17 minutes de lecture 6 juin 2022
Vue aérienne d’une autoroute britannique au coucher de soleil

Comment les leaders du secteur industriel peuvent créer de la valeur en misant sur le développement durable

Par Randall Miller

Leader mondial d’EY, Fabrication de pointe et mobilité

Passionné de fabrication, de mobilité et de disruption. Défenseur de la cause des femmes et de la diversité et de l’inclusivité dans les secteurs de la fabrication de pointe et de la mobilité.

Personne-ressource locale

Leader, Énergie, EY Canada

Énergisant. Mettre l’innovation, la créativité et le courage au service des clients chaque jour.

17 minutes de lecture 6 juin 2022

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  • EY Global Advanced Manufacturing and Mobility Sustainability report (pdf)

Les entreprises du secteur industriel doivent intégrer des initiatives de développement durable génératrices de valeur et adaptées au numérique, de façon à être plus à même de réussir à l’avenir.

En bref
  • Les entreprises chefs de file du secteur industriel ont recours à des pratiques de développement durable novatrices qui leur procurent des avantages concurrentiels réels.
  • Elles procèdent de façon proactive à une transformation durable qui les amène à réinventer leurs incitatifs organisationnels, leurs processus d’innovation et leurs chaînes d’approvisionnement.
  • Celles qui progressent le plus adoptent une variété de mesures concrètes, notamment en déployant des outils analytiques et des solutions technologiques.

Toutes les organisations se préoccupent désormais des questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), mais la nécessité d’harmoniser ces préoccupations avec leur impératif de performance financière représente un défi urgent dans le secteur industriel (document PDF en anglais).

Récemment, la Securities and Exchange Commission (SEC) des États‑Unis a proposé des règles en vertu desquelles les entreprises sont désormais tenues de présenter des informations détaillées sur leur contribution à la lutte contre les changements climatiques dans les documents annuels qu’elles doivent produire. Ces règles auront une incidence importante dans le secteur industriel. Selon le World Resources Institute, les émissions de gaz à effet de serre (GES) augmentent particulièrement rapidement dans trois sous‑secteurs industriels : depuis 1990, les émissions liées aux processus industriels ont bondi de 187 %, suivies par celles provenant respectivement du secteur des transports (+79 %) et de celui de la fabrication et de la construction (+56 %). Les répercussions indirectes sont encore plus importantes.

Malgré ces signaux d’alarme, le secteur industriel semble accuser un retard au chapitre de la performance en matière de développement durable. Nombre de mesures prises par certaines entreprises – comme la présentation d’informations environnementales additionnelles et l’établissement de cibles de réduction des émissions – sont de plus en plus considérées comme des exigences minimales. Il est peu probable que les entreprises qui n’en font pas plus à court terme soient en mesure de répondre aux attentes des parties prenantes à moyen ou à long terme.

Alors que peuvent faire les entreprises pour transformer leurs stratégies de manière à maintenir leur performance à long terme, tout en réduisant leurs risques et en générant de nouvelles possibilités axées sur la durabilité de l’environnement? Voici quelques conseils simples, fondés sur notre expérience et nos recherches, pour que les engagements en matière de développement durable deviennent rapidement des plans d’action clairs pouvant aider les organisations à créer de la valeur aussi bien sur le plan opérationnel que pour les gens et la planète.

Vue directement au‑dessus d’athlètes courant sous la pluie, tard le soir dans un stade
(Chapter breaker)
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Chapitre 1

Prendre le virage du développement durable

Pourquoi le secteur industriel est à la traîne et pourquoi les entreprises doivent rattraper ce retard

Exception faite des entreprises qui œuvrent dans certains sous secteurs qui font particulièrement l’objet de l’attention des médias (p. ex., le secteur de l’automobile ou celui des produits chimiques), beaucoup d’entreprises ont réussi à faire profil bas et à éviter de prendre des engagements conséquents face aux enjeux du développement durable. Cependant, les répercussions environnementales et sociales massives que génèrent les produits et processus industriels tout au long de leur durée de vie rendent d’autant plus évidentes la nécessité et la pertinence de trouver des solutions plus durables. La simple adhésion au maintien du statu quo est de plus en plus insoutenable.

