Comment y voir clair en pleine crise de la COVID‑19?

Par

Steve Krouskos

Vice-président mondial, Services consultatifs transactionnels, EY

Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.

18 minutes de lecture 30 mars 2020

Voyez comment les entreprises recourent à des F&A pour favoriser leur transformation organisationnelle dans un contexte économique mondial incertain.

Notre Baromètre mondial de la confiance des entreprises fait partie de toute une panoplie de sources d’information sur la crise de la COVID‑19.

Malgré l’actuelle paralysie socioéconomique, bien des entreprises de stature mondiale continuent de planifier des programmes de transformation organisationnelle de grande envergure. Selon notre Baromètre mondial de la confiance des entreprises, dont les résultats reposent sur un sondage mené auprès de plus de 2 900 cadres supérieurs du monde entier, à l’échelle mondiale, plus de la moitié des hauts dirigeants (56 %) optent pour des stratégie et transactions transformatrices et prévoient que leur entreprise procédera à une acquisition au cours des douze prochains mois.

Cela vous étonne?

Bien des gens s’en étonneront effectivement puisque le monde s’apparente actuellement à une sorte de film dystopique montrant des rues désertées, des centaines de millions de personnes confinées, les usines à l’arrêt, les avions cloués au sol dans des aéroports abandonnés.

Les cadres supérieurs des entreprises doivent toutefois envisager aussi bien les effets à long terme de la crise de la COVID‑19 que ses effets à court terme, y répondre dans l’urgence maintenant, se préparer à l’après et aussi y penser pour l’avenir.

    Maintenant : Diriger son entreprise en mode gestion de crise

    Les trois quarts des cadres supérieurs ayant répondu au sondage (73 %) prévoient que la pandémie de COVID‑19 aura de graves conséquences sur l’économie mondiale. À l’échelle mondiale, les effets de la crise de la COVID‑19 sont stupéfiants. Et il va sans dire que le coût humain de cette crise inédite en représente l’aspect le plus terrible, en termes non seulement de pertes de vie, mais également de quantité de moyens de subsistance menacés de disparition. Le bien-être de la main‑d’œuvre et la préservation des emplois figureront sans nul doute à l’avant plan des priorités des conseils d’administration, tandis que les cadres supérieurs s’attaquent de toute urgence au règlement de leurs problèmes de gestion immédiats.

    Les chefs d’entreprise s’efforcent surtout de juguler les répercussions immédiates de la pandémie de COVID‑19 sur les liquidités, la chaîne d’approvisionnement, les revenus et la rentabilité de leur entreprise. Il n’y a pas de manuel d’instructions pour faire face à cette situation. Comme celle‑ci évolue rapidement, la haute direction des entreprises est amenée à reconfigurer et à rajuster ses interventions en temps réel.

    Face à ce défi, les cadres supérieurs s’emploient maintenant à modifier leurs modèles opérationnels. Dans bien des régions du monde, l’interruption inédite des activités a eu pour effet de précipiter l’adoption de nouvelles mesures, plus de la moitié des répondants (52 %) affirmant que leur entreprise prend dès maintenant les dispositions nécessaires pour modifier sa chaîne d’approvisionnement actuelle, tandis que plus du tiers (36 %) soutiennent que leur entreprise a décidé de devancer ses investissements dans l’automatisation de ses processus. Il s’avère en outre que la grande majorité des entreprises qui s’abstiennent de passer à l’action dans l’immédiat réévaluent actuellement les options s’offrant à elles.

    La nature soudaine de l’éclosion de la pandémie de COVID‑19 a déstabilisé de nombreuses organisations. Toutefois, à l’instar des gouvernements, les cadres supérieurs ne peuvent se contenter d’adopter une attitude purement réactive. Ils s’emploient également à planifier et à anticiper de façon proactive ce qui les attend.

