Chapitre 1
Valoriser l’intelligence émotionnelle et la collaboration
Les chefs des finances devraient prioriser les aptitudes humaines et l’intelligence émotionnelle pour créer des équipes de haute direction plus solidaires.
Le rôle de chef des finances a beaucoup évolué depuis 2010, lors de la réalisation de la première étude DNA of the CFO, et ce poste clé de leadership continue de changer à un rythme accéléré. Le nouveau rôle de chef des finances peut ainsi devenir plus intéressant et valorisant, mais il peut aussi s’avérer un exercice d’équilibre extrêmement difficile entre les mandats habituels gérés par les leaders (comme la présentation de l’information financière de la société) et les nouvelles responsabilités (comme la supervision des initiatives de transformation et de croissance numériques au niveau de l’entreprise).
Le rôle de chef des finances
76 %des répondants au sondage affirment qu’il est plus stimulant que jamais d’être un chef des finances, en dépit de la complexité actuelle du rôle.
Les chefs des finances doivent chercher à maintenir un équilibre entre leurs mandats traditionnels et nouveaux, et entre les objectifs à court terme et la création de valeur à long terme et préserver la valeur tout en stimulant la croissance future.
En respectant ces priorités, les chefs des finances jouent également un rôle central dans la façon dont l’entreprise fait face à l’instabilité et aux défis du contexte actuel. La grande incertitude économique déclenchée par la pandémie n’a fait que se greffer à la série de défis que les organisations avaient déjà à relever, comme la disruption numérique, l’instabilité géopolitique et les changements démographiques et macroéconomiques.
Comme l’indique le rapport Megatrends d’EY intitulé « Réinventez-vous votre avenir ou est-ce votre avenir qui vous réinvente? », le système mondial peut être redéfini par divers facteurs, que ce soit l’évolution du rapport des forces, l’intelligence artificielle (IA), l’incertitude géopolitique ou les risques environnementaux. Les organisations qui font preuve de souplesse et de résilience pour réagir le plus efficacement à ces mégatendances devraient être celles dont les équipes de direction sont étroitement connectées. Cependant, l’étude d’EY intitulée DNA of the CFO menée en 2020 a révélé qu’un grand nombre de leaders des finances avaient des occasions d’améliorer les relations avec leurs homologues des équipes de direction. Par exemple :
- Cinquante‑deux pour cent des répondants ont déclaré collaborer peu ou pas du tout avec le chef des ressources humaines.
- Quarante‑quatre pour cent ont fait la même déclaration au sujet de leurs relations avec le chef du marketing.
Les résultats de l’étude ont révélé que les chefs des finances entretiennent de solides relations avec les équipes de TI et d’exploitation, mais que le manque de communication avec les équipes des RH et du service à la clientèle est préoccupant, étant donné l’importance accrue d’obtenir les commentaires des clients et de gérer les changements liés à la disruption numérique et à son incidence sur les gens.
Les capacités des chefs des finances à prendre des décisions de façon rationnelle et analytique tendent généralement à être associées à l’« hémisphère gauche » de leur cerveau. Toutefois, pour établir les relations de confiance nécessaires dans une équipe de haute direction étroitement connectée, les chefs des finances doivent également démontrer des capacités associées à l’« hémisphère droit ». Ces dernières sont tout aussi importantes pour communiquer avec empathie, motiver les autres et engager des discussions sérieuses et impartiales.
Cependant, en ce qui avait trait au choix des deux qualités personnelles et de leadership essentielles à leur réussite dans le rôle de chef des finances, seulement 5 % des répondants ont mentionné l’intelligence émotionnelle comme leur premier choix, même si cette dernière est considérée être un élément important qui aide à reconnaître et à comprendre les émotions des autres.
Cela pourrait être problématique, puisque l’intelligence émotionnelle est considérée comme une qualité importante pour l’établissement de relations solides avec les homologues de l’équipe de direction et pour créer une équipe de direction plus connectée. La capacité de reconnaître et de comprendre les émotions des autres est considérée comme une aptitude relationnelle utile lorsqu’il faut engager des discussions productives et gérer des conversations difficiles. Elle peut également aider les chefs des finances et leurs homologues à « parler le même langage » et favoriser, au sein de l’équipe de direction, un véritable engagement fondé sur un style de leadership ouvert et empathique. En outre, elle peut être importante pour transformer les perceptions des leaders des finances. Les résultats de l’étude ont révélé que les chefs des finances sont perçus de façon très traditionnelle par les gens de leur organisation – à savoir axés sur les coûts et peu enclins à prendre des risques.