Selon un sondage mené par Source Global Research en 2021, 56 % des entités du secteur public et des sociétés d’État prévoyaient consacrer plus de 51 M$ US à des initiatives de développement durable, comparativement à 37 % des entreprises du secteur de la fabrication, tandis que 33 % des entités du secteur public et des sociétés d’État prévoyaient investir plus de 100 M$ US dans de telles initiatives, comparativement à 8 % des entreprises manufacturières.

Étant donné les caractéristiques opérationnelles que présentent de nombreuses entreprises du secteur industriel, on peut comprendre que celles‑ci accordent un niveau de priorité moindre aux initiatives environnementales. Le cycle de vie plus long des produits, la complexité des processus de fabrication, les attentes élevées des clients et la présence d’applications essentielles à la mission font en sorte qu’il est beaucoup plus difficile pour ces entreprises de mettre en œuvre des programmes de développement durable. Jusqu’à maintenant, il y avait plus d’obstacles et moins d’incitatifs pour les entreprises du secteur industriel souhaitant amorcer une transition écologique.

Pourtant, les entreprises qui en font l’effort peuvent en tirer des avantages substantiels. Les entreprises qui obtiennent de bons résultats à l’égard des facteurs ESG bénéficient d’une majoration de leur valeur, particulièrement celles qui évoluent dans le secteur des produits chimiques et des matériaux dont la valeur a augmenté de respectivement 116 % et 229 % aux États‑Unis et dans l’Union européenne1 , tandis que les fabricants de produits industriels réalisent également des gains à ce chapitre, mais dans une moindre mesure. En outre, des investisseurs institutionnels et des autorités de surveillance des marchés financiers prennent de plus en plus en compte les facteurs ESG dans leur processus décisionnel.

Conscientes que l’exercice de leadership en développement durable leur confère un avantage sur le plan commercial et au sein des marchés, certaines entreprises privilégient l’engagement d’investissements supplémentaires leur permettant de conserver une longueur d’avance. Carrier, un leader en solutions pour le secteur de la construction et la chaîne du froid, a saisi l’occasion d’obtenir de nouveaux contrats et d’améliorer ses résultats environnementaux en aidant ses clients à respecter leurs ambitieux engagements ESG, grâce à l’offre d’un éventail élargi de produits et de services. Après avoir considérablement intensifié ses activités de R et D, l’entreprise a procédé au lancement de plus de 80 nouveaux produits et services en l’espace d’un an afin de maintenir son avantage concurrentiel reposant sur le développement durable.

Pont piétonnier voûté au tablier bleu
(Chapter breaker)
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Chapitre 2

Placer le développement durable au cœur des priorités

Cinq façons d’intégrer le développement durable à l’échelle des organisations et des écosystèmes

En matière de développement durable, les innovations d’hier s’imposent rapidement comme les normes minimales d’aujourd’hui. Les entreprises avant‑gardistes du secteur industriel haussent la barre, en plaçant le développement durable au cœur de leurs stratégies commerciales et opérationnelles, tout en exigeant de plus en plus que leurs partenaires au sein de leur écosystème fassent de même.

Voici cinq domaines où les leaders en développement durable dans le secteur industriel éclipsent leurs concurrents :

1. Ils favorisent un engagement organisationnel profond

Les leaders du secteur industriel ont dépassé le stade des objectifs de décarbonation non contraignants et de la communication de données environnementales rudimentaires qui correspondent désormais à des exigences minimales. Ils s’efforcent plutôt d’ancrer les principes de durabilité dans l’ensemble de leurs activités. C’est ce qui les amène souvent à élaborer et à mettre en œuvre des feuilles de route présentant en détail leurs investissements en technologies et infrastructures qui favorisent l’atteinte de leurs cibles de développement durable à long terme. Ils intègrent également le développement durable à leurs principaux processus décisionnels et à leurs principales structures de mesures incitatives, comme les indicateurs clés de performance, les évaluations du rendement des investissements, les feuilles de route des produits et les principes de conception.