    L’après-pandémie : Composer avec le ralentissement économique et se positionner en vue de la reprise

    Jusqu’à récemment, la probabilité d’un ralentissement économique mondial faisait l’objet de vives discussions entre les économistes. À cet égard, l’heure n’est plus au débat; l’évidence d’un tel ralentissement s’impose d’elle-même. À l’échelle mondiale, plus de la moitié des cadres supérieurs (54 %) s’attendent à une reprise en U, soit une période marquée par une activité économique au ralenti se prolongeant jusqu’en 2021. Plus du tiers (38 %) se montrent plus optimistes, prévoyant une reprise en V, c’est-à-dire un retour à la normale vers la fin de 2020.

    La nature et le degré de gravité du ralentissement économique dépendront non seulement de l’interventionnisme des gouvernements, mais également de la capacité des entreprises à surmonter les épreuves et à se concentrer de nouveau sur la croissance. Avant la crise, de nombreuses entreprises de stature mondiale avaient déjà mis en chantier des initiatives de transformation organisationnelle. La situation actuelle les a peut-être amenées à les suspendre ou à en ralentir le rythme. Toutefois, ces entreprises finiront bien par relancer ces initiatives, en leur accordant encore plus d’importance et en les inscrivant davantage dans l’urgence.

    Il s’avère que la majorité des entreprises de stature mondiale (72 %) vont dorénavant procéder plus régulièrement à des examens de leur stratégie et de leur portefeuille transactionnels.


    Un bon nombre de cadres supérieurs affirment qu’après le retour à la normale, leur entreprise accordera la priorité à de nouveaux investissements dans des projets de conversion au numérique et des projets technologiques (71 %) ainsi qu’à une reconfiguration de la répartition du capital à l’échelle de son portefeuille transactionnel (73 %). Ces projets finiront par redémarrer. Il est probable qu’au-delà de la période de ralentissement économique, les cadres supérieurs chercheront à passer à la vitesse supérieure afin de repenser, de remodeler et de réinventer leur entreprise, de façon à ce qu’elle puisse contribuer à la reprise et créer de la valeur à long terme pour toutes ses parties prenantes.

    Au-delà du ralentissement économique : La transformation organisationnelle et les F&A sont de possibles outils d’accélération pour un retour à la normale

    Il s’avère clairement qu’un bon nombre d’entreprises représentées par nos répondants procéderont à des examens plus fréquents de leur portefeuille d’actifs, tout en en améliorant la qualité et en tirant parti des résultats qui en découleront, et que celles qui sauront remettre vite sur les rails leurs stratégies d’avant la crise se trouveront probablement dans une meilleure situation que les autres dans le contexte de l’après‑pandémie de COVID‑19. Les entreprises devront donc en arriver à encore mieux utiliser leurs données, de façon à pouvoir cerner la nouvelle conjoncture du marché et le contexte concurrentiel en évolution. Il leur faudra également procéder à de plus fréquents rééquilibrages de leurs portefeuilles d’actifs par voie d’acquisitions et de cessions.

    Comme pour les mesures gouvernementales actuelles, le coup d’envoi aux transformations organisationnelles de l’après‑crise doit être donné au bon moment. Pour ce qui est de leurs intentions en matière de stratégie et transactions, nos répondants se fixent un horizon de 12 mois et restent déterminés à mener à bien leurs projets d’avant la crise. Il n’est pas étonnant que le niveau d’intention de procéder à des F&A reste élevé malgré la crise, car les stratégie et transactions transformatrices font désormais partie intégrante du plan de match des chefs de la direction. Les acquisitions peuvent s’avérer un puissant outil de reconfiguration des portefeuilles transactionnels et d’accélération de la croissance.


    De toute évidence, personne ne peut prédire l’avenir, ce qui est particulièrement vrai en cette époque où une bonne partie du monde se trouve à l’arrêt, dans la foulée de la plus importante urgence sanitaire mondiale à survenir depuis plusieurs générations. Toutefois, ce que nous savons assurément de l’avenir, c’est que nous serons tous amenés à tirer des leçons du passé. Rétrospectivement, les données indiquent que la période 2008-2010, qui a été marquée par le ralentissement économique auquel a donné lieu la plus récente crise financière, a donné aux entreprises l’occasion de procéder à d’audacieuses stratégie et transactions stratégiques porteuses de transformations organisationnelles, dont des acquisitions d’actifs de grande qualité qui auraient favorisé l’accélération de la croissance au moment de la reprise. Tandis que le monde se résout à devoir composer avec la crise de la COVID‑19, la voie à suivre selon les cadres supérieurs d’entreprise du monde entier consiste non seulement à relever les défis incroyables auxquels nous faisons tous face actuellement, mais également à planifier les prochaines mesures à prendre et à nous tourner vers l’avenir.

