Une quatrième génération, cela peut induire une structure actionnariale fragmentée, et une telle fragmentation peut vite entraîner des désaccords concernant la gestion de l’entreprise…
« Une quatrième génération signifie bien souvent plein de cousins et cousines éloignés, des personnes qui ne sont plus vraiment si liées par les liens familiaux, avec pour conséquences les difficultés que l’on sait. Ceci est caractéristique des entreprises familiales, mais pour éviter cela, nous avons procédé à une importante restructuration dans les années 90. C’était à peu près au moment où la troisième génération nous a passé le flambeau. À l’époque, mes frères, une cousine éloignée et moi‑même avons racheté les parts de nombreux membres de la famille. Mes frères et moi, en particulier, sommes alors entrés en possession de la plupart d’entre elles. »
Cette nouvelle structure actionnariale signifie-t-elle également un changement de cap ?
« Nous avons réalisé une analyse SWOT de notre entreprise — un exercice important, voire indispensable. Il en est ressorti que notre force était également notre faiblesse. Avec Duvel, nous avions un produit fort, mais nos activités se cristallisaient trop autour de cette seule marque. Dans le même temps, nous nous concentrions essentiellement sur le marché belge, un marché brassicole naturellement très intéressant, mais cela nous rendait aussi très vulnérables. Nous avons donc décidé d’amorcer un mouvement de croissance reposant sur deux axes : une croissance interne, en amenant de nouveaux produits sur le marché, et externe, en adoptant un profil plus international. Parmi nos nouveautés, c’est peut-être Vedett qui a connu le plus grand succès. Nous avons également racheté quelques brasseries existantes telles que La Chouffe, De Koninck et Liefmans. Pour notre internationalisation, nous sommes d’abord devenus actifs aux Pays‑Bas, puis en France, au Royaume-Uni, aux États‑Unis, en Tchéquie et même en Chine. L’Espagne et l’Italie sont entretemps venues s’ajouter à la liste. »