6 minutes de lecture 12 juin 2020
Un investisseur réagit en suivant l'évolution de l'indice boursier devant des écrans

Trois façons pour les entreprises de se préparer à des fusions et acquisitions pour l’avenir

Par

Doug Jenkinson

Services consultatifs transactionnels, EY Canada

Vaste expérience en fusions et acquisitions et en désinvestissements dans divers secteurs à l’échelle internationale. Spécialisé des secteurs de l’extraction et des investissements étrangers sur les marchés émergents.

6 minutes de lecture 12 juin 2020

En redoublant d’efforts pour mettre en œuvre des pratiques de pointe et des fusions et acquisitions, les entreprises canadiennes peuvent renforcer leur résilience et se préparer en vue de la reprise.

Au Canada, toute l’ampleur de la pandémie de COVID-19 ne s’est fait sentir qu’à la mi-mars. Auparavant, nous lisions les nouvelles sur les graves répercussions du virus en Chine, en Italie, en Espagne et dans le reste de l’Europe, mais bon nombre de Canadiens avaient l’impression que cette crise restait principalement à l’étranger.

Après tout, le 13 mars (début de la semaine de relâche pour de nombreux Canadiens), lorsque le premier ministre du Canada, Justin Trudeau, a annoncé que les Canadiens devraient éviter tout voyage non essentiel, moins de 50 cas étaient confirmés au pays. Cinq jours plus tard, quand le premier ministre a fermé les frontières du Canada et que les provinces ont commencé à instaurer des mesures d’urgence ordonnant la fermeture des entreprises et le confinement des Canadiens, le Canada ne comptait toujours qu’environ 130 cas positifs de COVID–19.

Au moment d’écrire ces lignes, le nombre de cas positifs de COVID–19 avait grimpé à plus de 91 000. Parallèlement, de nombreuses entreprises essaient de déterminer comment sortir de l’hibernation imposée pour aplanir la courbe, et qui a propulsé les taux de chômage au Canada à des niveaux jamais atteints.

La série d’événements en cascade et le sondage du plus récent numéro du Baromètre mondial de la confiance des entreprises d’EY (réalisé du 5 février au 26 mars 2020) se sont chevauchés, de sorte que notre analyse plus traditionnelle de la confiance des entreprises au Canada par rapport à d’autres marchés s’avère moins pertinente.Notamment, alors même que toute l’ampleur de la crise commençait à se faire sentir, les répondants sondés après le 19 février demeuraient optimistes quant aux fusions et acquisitions (« F&A »), 62 % des répondants ayant indiqué qu’ils comptaient toujours rechercher des occasions de F&A au cours des douze prochains mois. Nous serons en mesure d’évaluer si ces intentions ont perduré dans le prochain numéro du Baromètre mondial de la confiance des entreprises d’EY.

Maintenant, la priorité demeure la santé humaine et financière

Comme les Canadiens le savent, depuis le 13 mars dernier, les perspectives à l’égard de notre santé et de notre bien-être ainsi que de l’économie évoluent de jour en jour. Nous connaissons maintenant mieux le virus et nous avons vécu viscéralement les répercussions de la pandémie sur nos vies et sur l’économie. Alors que les provinces commencent à voir la courbe s’aplanir et envisagent des plans pour rouvrir graduellement l’économie, les cadres canadiens savent qu’une nouvelle normalité émerge, les secteurs et entreprises étant touchés à divers degrés par cette crise.

L’un des secteurs les plus durement touchés est, évidemment, celui du pétrole et du gaz (secteur qui revêt une importance considérable pour l’économie canadienne). En plus des problèmes locaux tels que la baisse de la demande et l’abandon de la production, un désaccord entre la Russie et les pays membres de l’OPEP+ concernant l’augmentation de l’offre a exacerbé la situation pour le Canada alors que les cours du pétrole à l’échelle mondiale dégringolaient.

Les entreprises canadiennes continuent de mettre l’accent sur la santé et la sécurité de leurs employés et de leurs clients, et sur leur santé financière. Compte tenu du moment auquel le sondage du Baromètre mondial de la confiance des entreprises d’EY a été réalisé, le concept de « retour au travail » n’a pas été abordé, car toute la gravité de l’arrêt des activités était encore inconnue. Cependant, le retour au travail doit être la priorité de toutes les entreprises dans un monde post-pandémie. Alors que l’économie redémarre, la façon dont les entreprises gèrent les chaînes d’approvisionnement, l’expérience client, la sécurité des clients et des employés, et les cadres réglementaires et modèles d’affaires en pleine évolution deviendra une question fondamentale sur laquelle tous les cadres devront se pencher.

Après : les trois meilleures pratiques de pointe pour les entreprises canadiennes après la pandémie

Les entreprises de chacun des secteurs touchés, comme l’ont révélé les numéros précédents du présent rapport au cours de la dernière décennie, devraient envisager de mettre en œuvre trois pratiques de pointe.

1. Réorientation des résultats

Alors que les entreprises canadiennes commencent à émerger de la crise actuelle et à s’attaquer aux priorités à court terme, qui consistent à assurer la sécurité de leur personnel, maintenir leurs activités et obtenir assez de liquidités pour survivre, elles doivent revoir leur vision de demain et élaborer un plan d’action pour un succès durable.

L’examen des portefeuilles devrait être le fondement du processus d’affectation des capitaux. Ils devraient aussi permettre de déterminer les actifs à risque de disruption, ou dont la croissance future pose des difficultés faisant en sorte qu’ils pourraient avoir plus de valeur s’ils appartenaient à une autre entreprise ou à un fonds de capital-investissement. Bien qu’il soit encourageant que plus du tiers (35 %) des répondants canadiens dans le récent sondage examinent leurs portefeuilles trimestriellement, nous nous attendons à ce que l’examen de portefeuille devienne une priorité encore plus pressante pour les conseils d’administration.