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    Main d’une femme sur un écran sur lequel est affiché un diagramme indiquant en rouge la chute du marché boursier
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    Chapitre 1

    Faire face au présent – la crise de la COVID‑19

    Évaluation des répercussions de la crise sur l’économie mondiale

    Dans l’« immédiat », les entreprises et leurs cadres supérieurs sont aux prises avec une nouvelle réalité.

    La pandémie mondiale de COVID‑19 a déclenché une onde de choc aux proportions sismiques qui a entraîné des répercussions sans pareilles sur les plans humain et socioéconomique. C’est à la mi février que la confiance des entreprises a été nettement ébranlée. Auparavant, hors de la région Asie Pacifique, une nette majorité de répondants étaient confiants quant aux perspectives économiques mondiales. Les sommets historiques enregistrés sur les marchés boursiers rendent bien compte du positivisme qui régnait alors.

    Tout a changé. Les premières réponses recueillies dans le cadre de notre sondage, qui a été lancé le 5 février dernier, indiquaient un haut niveau d’optimisme. Les perspectives se sont toutefois assombries considérablement après la chute record de l’indice S&P, le 19 février. Et ce revirement de situation est manifeste dans les réponses aux questions sur la croissance. Faire face à la réalité actuelle est la seule préoccupation de la grande majorité des entreprises.

    Les trois quarts des dirigeants interrogés s’attendent à ce que la COVID‑19 ait une incidence importante sur la croissance mondiale. Aucun d’entre eux ne s’attend à ce que l’incidence soit nulle. Les ralentissements et les crises du passé n’ont pas préparé les entreprises à cette urgence sanitaire internationale. De nombreuses grandes puissances économiques sont confrontées à des interruptions sans précédent de leur activité économique quotidienne. Il n’existe pas encore de modèles permettant de prédire avec certitude le résultat final de cette situation.

    La crise actuelle semble reposer sur la conjonction de facteurs caractéristiques des précédentes périodes de ralentissement économique. Les perturbations opérationnelles sont énormes, notamment pour ce qui est de la difficulté de s’approvisionner en composantes et de la chute du niveau d’activité économique. Cette situation exerce des pressions considérables sur les marges. Un grand pan de l’économie mondiale est paralysé, comme en témoignent les nombreux avions stationnés sur le tarmac des aéroports désertés. C’est pourquoi les gouvernements sont amenés à intervenir massivement, dans l’espoir de stabiliser la situation.

    Bien que toute la portée des effets de la pandémie de COVID‑19 sur l’économie mondiale reste inconnue, tous les répondants au sondage conviennent qu’à court terme du moins, cette crise aura des retombées négatives sur la croissance mondiale, du fait de la perturbation des chaînes d’approvisionnement et du déclin de la consommation.

    Face à la crise émergente, les cadres supérieurs cherchent à réévaluer leurs modèles opérationnels.

    En raison de sa nature soudaine et imprévisible, la pandémie de COVID‑19 les a obligés à réévaluer leurs modèles opérationnels. Même si l’acquisition d’une plus grande souplesse et le rehaussement de leurs capacités de résilience ont été les thèmes de prédilection de bon nombre d’entreprises au cours de la dernière décennie, le caractère exceptionnel de la situation actuelle fait en sorte que plusieurs ne sont pas prêtes à y faire face. La paralysie complète de l’activité économique de plusieurs régions de la Chine, et de celle d’un nombre grandissant d’autres régions du monde, a mis en évidence la vulnérabilité des chaînes d’approvisionnement de nombreuses entreprises, plus de la moitié d’entre elles (52 %) cherchant à réévaluer leurs ententes d’approvisionnement actuellement en vigueur. D’autres entreprises, dans presque une même proportion (47 %), prennent des dispositions en vue de la reconfiguration de leur chaîne d’approvisionnement. Et plus du tiers (36 %) ont décidé d’accélérer leurs investissements dans l’automatisation de leurs processus.