Selon les résultats du sondage 2022 d’EY sur les perspectives des chefs de la direction, 40 % des chefs de la direction du secteur industriel sont d’avis que les entreprises qui deviennent des leaders en développement durable parviennent à réduire leurs coûts d’investissement ou à en dégager un avantage concurrentiel, tandis que 22 % considèrent que, pour attirer des investisseurs, il est important d’afficher une bonne performance au chapitre de la durabilité de l’environnement.

Les leaders en développement durable cherchent activement à procéder à des fusions et acquisitions et à établir des alliances leur permettant de se doter plus rapidement de capacités évoluées. De plus, ils évaluent avec soin les cibles d’acquisition en fonction de l’importance qu’elles accordent au développement durable. L’empreinte écologique et les répercussions environnementales et sociales positives d’une entreprise sont de plus en plus considérées comme un inducteur de valeur, et non plus comme un simple élément ayant une valeur de confirmation sur une liste de contrôle, dans le cadre du contrôle préalable.

  • Étude de cas : Un constructeur automobile promoteur du développement durable fait figure de précurseur dans le secteur de la fabrication de véhicules électriques

    Après avoir intégré les principes du développement durable au cœur de ses activités commerciales et fonctionnelles, un constructeur automobile d’envergure mondiale est devenu un précurseur en la matière, en harmonisant la feuille de route de ses produits avec ces principes. Les dirigeants souhaitaient mettre en œuvre une stratégie de réduction des émissions de l’entreprise, tout en saisissant l’occasion d’amener celle‑ci à se démarquer sur le marché, grâce à l’adoption de mesures plus ambitieuses. Aux fins de l’élaboration de la première étape de sa stratégie de développement durable, l’entreprise a consulté des conseillers externes et des ONG, de même que diverses parties prenantes internes. Ses dirigeants ont pu préciser la manière d’opérationnaliser cette stratégie générale en faisant appel à des intervenants clés, tels que leurs gestionnaires et ingénieurs de produits. L’adhésion de l’ensemble de l’organisation à cette stratégie, dès cette étape initiale, a ouvert la voie à une transformation accélérée des gammes de produits de l’entreprise. Ayant acquis une bonne compréhension des possibilités et des défis, l’entreprise est devenue le premier fabricant d’équipement d’origine de son pays à annoncer une transition complète vers les véhicules électriques et à établir un échéancier définitif pour l’abandon de ses activités de développement de moteurs à combustion interne.

2. Ils placent le développement durable au cœur de l’innovation et des modèles d’affaires

Les leaders en développement durable placent les considérations d’ordre environnemental au centre de leurs innovations, de la conception de leurs produits et de la planification de leur cycle de vie, voire de leurs modèles de commercialisation, plutôt que de les y greffer après coup. En prenant en compte les enjeux de développement durable dès le départ, les concepteurs peuvent créer des produits reposant spécifiquement sur une utilisation moindre des matières et sur l’emploi de matériaux plus écologiques. Tandis qu’elles réinventent leurs chaînes de production, voire l’ensemble de leurs installations de fabrication, dans une optique de réduction du gaspillage et d’augmentation de leur efficacité énergétique, les entreprises cherchent aussi à obtenir des avantages à long terme. Les leaders consacrent des pans de leurs dépenses de R et D à la mise au point de matières et de technologies plus durables. Ils se dotent également de centres d’innovation et d’incubateurs, en s’assurant ainsi que leurs parties prenantes internes hissent toujours la réalisation de progrès en matière de développement durable au rang de leurs principales priorités.