Chapitre 2
Transformer en action l’ambition de créer de la valeur à long terme
Pour concrétiser l’ambition de créer de la valeur à long terme, les chefs des finances doivent combiner la performance financière et non financière.
La théorie selon laquelle une approche axée sur les objectifs de profit à court terme – bien qu’elle soit profitable à certaines parties prenantes – peut porter atteinte à la croissance économique et aux rendements à long terme est de plus en plus admise à l’échelle mondiale. Il y a un consensus de plus en plus marqué sur le fait que la priorité des organisations consiste à créer de la valeur à long terme pour diverses parties prenantes, notamment les investisseurs, les employés, les clients et les collectivités.
Selon les résultats du sondage, les chefs des finances acceptent le rôle essentiel qu’ils sont appelés à jouer dans cette réorientation stratégique – 82 % des répondants ayant déclaré que « les principales parties prenantes considèrent de plus en plus les chefs des finances comme les intendants de la valeur à long terme ». Les chefs des finances sont également perçus comme de farouches défenseurs du capitalisme inclusif axé sur des objectifs, qui est le fondement d’une stratégie de valeur à long terme.
Bien que les chefs des finances puissent être les tenants de cette école de pensée, il n’en demeure pas moins que le concept de valeur à long terme est encore flou – voire incompris – dans les organisations. Bien qu’elles affirment être axées sur la valeur à long terme, bon nombre d’organisations utilisent par défaut les indicateurs financiers traditionnels quand il s’agit de mesurer et de communiquer le rendement. Ce problème peut être exacerbé par les pressions économiques constantes exercées dans les périodes de crise, de même que par les difficultés liées à la présentation efficace et fiable de l’information non financière.
Par exemple, le sondage réalisé par EY en 2019 sur la présentation de l’information des sociétés a révélé que seulement 37 % des organisations (parmi celles qui ont un chiffre d’affaires annuel de plus de 10 G$) communiquent de l’information sur les indicateurs clés de performance liés à la culture, bien que ces derniers soient considérés comme des inducteurs importants de la valeur à long terme.
Il peut aussi y avoir un décalage entre les objectifs fixés par les chefs des finances et ceux qui peuvent réellement être atteints. Par exemple, l’étude a ciblé un groupe de leaders des finances qui militaient particulièrement pour la valeur à long terme. Cependant, interrogés sur les risques qui, selon eux, représentent la plus grande menace à la croissance et à la valeur à long terme, 44 % des répondants de ce groupe de « défenseurs de la valeur à long terme » ont mentionné les risques numériques, comme la cybersécurité. Un faible pourcentage (9 %) des répondants se sont dit principalement préoccupés par le risque environnemental et 5 %, par le risque culturel, même si ces risques sont des menaces significatives à la création de valeur durable à long terme.
Publié dans le cadre du Forum économique mondial, le rapport intitulé Mesurer le capitalisme inclusif est une initiative qui vise à aider les chefs des finances à expliquer de façon uniforme comment leurs investissements dans les personnes, la planète, la prospérité sociale et la gouvernance contribuent à créer de la valeur pour leurs parties prenantes. EY et les autres grands cabinets comptables, des organisations non gouvernementales et des investisseurs ont participé à la préparation du rapport afin d’élaborer et de publier des mesures environnementales, sociétales et de gouvernance (ESG) dont les entreprises peuvent rendre compte dans leurs rapports, quel que soit leur secteur d’activité ou leur région. Ces mesures et informations mettent en adéquation les normes existantes, ce qui permet aux entreprises de présenter des informations non financières en utilisant des définitions communes. Plus de 120 membres du Forum économique mondial devraient adopter ces mesures, ouvrant ainsi la voie à leur adoption généralisée.
La valeur à long terme devrait passer du souhait à la réalité surtout si les chefs des finances prennent les devants en l’incorporant dans l’information communiquée par la société, la culture organisationnelle et la prise de décision stratégique.
Chapitre 3
Redéfinir la fonction finances : intelligente, ouverte et prête à tirer parti du marché superfluide de l’avenir.