    La crise actuelle ne fera pas de gagnants, mais il semble que certains secteurs seront frappés plus durement que d’autres.

    La plupart des entreprises devront vraisemblablement composer avec une importante disruption en continu de leurs activités habituelles ainsi qu’avec une contreperformance pendant toute la durée de la crise de la COVID‑19. La capacité des entreprises à réagir à des événements de type cygne noir de cette nature est examinée en temps réel. De même, dans l’actuel contexte de disruption des chaînes d’approvisionnement et des chaînes de production, les consommateurs sont amenés à modifier leurs habitudes de consommation, ce qui a des répercussions dans plusieurs secteurs, dont ceux de l’automobile et du transport, de la fabrication et des produits de consommation.

    Tandis que les consommateurs réagissent aux menaces sanitaires perçues ou aux orientations données par les gouvernements en adoptant de nouvelles habitudes, certains secteurs seront touchés différemment. Comme elles évoluent dans un environnement plus virtuel, les entreprises des secteurs des médias, des télécommunications et des technologies pourraient bien bénéficier d’une augmentation de la demande.

    Déjà comprimées, les marges pourraient diminuer davantage à mesure que l’économie ralentira.

    Dans le monde entier, les entreprises en sont encore à se résoudre à devoir composer avec les répercussions de la pandémie de COVID‑19 sur leurs activités. Toutefois, même avant l’émergence de la situation actuelle, bon nombre d’entre elles devaient faire face aux pressions exercées sur leurs marges bénéficiaires. La baisse de la rentabilité aura une incidence sur les flux de trésorerie. La capacité des entreprises à générer des capitaux pouvant être réinvestis dans leurs produits et services de la prochaine génération représente une composante essentielle de leur succès à moyen et à long terme.

    C’est dans les secteurs déjà exposés à d’énormes pressions visant à ce qu’ils demeurent suffisamment rentables pour investir dans leur croissance future que les effets probables d’un ralentissement plus marqué se feront le plus sentir. Bien que les risques soient considérables, la crise offre également aux entreprises des occasions d’accroître leur résilience et d’influencer leurs résultats.

    Tableau d’affichage indiquant la débâcle du marché boursier
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    Chapitre 2

    Les prochaines mesures à prendre

    Gérer les conséquences de la crise et planifier en vue de la reprise

    Malgré l’incertitude qui règne quant au moment de la reprise et à la forme qu’elle prendra, les mesures à prendre doivent figurer dans les prochaines priorités de la haute direction des entreprises.

    Tandis que les cadres supérieurs ont manifestement à composer avec les conséquences immédiates de la crise, ils doivent quand même prendre en compte le moment où se produira la reprise et la forme qu’elle prendra. La plupart des pandémies précédentes ont donné lieu à des reprises en V marquées par une forte intensification de l’activité économique au terme de la première vague de la maladie. Il s’agit de l’hypothèse sur laquelle misent un peu plus du tiers des répondants dans le cadre de leur planification stratégique. Si cette hypothèse s’avère fondée, l’activité économique devrait s’accélérer à la fin de 2020.

    En revanche, plus de la moitié des répondants s’attendent à une reprise en U, caractérisée par la persistance sur une plus longue période des séquelles laissées par les conséquences initiales. Selon eux, il faudrait attendre jusqu’à 2021 pour voir un retour à la normale en termes d’activité économique. Seulement une petite minorité de répondants s’attendent à ce que la pandémie de COVID‑19 perdure davantage et prédisent une reprise en L. Cette reprise s’accompagnerait d’une période prolongée marquée par une activité économique déprimée. Dans le meilleur des cas, une telle reprise ne se produirait pas avant 2022. Il s’agit là des conditions les plus néfastes pour les entreprises qui cherchent à investir de façon à atteindre un niveau de croissance supérieur à celui indiqué par les tendances. Étant donné que la majorité des entreprises tablent sur une reprise en V ou en U, il est plus facile pour leurs dirigeants de commencer à réfléchir au prochain train de mesures à prendre.