Conscientes que l’intensification de la collaboration avec les partenaires de leur écosystème peut favoriser la réalisation de certains des progrès les plus importants, les entreprises tournées vers l’avenir sont aussi de plus en plus orientées vers leurs parties prenantes externes et internes. C’est ce qui peut les amener notamment à faire équipe avec leurs clients en vue de l’instauration de nouveaux modèles de commercialisation qui favorisent l’obtention de meilleurs résultats financiers pour les deux parties, tout en s’avérant bénéfiques pour l’environnement.

  • Étude de cas : Un catalyseur du développement durable découlant de la mise au point d’un modèle d’affaires novateur

    Dans le cadre de sa stratégie axée sur le développement durable, un fabricant de produits lubrifiants souhaitait s’attaquer à un problème de longue date, soit le gaspillage associé aux produits non utilisés ou utilisés de façon inefficace. Tout en sachant que ses efforts de réduction du gaspillage risquaient d’entraîner une baisse de son volume de ventes, l’entreprise y a vu toutefois une occasion d’y remédier en s’appuyant sur un modèle d’affaires novateur, soit un « modèle de service de fabrication de produits lubrifiants à la demande » permettant aux clients de maintenir la lubrification des courroies des convoyeurs de leurs installations. En déployant un service axé sur l’obtention d’une meilleure performance, plutôt que sur la livraison d’un plus grand volume de produits, elle a pu faire en sorte que ses clients bénéficient de résultats supérieurs, tout en compensant le léger recul de son volume de vente de produits par l’augmentation des revenus tirés de la vente de service, en réduisant le gaspillage et en rehaussant sa performance en matière de développement durable.

3. Ils repensent l’ensemble de leur chaîne de valeur, plutôt que quelques‑unes de ses composantes seulement

Tandis que les entreprises cherchent de plus en plus à apporter des améliorations graduelles à leurs produits et services afin d’accroître leur performance en matière de développement durable, les leaders procèdent également à une évaluation rigoureuse de l’ensemble des composantes de leur chaîne de valeur, de façon à réaliser des gains plus différenciés. Ces leaders évaluent tous les aspects de leurs chaînes d’approvisionnement et de leurs processus de fabrication, de même que les répercussions environnementales et sociales que laissent leurs produits après la vente.

Selon la nature des produits offerts, une telle évaluation peut s’avérer relativement simple (p. ex., création de cycles de conditionnement de matières ou d’offres peu complexes) ou, au contraire, beaucoup plus complexe. Pour ce qui est des biens d’équipement, leur utilisation inefficace ou leur entretien inadéquat au cours de leur durée de vie peut entraîner des répercussions environnementales considérables. Grâce au déploiement de technologies numériques et de dispositifs connectés, les leaders peuvent en analyser la performance sur le terrain et aider ainsi leurs clients à en accroître l’efficacité, tout en réduisant le gaspillage. Les informations générées dans le cadre de ce type d’interactions continues avec la clientèle peuvent s’avérer d’une valeur inestimable dans la détermination des secteurs d’innovation futurs, tout en produisant une valeur immédiate en tant que source de revenus continus.

  • Étude de cas : Recours à l’analytique par un fabricant de moteurs d’avion d’origine souhaitant réduire le volume de ses émissions

    Un fabricant de moteurs d’avion d’origine qui se concentrerait uniquement sur sa position traditionnelle à l’égard de la chaîne de valeur dans le secteur de l’aérospatiale risquerait de limiter la portée des efforts de protection de l’environnement déployés dans le cadre de son processus de conception de moteurs plus efficaces. Un leader du secteur de la fabrication a néanmoins reconnu qu’il s’agissait d’une occasion indirecte d’y ajouter une valeur économique et une valeur de durabilité, grâce à l’utilisation de solutions perfectionnées reposant sur l’analytique de données et l’apprentissage automatique. En partenariat avec un fournisseur de services infonuagiques, cette entreprise aide les compagnies aériennes à analyser les données recueillies au cours de chaque vol par des centaines de capteurs installés dans leurs avions. Les informations tirées de ces analyses sont utiles à ces compagnies aériennes, qui peuvent ainsi exploiter plus efficacement leurs appareils, tout en réduisant au minimum la durée des périodes d’arrêt, grâce à un entretien préventif plus ciblé. L’entreprise estime que ce programme, qui l’a aidée à éviter d’émettre plus de 22 millions de tonnes de carbone jusqu’à maintenant, constitue une importante source de revenus récurrents.

