup sur sa propre approche. Les vulnérabilités apparaissent clairement, mais en recourant à ces alternatives et en fixant des priorités, on peut en ressortir plus fort. De nombreuses entreprises sont déjà parvenues, après la gestion d’une crise, à dépasser leurs résultats d’avant. Ces leçons offrent, à leur tour, des possibilités pour préparer les prochaines crises — comme en témoignent les récentes difficultés liées au Coronavirus. Elles démontrent tout ce qui peut arriver quand un virus de ce genre pointe le bout de son nez. Mais en même temps, elles nous apprennent ce qu’il faudra faire la prochaine fois.
Résilience de la chaîne d’approvisionnement
En cas de crise, la solution par excellence réside dans la « résilience de la chaîne d’approvisionnement », c’est-à-dire la présence ou non du ressort nécessaire dans cette chaîne pour surmonter ce type de difficulté. Un cheminement qui se décline en plusieurs phases et s’inspire souvent des réactions à des crises antérieures. « Les mesures prises la dernière fois se sont-elles avérées suffisantes ? » « Que peut-on faire différemment et mieux ? » Mais aussi, naturellement, « Quelles crises peuvent survenir et m’affecter ? » — un point souvent régional ou sectoriel, évidemment. Après avoir élaboré de tels scénarios, il convient de suivre attentivement la crise une fois qu’elle s’est manifestée. Ce n’est pas un instantané, mais un exercice permanent. La combinaison de ces deux premières phases aboutit alors à la définition et à la mise en œuvre des mesures les plus adéquates.