    Les entreprises relanceront leurs projets de transformation organisationnelle une fois passé le plus fort de la crise.

    Avant la crise, la transformation organisationnelle comptait parmi leurs principales priorités. Un bon nombre d’entreprises ont toutefois décidé de suspendre leurs projets de transformation. Cependant, elles entendent bien les redémarrer une fois que la situation sera stabilisée, en y insufflant peut-être une dose de dynamisme supplémentaire. La justification de changements n’est jamais aussi forte que lorsqu’il faut s’adapter à une crise. À bien des égards, l’émergence indésirable et impromptue de la pandémie de COVID‑19 aura pour effet d’amener les conseils d’administration à consolider davantage leurs stratégies de transformation organisationnelle.

    En période de ralentissement économique, la gestion des entreprises doit porter essentiellement sur la préservation de leurs sources de revenus. Dans leur planification en vue de la reprise, les entreprises ont tout intérêt à se concentrer encore plus sur l’augmentation de leur rentabilité ainsi que sur le recrutement et la fidélisation des clients. La transformation organisationnelle doit s’accompagner d’un changement de stratégie. Toutefois, cette nouvelle stratégie devrait toujours s’appuyer sur les capacités transformationnelles de l’entreprise. L’agilité, la flexibilité et la résilience actuelles constituent les fondements de la réussite future.

    Les entreprises qui procéderont à des examens plus fréquents de leur stratégie et de leur portefeuille transactionnels seront mieux préparées à faire face à ce qui les attend.

    À un moment, les dirigeants tourneront le dos à la crise pour se concentrer sur l'examen des stratégies et des portefeuilles afin de planifier leur avenir. Les entreprises sont habituées à exercer leurs activités dans un monde qui évolue plus rapidement que jamais. Lorsque les choses retrouveront une certaine normalité, les entreprises se tourneront à nouveau vers des défis plus traditionnels comme l'entrée plus rapide des produits et des services sur le marché.

    Qu’il s’agisse des entreprises en démarrage qui remettent en question leurs modèles opérationnels, peu importe leur secteur d’activité, ou des cadres de réglementation dont l’évolution a pour effet de modifier les règles du jeu, le besoin des entreprises de repenser, de remodeler et de réinventer les facteurs fondamentaux sur lesquels reposeront leurs activités futures retrouvera sa place à l’avant plan des priorités.

    La plupart des répondants reconnaissent pourtant la nécessité pour leur entreprise de procéder à des examens plus fréquents de leurs portefeuilles et de leurs stratégies transactionnels.

    Les examens des portefeuilles transactionnels doivent sous-tendre le processus de répartition du capital. Ils doivent également permettre de recenser les actifs qui présentent un risque de disruption ou dont la croissance future pose des difficultés, de telle sorte qu’il vaudrait mieux qu’ils soient détenus par une autre entreprise ou par un fonds de capital‑investissement.

    La stratégie d’affaires globale est définie par le chef de la direction et le conseil d’administration. Une telle vision descendante peut parfois entrer en conflit avec un processus d’examen ascendant, surtout en ce qui a trait à l’évaluation des synergies et de la valeur des unités fonctionnelles en tant qu’entités autonomes ou dans le cadre d’éventuels dessaisissements. Cela s’explique souvent par les jugements préconçus de la direction des unités fonctionnelles qui, bien que ce soit compréhensible, font obstacle à l’adoption d’une vision globale de l’entreprise, que le processus d’examen devrait permettre d’obtenir.