4. Ils réinventent leurs chaînes d’approvisionnement

Vu leur complexité, les chaînes d’approvisionnement des entreprises du secteur constituent l’une de leurs plus grandes vulnérabilités sur le plan environnemental, de même que l’une de leurs principales possibilités. Pour réduire leurs risques au minimum, plutôt que de se contenter de procéder à des évaluations superficielles en matière de développement durable, les leaders s’engagent profondément auprès de l’ensemble des intervenants de leurs chaînes d’approvisionnement, en mettant en lien leurs fournisseurs directs et leurs sources initiales de produits de base. En s’appuyant sur une vision plus globale des choses, les entreprises peuvent mieux harmoniser leurs chaînes d’approvisionnement avec leur stratégie globale en matière de développement durable.

Les leaders s’efforcent aussi de transformer leurs chaînes d’approvisionnement, en rehaussant les critères de durabilité auxquels doivent se conformer leurs fournisseurs et en instaurant des mesures de reddition de comptes. Il peut s’agir notamment de recourir à la certification de tiers ou à des solutions reposant davantage sur des technologies telles que la chaîne de blocs et l’analytique avancée aux fins du suivi des attributs des données d’entrée relatives aux matières premières, et ce, jusqu’à l’obtention d’un produit final. Couplée à des mesures de contrôle préalable continu telles que des audits et des inspections sur place, l’adoption de pareilles dispositions peut se traduire par une réduction des risques et des coûts, tout en favorisant la réalisation de progrès en matière de qualité et de transparence.

  • Étude de cas : Un fabricant recourt à la chaîne de blocs pour renforcer son cadre de reddition de comptes

    Une entreprise du secteur des produits chimiques cherchait à se démarquer en fournissant à sa clientèle et à ses parties prenantes des preuves du respect de ses obligations de reddition de comptes à l’égard de ses objectifs de développement durable. En s’appuyant sur la technologie de la chaîne de blocs pour assurer le suivi des données d’entrée, elle a pu analyser sa consommation de matières renouvelables, son efficacité énergétique et son empreinte carbone globale tout au long de son cycle de production. Grâce à la production de preuves attestant l’utilisation de matières premières recyclées et de sources d’énergie renouvelables, de même qu’à l’atteinte de ses cibles de réduction de GES et de consommation de ressources en eau, elle a été en mesure d’obtenir une certification de durabilité fongible. Le dossier sur la chaîne de blocs, qui permet de vérifier les informations relatives à l’approvisionnement et à la distribution d’un produit donné, peut être partagé avec les clients de l’entreprise, qui peuvent s’en servir à leurs propres fins à une étape ultérieure de la chaîne de valeur.

5. Ils déploient des technologies énergétiques novatrices et établissent des partenariats axés sur l’innovation

 

Le recours accru à des sources d’énergie renouvelables représente clairement un enjeu pour les entreprises du secteur industriel. Néanmoins, de véritables leaders en sont à explorer des sources et des technologies émergentes qui devraient leur permettre de réduire encore davantage leur consommation d’énergie et leur empreinte carbone. Certaines technologies sont propres au secteur (p. ex., pour la production de carburants d’avion durables), tandis que d’autres s’insèrent dans un champ d’application plus large. Ainsi, certains considèrent que l’hydrogène d’origine renouvelable pourrait permettre d’accélérer le processus de décarbonisation à l’échelle des industries lourdes et des secteurs du transport long‑courrier de marchandises, du transport maritime et de l’aviation.

