6 principes clés pour la mise en place des contrôles internes

Le contrôle interne est un outil indispensable mais souvent mal compris.

Au cours des dix dernières années, les institutions publiques régionales et locales ont vu s’élargir leurs responsabilités en matière de gestion des risques et de maîtrise de leurs activités. Bon nombre d’entre elles se sont lancées dans la conception et la mise en place de dispositifs de contrôle interne. Elles agissaient certes sous la contrainte de certaines dispositions règlementaires (Décret wallon du 18 avril 2013, Nouvelle loi communale, etc.), mais le plus souvent dans un objectif d’amélioration de la qualité et de la performance, afin de répondre à la demande légitime des citoyens de disposer de services publics efficaces.

Le mal aimé

Le contrôle interne a cependant mauvaise presse à cause de craintes et d’idées préconçues. En effet, en faisant référence au terme anglais internal control, cette notion de surveillance, d’inspection et d’audit sous-entend la mise en place d’une dynamique et d’un environnement hostiles impliquant une charge de travail supplémentaire.
Au premier abord, les institutions perçoivent le contrôle interne comme un dispositif chronophage requérant beaucoup d’énergie, qui mène à des résultats apparemment peu tangibles et dont la valeur ajoutée est difficilement mesurable et d’ailleurs rarement mesurée.

Une seconde nature

Pour s’assurer l’adhésion des agents et du management, il convient donc avant tout d’adopter une démarche qui permet de démystifier la notion de contrôle interne et qui réaffirme les liens très étroit qu’il entretien avec la gestion de la performance et des objectifs. Les administrations doivent avoir l’opportunité de s’approprier le concept et de mesurer sa réelle plus-value en tant qu’outil de maîtrise de leurs activités, au bénéfice des agents traitants comme du management.

Notre expérience au sein d’administrations régionales et locales en Wallonie et à Bruxelles nous a appris que, sans le savoir, de nombreuses institutions publiques appliquaient déjà des mesures d’amélioration de la performance pouvant servir de base à la mise en place d’un dispositif formalisé de gestion des risques.

Notre méthode de travail en tant qu’accompagnateurs de la mise en œuvre de dispositifs de contrôle interne s’appuie sur quelques principes clés rigoureusement respectés:    

• Capitaliser sur l’existant. Comme nous venons de le dire, de nombreuses initiatives existent déjà au sein des institutions publiques, sans relation apparente avec le contrôle interne. Il convient alors de capitaliser sur ces éléments, de les développer et de les réorganiser pour les intégrer au sein du nouveau dispositif de contrôle des risques.
• Utiliser des outils et méthodes éprouvés. Il inutile de réinventer la roue et de se lancer dans des projets complexes, car des moyens existent. EY a développé une méthode accompagnée de son manuel, de ses outils et du matériel didactique, facile à mettre en œuvre et adaptable en fonction des besoins et des spécificités de l’organisation en question.
• Sensibiliser les agents. Pour obtenir l’adhésion des agents, élément-clé du succès de la démarche, ces derniers doivent devenir les ambassadeurs du changement. EY applique une approche participative (bottom-up) qui permet aux agents de s’approprier le projet et de partager une culture commune du contrôle et de la gestion des risques.
• S’adapter à l’environnement. En trouvant le dénominateur commun entre les différents métiers et cultures des services et des organisations, il est possible de mettre en place des outils et méthodes homogènes adaptés aux spécificités de chaque métier.
• Assurer un pilotage et un suivi. Après la mise en place du dispositif, il est indispensable d’assurer un suivi régulier des indicateurs de risques déterminés en accord avec le personnel. Ce suivi est incontournable si l’on souhaite garder intacte la motivation des équipes et leur permettre de prendre les bonnes décisions dans leurs activités quotidiennes.
• Passer du mode « projet » au mode « vie courante ». Toute révolution doit être limitée dans le temps. Après la phase de mise en place, le contrôle interne doit donc faire partie intégrante des réflexes des agents, pour devenir en quelque sorte une seconde nature.

Laurent Maudoux, en charge de l’homogénéisation et de la formalisation de maîtrise interne des risques au sein du SPW, nous parle de sa collaboration avec EY :

« J’ai eu le plaisir de rencontrer des interlocuteurs bien impliqués dans une démarche pragmatique de co-construction d’une méthodologie et d’outils de travail pour analyser des processus sous l’angle ‘risque’.

Cela a pu se faire grâce à l’impulsion des consultants, mais tout en tenant compte des apports de collègues internes à l’organisation. La méthode de travail retenue a contribué à une appropriation plus facile du livrable. En effet, les ateliers sur les processus pilotes sélectionnés ont été constructifs et nous ont permis de nous rendre compte de la tâche complexe d’une analyse de risques et des activités en lien avec des processus, sans toutefois nous perdre en chemin. »