    • Grâce à un processus d’examen continu de leurs stratégies et portefeuilles transactionnels, les entreprises pourront détecter les secteurs qui présentent des possibilités de croissance dans les meilleurs délais et faire ressortir plus rapidement ceux dans lesquels elles enregistrent une contreperformance. Un tel processus leur permettra également de se préparer en vue des stratégie et transactions de désinvestissement et de réinvestissement auxquelles elles pourraient devoir procéder éventuellement. Le dessaisissement d’actifs sous pression ou en difficulté s’inscrit dans la tendance type qui prévaut en période de crise et qui devrait aussi prévaloir au cours de la reprise attendue, une fois passée la pandémie de COVID‑19.
    • Beaucoup d’entreprises constatent que leurs concurrents d’hier ne représentent plus la principale menace à leurs projets de croissance. De toute évidence, personne n’avait anticipé l’actuelle crise sanitaire internationale, mais c’est en se familiarisant avec les écosystèmes sectoriels en évolution et en relevant plus rapidement les défis qui émergent que les entreprises pourront protéger leurs activités actuelles, grâce à des investissements. C’est également ainsi qu’elles pourront cerner les questions qui sont préoccupantes dans l’immédiat et recruter dès le départ des champions en puissance.
    • Les examens de portefeuille transactionnel efficaces doivent toujours reposer sur de bonnes données. Les entreprises doivent combiner leurs données internes exclusives avec des évaluations externes de la plus haute qualité sur leur marché, de façon à en tirer des informations privilégiées. Elles doivent aussi s’appuyer sur les outils et les technologies devant leur permettre de prendre en compte des scénarios futurs pour chacune de leurs unités fonctionnelles, de même que pour leur portefeuille transactionnel.
    • Dans un contexte d’accélération du changement, il est forcément plus difficile de prédire l’avenir. Une approche par scénarios peut permettre à la direction de relever les éventuelles possibilités à exploiter, de sorte qu’elle puisse commencer dès maintenant à planifier en conséquence. Face à une incertitude accrue quant à l’évolution possible des marchés, les entreprises doivent intégrer toutes les composantes de leur main-d’œuvre à leur processus d’examen. Elles pourront ainsi remettre plus facilement en question leurs hypothèses internes et explorer les questions fondamentales sur leur avenir.

    Elles s’efforceront de réévaluer, repenser et réinventer leurs activités.

    En se tournant vers l’après‑crise, leurs cadres supérieurs accorderont la priorité à la revue de la répartition du capital ainsi qu’à l’évaluation plus efficace des rendements et de l’efficience de leur capital. Selon qu'elles parviennent ou non à répartir efficacement leur capital, les entreprises peuvent accélérer ou entraver leur performance, et c’est ce qui déterminera si elles ont la capacité ou non de s’adapter à un nouvel environnement et de dégager davantage de capital pour le réinvestir dans des possibilités de croissance future.

    Peu importe leur secteur d’activité, les entreprises continueront de faire face à des facteurs disruptifs tels que la convergence sectorielle, l’incertitude géopolitique, l’évolution des cadres de réglementation et les modifications fondamentales aux habitudes de la clientèle découlant des changements technologiques. Ces facteurs les obligeront à évoluer rapidement. Les cadres supérieurs s’appuient sur de meilleures données pour cerner plus globalement tous ces inducteurs de changement interreliés à l’échelle de leurs propres marchés et des marchés adjacents. C’est ce qui leur permet de mieux modéliser les changements à venir et d’anticiper plus rapidement les mesures à prendre.

    Les cadres supérieurs cherchent également à recycler le capital de leur entreprise en procédant à des dessaisissements et à des acquisitions en fonction des résultats de l’examen de leurs stratégies et de leur portefeuille. Les marchés sont actuellement davantage porteurs de défis qu’ils l’étaient il y a deux mois seulement, mais on ne peut pas encore savoir clairement s’ils sont fermés ou non aux entreprises cherchant à obtenir du financement pour des acquisitions. Toutefois, vu la conjoncture changeante, il vaut mieux que les entreprises évaluent continuellement leur portefeuille et qu’elles procèdent à des désinvestissements mobilisateurs de capitaux.