Outre l’utilisation de carburants de remplacement, les entreprises du secteur industriel se concentrent sur l’électrification de leurs usines et de leur équipement afin de réduire leurs coûts et leurs émissions, tout en procédant au déploiement de technologies de capture, d’exploitation et de stockage du carbone qui les aideront à atteindre leur cible de zéro émission nette.

Certaines entreprises ont su repérer une occasion de rester à l’avant‑garde des « innovations reposant sur la collaboration » en s’appuyant sur des partenariats et des alliances avec des universités, des associations sectorielles et des instituts de recherche avancée. De pareilles organisations ont joué un rôle clé dans le développement exponentiel de technologies telles que celles qui permettent la capture et la séquestration du carbone2 émis par les véhicules pendant qu’ils sont sur la route3. Bien qu’un bon nombre d’entreprises du secteur industriel puissent alléguer que les investissements dans de telles technologies émergentes sont hors de leur zone de confort, certains leaders sont d’avis que les retombées économiques et environnementales susceptibles de découler de leur commercialisation en valent le coup.

  • Étude de cas : Mise au point de technologies de capture de carbone novatrices dans le cadre d’un partenariat

    Une entreprise du secteur des produits industriels qui était à la recherche de solutions permettant de réduire ses propres émissions et celles de ses clients s’est engagée dans un partenariat avec une université en vue de l’obtention d’une licence d’exploitation de sa technologie d’injection de solvant brevetée. Cette technologie a rendu possible l’offre de nouvelles solutions de capture du carbone pour les centrales électriques et les usines de fabrication. En recourant à cette technologie de capture du carbone, une centrale électrique type d’une capacité de production de 650 MW peut capturer quelque 3,4 millions de tonnes de CO2 par année, ce qui équivaut à retirer de la circulation plus de 700 000 véhicules. Les installations de base de l’entreprise lui permettent actuellement de capturer 40 millions de tonnes de CO2 par année.

Femme d’affaires expliquant des graphiques dans le cadre d’une présentation
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Chapitre 3

Intégration d’outils de prise en charge du développement durable

La transformation numérique ouvre la voie au développement durable axé sur la génération de valeur.

Tandis que les entreprises du secteur industriel s’engagent dans des initiatives de transformation durable, elles doivent absolument s’appuyer sur des capacités de repérage, de collecte et d’analyse des données générées dans le cadre de leurs activités, de façon à pouvoir prendre des décisions éclairées et améliorer leur performance. De nombreuses entreprises sont déjà engagées dans leur processus de transformation numérique, de sorte que l’intégration de critères de protection de l’environnement à leurs initiatives en la matière pourrait bien s’avérer le moyen le plus rapide et le plus efficace pour promouvoir le développement durable axé sur la génération de valeur à l’échelle du secteur.

Les entreprises procèdent au déploiement dans leurs usines de capteurs leur permettant d’apporter des améliorations en matière d’efficacité des flux de travail, de gestion des stocks et de sécurité. L’ajout de capteurs dans les systèmes de production et de transport d’électricité d’une centrale électrique peut permettre d’en améliorer l’efficacité énergétique. Une fois que de tels systèmes sont en place, les données qu’ils génèrent se traduisent par de nouvelles possibilités, telles que l’exploitation de la chaîne de blocs aux fins de la mise en correspondance entre les émissions de carbone et les mesures de compensation des émissions. Les données peuvent aussi être intégrées à des plateformes de production de rapports de développement durable plus perfectionnées permettant de réduire les coûts associés au processus de validation indépendante des paramètres d’évaluation de la durabilité et de faire en sorte que l’exécution de ce processus prenne moins de temps.

Tout compte fait, une stratégie de transformation numérique dont la mise en œuvre a été soigneusement planifiée doit intégrer dès le départ des considérations en matière de développement durable. Une entreprise dépourvue d’une telle stratégie pourrait finir par accuser un retard par rapport à ses pairs, accroître son exposition aux risques et réduire ses possibilités d’améliorer sa performance sur les plans environnemental et financier.