À la suite de la crise financière mondiale, il est devenu évident que les entreprises qui ont réalisé des acquisitions audacieuses lors de la reprise ont mieux performé que leurs pairs lors de la décennie qui a suivi. De même, une fois que les défis extraordinaires posés par la COVID–19 auront été relevés, les cadres canadiens auront la possibilité de prendre des mesures déterminantes, de créer un plan pour réorienter les résultats de leur organisation et de mettre en œuvre une stratégie de F&A ciblée pour stimuler la croissance au cours de la prochaine décennie.

2. Réinvention de la chaîne d’approvisionnement

Même avant la COVID–19, l’incertitude géopolitique, commerciale et tarifaire avait amené près d’un répondant sur cinq (18 %) à chercher à reconfigurer ses chaînes d’approvisionnement. Les entreprises ayant commencé à constater l’ampleur des répercussions de la pandémie sur leurs chaînes d’approvisionnement au cours de la période du sondage, 96 % des répondants canadiens ont indiqué qu’ils devaient réévaluer leurs chaînes d’approvisionnement mondiales ou qu’ils prenaient déjà des mesures pour les changer.

Toutes les entreprises canadiennes chercheront vraisemblablement à réinventer leurs chaînes d’approvisionnement dans la foulée de la pandémie. Certaines entreprises pourraient chercher des entrepreneurs locaux, alors que d’autres pourraient chercher différents fournisseurs dans plusieurs juridictions afin de ne pas être encore prises au dépourvu. D’autres passeront de chaînes d’approvisionnement linéaires à des chaînes de valeur réseautées axées sur les données qui peuvent réagir aux événements et apporter des changements en temps réel. En partageant des données dans le nuage, ou en les intégrant directement avec les fournisseurs, les entreprises canadiennes peuvent améliorer la collaboration et leur visibilité sur la chaîne d’approvisionnement.

Réinvention de la chaîne d’approvisionnement

96 %

des répondants canadiens ont indiqué qu’ils devaient réévaluer leurs chaînes d’approvisionnement mondiales ou qu’ils prenaient déjà des mesures pour les changer.

3. Transformation numérique

Avant la crise, la transformation était plus ou moins prioritaire pour les entreprises canadiennes, 60 % des répondants (72 % à l’échelle mondiale) ayant indiqué qu’ils avaient entrepris un programme de transformation commerciale et technologique d’envergure. Pour les cadres canadiens, la pression sur les cibles de revenus et l’incapacité à suivre le rythme des compétiteurs en matière de technologie en constituaient les raisons principales.

L’arrêt des activités de la quasi-totalité des réseaux de vente au détail traditionnels devrait rappeler à tous l’importance d’une stratégie de commerce électronique et d’une stratégie de télétravail, qui ont accéléré les projets d’infrastructures de TI. Ainsi, des projets qui auraient normalement pris des années ont été réalisés en quelques semaines.

Pendant que les entreprises accélèrent le rythme de leur stratégie numérique, les pirates informatiques voient plus d’occasions de perpétrer des cyberattaques. Alors que les entreprises avancent vers la prochaine phase de la stratégie numérique, bon nombre d’entre elles combleront l’écart créé par les projets précipités et les compétiteurs qui avaient pris de l’avance dans cette transformation. Même si de nombreux efforts prendront la forme de projets de TI internes, les cadres auront intérêt à envisager des F&A pour faire avancer leur stratégie numérique.

Transformation numérique

54 %

des répondants canadiens ont mentionné qu’ils doivent réévaluer leurs efforts de transformation numérique ou qu’ils prennent déjà des mesures pour les changer

Au-delà de la pandémie, les entreprises canadiennes devront s’ajuster à la nouvelle normalité commerciale

Alors que l’économie canadienne émerge de la pandémie et que la demande des consommateurs reprend, la nouvelle normalité de demain paraîtra très différente de celle d’hier. Les entreprises devront s’ajuster à une nouvelle normalité qui pourrait nécessiter toutes sortes de mesures allant des acquisitions complémentaires (que 46 % des répondants disent planifier) à la vente d’actifs non rentables et à une réinvention complète de l’essence même de leurs activités.

Au départ, il semble que même si les entreprises canadiennes espéraient que les répercussions de la pandémie, tant sur la santé humaine que sur l’économie, soient le moins graves possible, elles se préparaient à une reprise en forme de U qui s’étirerait jusqu’en 2021 (66 %). Plus nous en apprenons sur la COVID–19, plus une reprise en dents de scie semble probable dans l’attente d’un vaccin.

Nous encourageons les entreprises canadiennes à garder le cap sur leur mission fondamentale, à faire de leur personnel une priorité et à renforcer leur résilience (en tant qu’équipe) pour se préparer en vue de la reprise à venir.

Résumé

Le Baromètre mondial de la confiance des entreprises (pdf) présente une évaluation de la confiance des entreprises dans les perspectives économiques et révèle les tendances et pratiques des conseils d’administration dans la gestion de l’Enjeu Capital de leur entreprise, qui est le programme d’EY favorisant la gestion stratégique du capital.

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Doug Jenkinson

Services consultatifs transactionnels, EY Canada

Vaste expérience en fusions et acquisitions et en désinvestissements dans divers secteurs à l’échelle internationale. Spécialisé des secteurs de l’extraction et des investissements étrangers sur les marchés émergents.