    Après le retour à une certaine normalité, les entreprises accorderont également la priorité aux nouvelles possibilités de croissance interne et aux nouveaux investissements dans le numérique et les technologies. Depuis un certain temps déjà, elles s’emploient à réinventer leur écosystème, tout en étant à la recherche de modèles d’affaires plus novateurs et de collaborateurs pouvant leur donner accès à de nouveaux marchés et à de nouveaux clients. En outre, elles reconfigureront leur portefeuille transactionnel et réinventeront leur avenir à mesure que le monde deviendra de plus en plus dépendant des stratégie et transactions virtuelles. Elles se transformeront de façon à mener leurs activités dans un monde numérique hyper dynamique.

    Affichage de résultats boursiers à l’écran d’un téléphone intelligent
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    Chapitre 3

    Au-delà de la crise de la COVID‑19

    F&A transformatrices

    Après avoir composé avec la situation présente et s’être penchées sur les mesures à prendre par la suite, les entreprises devront éventuellement se concentrer sur ce qu’il adviendra « au-delà », à savoir l’opérationnalisation de leur transformation organisationnelle.

    Bien qu’un net revirement des perspectives économiques soit observable depuis la mi-février et que la pandémie de COVID‑19 figure désormais à l’avant-plan des priorités des conseils d’administration, les cadres supérieurs regardent au‑delà de la crise actuelle. Il est possible que, tandis qu’ils s’efforcent d’y voir clair au milieu de cette crise, ils soient amenés à devoir surseoir à leurs aspirations. Toutefois, ils renoueront avec celles‑ci à un moment ou un à autre de la période de ralentissement économique ou de la reprise.

    Avec le recul, il s’avère que beaucoup d’entre elles sont à même de jeter un regard neuf sur leur expérience de la crise financière mondiale. Le ralentissement d’activité sur le marché des F&A qui a marqué la période 2008‑2012 leur a donné l’occasion de faire l’acquisition d’actifs de grande qualité dévalués qui ont favorisé leur croissance sur un marché en redressement. Si le ralentissement économique provoqué par la crise actuelle devait se prolonger, les cadres supérieurs pourraient faire preuve de plus d’audace et chercher à acquérir des actifs qui aideraient leur entreprise à reprendre plus rapidement le chemin vers la croissance. Les entreprises s’efforcent de conclure des stratégie et transactions pour leur propre compte, dans un contexte où les autres forces disruptives n’ont pas disparu.

    L’obtention d’une croissance à long terme, sans égard aux pressions à court terme, est également de la plus haute importance. Les intentions de chercher activement à conclure des F&A au cours des 12 prochains mois se maintiennent aux niveaux élevés observés pendant tout le cycle transactionnel actuel. L’émergence de la pandémie de COVID‑19 rappelle aux entreprises qu’elles doivent évaluer leurs cibles potentielles en prenant plus largement en compte leur capacité de résilience. Cela a également une incidence sur les évaluations. La clôture de certaines stratégie et transactions pourrait ainsi être accélérée, car les entreprises cherchent à faire l’acquisition de concurrents afin de se protéger et de se repositionner au-delà de la crise.

    La croissance est au programme, avec des acquisitions complémentaires donnant accès à de nouveaux marchés.

    Les cadres supérieurs continuent de s’intéresser à tout un éventail d’inducteurs de F&A qui sont complémentaires des orientations stratégiques de leur entreprise. Pour les entreprises à la recherche de possibilités d’expansion, la croissance sur de nouveaux marchés et dans des secteurs adjacents s’avérera déterminante. Elles devront toutefois s’efforcer également d’acquérir de nouvelles capacités et de se protéger contre les disruptions de toutes sortes. Les acquisitions venant compléter leur modèle d’affaires actuel et les stratégie et transactions de moindre envergure menant à l’acquisition de capacités sont les deux principaux types de stratégie et transactions qu’elles devront chercher à conclure. Néanmoins, des stratégie et transactions plus audacieuses sont aussi envisageables, car plus du quart des répondants au sondage affirment que leur entreprise cherche à conclure des stratégie et transactions plus importantes grâce auxquelles elle pourra faire avancer considérablement les choses et procéder à des transformations organisationnelles.

    Les pipelines transactionnels et les intentions de conclure des stratégie et transactions indiquent que le flux transactionnel est sain.