Le recours aux technologies numériques aux fins du renforcement de la durabilité à l’échelle de la chaîne de valeur

  • Conception / Recherche et développement

    Réalité augmentée / virtuelle

    • Les outils de réalité augmentée et de réalité virtuelle permettent de visualiser en temps réel les activités des usines et d’obtenir de meilleurs résultats au chapitre de la R et D, tout en facilitant la mise au point de prototypes de produits dans une optique de réduction du gaspillage de matières.


    Automatisation des activités de conception intelligente

    • Conception générative assortie d’une multitude d’options de conception
    • Réduction du gaspillage et de la consommation d’énergie, grâce à une moindre utilisation des matières, ainsi qu’à des activités d’assemblage et de transport efficaces


    Jumeaux numériques

    • Permettent d’optimiser les systèmes de chauffage et de ventilation grâce à la création d’un modèle énergétique dynamique qui génère des recommandations sur la façon d’optimiser les processus hautement énergivores. 
  • Fabrication

    Intelligence artificielle

    • Production efficace reposant sur une utilisation moindre des sources d’énergie et des ressources, grâce à la possibilité de comparer facilement les options associées aux processus
    • Systèmes de surveillance automatisés permettant de prévenir les fuites de gaz néfastes à l’origine de problèmes de pollution environnementale


    IdO / Industrie 4.0

    • Collecte de données à partir de capteurs, aux fins de la gestion de la consommation énergétique et des ressources en eau, ainsi que du contrôle du gaspillage de matières


    Fabrication additive

    • Utilisation de l’impression 3D pour créer des pièces d’équipement dans une optique de réduction des déchets
    • Technologie additive prenant en charge l’application de techniques de projection à froid dans la réparation et la remise en état des pièces de métal
  • Distribution

    Infonuagique

    • Plateforme de données permettant d’interconnecter des sites et des canaux de distribution, de façon à assurer l’efficacité des processus de planification des ressources et de gestion de la consommation énergétique

    Analyse de données avancée

    • Optimisation du processus d’expédition, grâce à l’exploitation de l’analytique aux fins du regroupement des commandes à expédier dans une optique de réduction des émissions
  • Recours

    Analytique de données et IA

    • Application de l’analytique de données aux fins de la surveillance en temps réel de paramètres tels que la qualité de l’air, l’efficacité énergétique et l’utilisation des espaces (p. ex., dans les immeubles intelligents et les résidences connectées), ainsi que de la production de rapports à cet égard à l’intention des clients
  • Élimination / Réutilisation

    Chaîne de blocs

    • Technologies de collecte de données (capteurs, vision artificielle) facilitant l’extraction des données relatives à la conception, à l’état ou à l’emplacement des produits, de façon à permettre le tri des flux de matières composites après leur consommation


    Intelligence artificielle

    • Utilisation d’un logiciel d’automatisation pour améliorer les flux de travail et la traçabilité tout au long du cycle de vie des produits, dans une optique de réduction du gaspillage de matières rejetées


    Étiquettes IRF

    • Étiquettes d’identification par radiofréquences permettant d’assurer la traçabilité d’un produit tout au long de son cycle de vie afin d’en améliorer les possibilités de recyclage et de réutilisation

Sources : AWIN, recherche Web et analyse EYK

Vue panoramique d’un lac avec montagnes en toile de fond
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Chapitre 4

Prise de mesures

La démarche que doivent suivre les entreprises du secteur industriel qui souhaitent s’engager dans une initiative de transformation durable

Dans un contexte où les pressions exercées par les parties prenantes s’intensifient et où les autorités de réglementation resserrent leurs exigences, au lieu de s’interroger quant à la pertinence de s’engager dans une initiative de transformation durable, les entreprises du secteur industriel doivent se demander comment elles peuvent tirer le meilleur parti du développement durable pour en dégager un avantage concurrentiel. Quelle approche favorisera la prise de meilleures décisions permettant non seulement d’améliorer la performance en matière de durabilité environnementale, mais également de générer une valeur accrue pour l’ensemble des parties prenantes? Les entreprises qui sauront traduire leurs aspirations en mesures efficaces, tout en générant de la valeur et en en assurant la protection, se démarqueront en tant que leaders.