Pour réussir dans un avenir hyperconnecté, les chefs des finances ont intérêt à adopter un modèle d’exploitation plus intelligent, plus fluide et plus transparent.
L’entrée dans l’ère numérique change de façon fondamentale la performance des marchés. Axés sur des plateformes géantes, de nouveaux marchés virtuels se développent, favorisant une connexion plus fluide entre acheteurs et vendeurs. Cette « fluidité » peut toutefois évoluer dans le futur pour donner naissance à des marchés « superfluides », alors que les nouvelles technologies convergeront pour éliminer encore plus les pertes d’efficacité et les frictions.
Dans ce futur, tous et toutes seront interconnectés. Les machines effectueront de façon autonome des transactions entre elles, et directement avec les gens. Il est également probable que presque tout pourra être loué en tant que service, et la capacité excédentaire devrait s’estomper. Les plateformes axées sur les chaînes de blocs favoriseront probablement les échanges commerciaux décentralisés au moyen des systèmes pair à pair.Bien que des progrès aient été réalisés dans ces secteurs, la pandémie de COVID‑19 est venue accélérer les aspects de cette transformation technologique. Les organisations et la société en général ont dû s’adapter à de nouvelles façons de faire, comme le télétravail, l’apprentissage virtuel et le magasinage en ligne, et les tendances à long terme comme les technologies pour l’augmentation humaine deviennent des réalités à plus court terme.
Dans ce monde hyperconnecté, la façon dont les organisations créent de la valeur débordera du cadre des murs de l’entreprise pour intégrer l’espace réseau. Les chefs des finances doivent envisager de redéfinir la fonction finances en fonction de cette nouvelle réalité. La fonction finances devrait devenir plus ouverte, s’inscrire dans un écosystème élargi, en étroite collaboration avec les intervenants tant au sein qu’à l’extérieur de l’entreprise.
Technologie et finances
76 %des répondants au sondage pensent que la fonction finances s’associera de plus en plus avec des parties externes pour obtenir des processus financiers ou mener des activités nécessitant des connaissances ou technologies spécialisées.
Un modèle d’exploitation plus fluide qui déborde des quatre murs de l’entreprise sera probablement un facteur clé qui favorisera le rôle central que la fonction finances jouera dans les marchés connectés de demain. Pour de nombreux leaders des finances, cet avenir plus ouvert deviendra réalité au cours des cinq prochaines années : en effet, plus des trois quarts (77 %) des répondants estiment que d’ici 2025, l’infrastructure des TI de la fonction finances sera hébergée dans le nuage plutôt que sur place, et 74 % sont d’avis que la fonction fera partie d’un écosystème s’appuyant sur la chaîne de blocs.
L’adoption d’un écosystème élargi de partenaires décentralisés pourrait être un élément clé de cette transformation. Cela tient en partie à des raisons financières, mais également à la vitesse, à l’agilité et à la performance de haut calibre pouvant être fournies par le réseau de partenaires stratégiques d’une organisation. Alors que les chefs des finances établissent de plus en plus de partenariats avec des parties externes pour un large éventail de responsabilités financières, une occasion importante potentielle demeure inexploitée. En fait, à l’exception de la fiscalité, un peu moins d’un tiers des fonctions financières sont assumées par des partenaires externes à l’égard de diverses responsabilités financières. En cherchant à réaliser des progrès dans ce domaine, les leaders des finances doivent se garder d’adopter une approche restrictive axée sur la réduction des coûts. La stratégie de partenariat est davantage une question de qualité – accès à la propriété intellectuelle et aux technologies avancées – et permet à l’équipe des finances de l’organisation de se consacrer à des activités clés visant la création de valeur et l’établissement de partenariats d’affaires.
Il est important de maintenir l’élan, car ceux qui pourront établir rapidement ces réseaux et ces écosystèmes jouiront de l’avantage du « précurseur ». Adhérer à un cadre financier ouvert peut toutefois s’avérer difficile, car les habitudes établies de longue date peuvent être difficiles à changer, même si ce changement peut garantir le succès futur dans un marché superfluide.
Chapitre 4
Et maintenant?
Les chefs des finances doivent développer les aptitudes liées à l’« hémisphère droit » de leur cerveau, placer les finances au cœur de la valeur à long terme et privilégier les technologies fiables et les nouveaux talents.