Voici cinq mesures concrètes que les hauts dirigeants des entreprises du secteur industriel doivent adopter dans le cadre de leur initiative de transformation durable, proactive et tournée vers l’avenir :

1. Exploiter les technologies numériques aux fins de la réalisation de progrès dans le cadre de leurs initiatives de développement durable génératrices de valeur

En s’appuyant davantage sur la collecte et l’analyse de données pour améliorer leur efficacité énergétique et faire une consommation plus optimale des ressources, les leaders peuvent concevoir et mettre en marché rapidement des produits plus respectueux de l’environnement. Ils adoptent aussi des outils tels que les jumeaux numériques et la chaîne de blocs afin de générer tout un éventail d’avantages en matière de durabilité et de création de valeur.

2. Intégrer les objectifs de développement durable aux initiatives de transformation continue

Les leaders reconnaissent la nécessité de s’engager dans une initiative de transformation continue, tout en y intégrant les objectifs de développement durable et en en assurant l’harmonisation avec cette initiative, et ce, du processus de transformation numérique jusqu’à la gestion des gammes de produits, voire au‑delà. Les leaders abordent le développement durable de façon proactive.

3. Inciter l’équipe de direction à prendre des engagements en matière de développement durable

Les leaders établissent un lien entre la rémunération des dirigeants et leur performance à l’égard des objectifs de développement durable, tout en intégrant les principes de développement durable à la culture et aux principes organisationnels, suivant une approche ascendante.

4. Collaborer avec les fournisseurs et les clients dans une optique de recherche de performance en matière de développement durable

Les leaders privilégient les critères de durabilité dans la sélection de leurs fournisseurs et mettent en place des mesures incitatives pour que leurs clients utilisent leurs produits de façon à contribuer à l’amélioration des résultats environnementaux.

5. Communiquer aux parties prenantes externes ses objectifs de développement durable et sa performance en la matière

Les leaders établissent un cadre de reddition de comptes, en faisant preuve de transparence à l’égard des parties prenantes externes quant aux objectifs de développement durable et aux progrès subséquents. Les bénéfices de la prise en charge efficace d’un tel risque peuvent provenir non seulement des clients, mais également des marchés financiers, car les investisseurs sont de plus en plus enclins à jeter leur dévolu sur des entreprises qui se démarquent par leur performance à l’égard de divers facteurs ESG.

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Résumé

Les entreprises du secteur industriel font face à toute une panoplie de défis, tandis qu’elles cherchent à améliorer leur bilan de durabilité environnementale. Les avantages découlant de la réalisation d’initiatives de transformation génératrices de valeur – qui reposent sur une démarche non plus réactive, mais proactive – sont de plus en plus évidents. Les entreprises en tête du peloton seront les plus à même d’attirer des clients, des talents et des investisseurs, ainsi qu’à les fidéliser, tout en renforçant leur performance financière et en augmentant leur valeur. Celles qui se tiendront au milieu du peloton parviendront tout de même à dégager une valeur considérable des mesures qu’elles prendront graduellement, surtout en les couplant avec leur initiative de transformation numérique. Quelle que soit la stratégie qu’une entreprise décide d’adopter, son efficacité repose sur la reconnaissance du fait que la durabilité de l’environnement constitue non seulement un secteur de gestion des risques, mais également une occasion significative d’améliorer la performance organisationnelle globale.

À propos de cet article

Par Randall Miller

Leader mondial d’EY, Fabrication de pointe et mobilité

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