Pour réinventer leur rôle et repenser la fonction finances du futur, les chefs des finances doivent mettre l’accent sur les trois domaines d’intervention proposés :
1. Valoriser l’intelligence émotionnelle
Si elle a posé un défi de taille, la pandémie de COVID‑19 a également amené des changements positifs, notamment les styles de leadership et l’accent mis sur la main-d’œuvre. Soucieux de protéger leurs employés et de réduire le niveau élevé d’anxiété de ces derniers, beaucoup de chefs d’entreprise, de chefs des finances et d’autres responsables ont adopté des approches de communication plus fréquentes, empathiques et humaines, élevant ainsi l’intelligence émotionnelle et l’empathie au rang des qualités de leadership essentielles. Ces qualités sont essentielles non seulement dans le cadre de la pandémie actuelle, mais également pour l’avenir, alors que les entreprises cherchent à gagner la confiance des nouvelles générations d’employés et des diverses parties prenantes. Les chefs des finances peuvent élever l’intelligence émotionnelle au rang des attributs les plus importants de leur philosophie et de leur approche en matière de leadership. Pour cela, ils devront définir les bases d’une relation constructive et fructueuse avec leurs pairs, entamer les discussions avec un esprit ouvert et prendre le temps d’informer les autres leaders au sujet des problèmes et des défis.
2. Mettre l’équipe des finances sur le devant de la scène lorsqu’il s’agit de redéfinir la valeur à long terme et de communiquer des données non financières.
Les chefs des finances se livrent chaque jour à un exercice d’équilibre complexe dans lequel ils optimisent et protègent la valeur actuelle, tout en explorant les possibilités de croissance et de valeur à long terme. On observe cependant un changement dans la façon dont les entreprises définissent, démontrent et évaluent leur stratégie de création de valeur, car plusieurs d’entre elles abandonnent la vision à court terme pour adopter des stratégies de valeur à long terme. Les chefs des finances doivent donc chercher à diriger l’élaboration d’une grille de valeurs permettant à l’entreprise de mesurer et de communiquer non seulement la valeur financière, mais également celle d’autres secteurs, notamment la valeur pour les consommateurs, la valeur humaine et la valeur sociale.
Les chefs des finances doivent également chercher à donner à l’équipe des finances une place plus centrale dans l’établissement de la relation entre les actifs corporels et incorporels qui contribuent à la création de la valeur à long terme. Cela nécessitera de déterminer les ICP qui sont essentiels à la valeur à long terme – tant financière que non financière. Pour ce faire, les chefs des finances doivent chercher à favoriser une collaboration plus étroite entre les équipes impliquées dans la communication de l’information tant financière que non financière, en aidant à rendre les processus et les contrôles liés à la communication de l’information non financière plus rigoureux afin de susciter la confiance dans les chiffres.
3. Axer la fonction finances ouverte sur la transformation technologique fiable et un nouveau profil de compétences.
Les technologies émergentes et novatrices qui peuvent produire des informations prospectives et prédictives – et qui sont d’une fiabilité intrinsèque, tant à l’égard de la cybersécurité que des données – devraient être un élément central de la fonction finances de demain. Les chefs des finances doivent toutefois examiner leur bassin de talents et de partenaires, de même que leurs plateformes et applications technologiques. À l’instar des marchés, les talents deviendront plus fluides dans l’avenir. Les professionnels des finances les plus prometteurs et talentueux choisiront probablement de s’allier à des entreprises qui pourront les aider à perfectionner leurs compétences. L’élaboration d’une stratégie en matière de talents pour la fonction – fondée sur l’apprentissage continu et dynamique – sera probablement importante pour gagner la loyauté et l’engagement à long terme de professionnels des finances créatifs et talentueux, tout en relevant les défis posés par les changements constants et les disruptions à venir.
Résumé
Bien que le rôle du chef des finances ait, sans conteste, subi plus de transformations que celui des autres dirigeants au cours des dix dernières années, il continue d’évoluer à un rythme accéléré. En même temps, les hypothèses relatives aux marchés et à la concurrence pourraient être mises à l’écart, laissant les leaders des finances aux prises avec une nouvelle réalité. Les chefs des finances doivent penser au‑delà des contraintes actuelles et repenser l’avenir pour comprendre comment leurs équipes et eux‑mêmes doivent changer. Pour prospérer aujourd’hui, les chefs des finances doivent diriger leur regard vers l’avenir.