    Les cadres supérieurs sondés ne mentionnent nullement que leur entreprise pourrait avoir l’intention de rester à l’écart du marché des stratégie et transactions. Il semble bien que la solidité des pipelines transactionnels et des prévisions relatives à la clôture de stratégie et transactions se maintiendra au cours des 12 prochains mois. Toutefois, selon le degré de gravité de la crise actuelle, beaucoup d’entreprises pourraient être amenées à suspendre ou à reporter leurs projets transactionnels.

    Bien des entreprises ne parviennent pas à dégager la valeur associée à l’utilisation efficace de la technologie sur le marché transactionnel.

    Le déploiement et l’utilisation efficaces de la technologie représentent pour les entreprises l’un de leurs plus grands défis à surmonter dans le cadre de leurs activités quotidiennes. Les entreprises qui s’efforcent de recourir à la technologie pour améliorer l’efficacité et l’efficience de leur processus transactionnel sont aux prises avec un problème semblable. Le quart des répondants à notre sondage affirment que leur entreprise exploite ses capacités transactionnelles en ayant recours le moins possible à la technologie. Il ressort de l’analyse approfondie des technologies viables disponibles que pourraient utiliser les équipes responsables du développement et de la stratégie des entreprises que les initiatives relatives à l’adoption de telles technologies présentent des lacunes sur le plan de la coordination.

    En réalité, dans notre monde de plus en plus saturé de données, le processus de F&A se complexifie. Qu’il s’agisse de recenser les bons actifs dans un contexte où des entreprises en démarrage peuvent émerger soudainement ou de composer avec les concurrents de tous secteurs confondus qui parviennent rapidement à faire fi des frontières, le nombre de stratégie et transactions potentielles à évaluer augmente rapidement. Surtout, des risques accrus découlent de la nécessité pour les entreprises d’acquérir rapidement les meilleurs actifs disponibles sur un marché hautement concurrentiel, tout en veillant à ce que ces stratégie et transactions fassent l’objet d’un contrôle préalable approprié.

    L’avenir du marché transactionnel passe par la collecte, le traitement, l’analyse et l’interprétation d’un volume d’informations qui n’a jamais été aussi important. Les moyens traditionnels de dégager un avantage concurrentiel ne sont plus efficaces. Les entreprises qui sauront tirer pleinement parti de la technologie dans le cadre de leur processus de F&A seront plus à même que les autres de cibler les bons actifs dans les meilleurs délais, d’analyser les risques et les possibilités s’y rattachant et de passer rapidement à l’action.

    Tableaux de rendements boursiers dans une fenêtre
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    Chapitre 4

    Principaux points à retenir

    Six points à considérer selon ce qui ressort de notre sondage sur les stratégies de F&A

    Voici six questions essentielles auxquelles devraient répondre les dirigeants d’entreprise qui aspirent à réaliser de meilleures F&A :

    1
    Comment votre entreprise peut-elle mener ses activités dans un contexte d’affaires                                     inhabituel?

    Il est essentiel que les cadres supérieurs ne perdent jamais de vue qu’un événement de type cygne noir pourrait se produire et qu’ils planifient en conséquence. La planification à l’aide de scénarios intégrant les leçons à tirer de l’éclosion de COVID‑19 permettra de renforcer la résilience des entreprises.

    2
    Savez-vous quel est le maillon le plus faible du portefeuille transactionnel de votre                               entreprise?

    Avant même l’avènement de la crise de la COVID‑19, les marges bénéficiaires et la capacité de génération de trésorerie de bien des entreprises étaient sous pression. Pour résister aux chocs et s’assurer de disposer de diverses options, les cadres supérieurs doivent examiner le portefeuille transactionnel de leur entreprise afin d’y détecter des vulnérabilités sur le plan des liquidités.

    3
    Êtes-vous en mesure d’aller au-delà de la crise immédiate pour déterminer les                                   prochaines mesures à prendre?

    Des examens plus fréquents de la stratégie et du portefeuille transactionnels de l’entreprise représentent aussi bien un état d’esprit qu’un ensemble d’activités. Les cadres supérieurs doivent veiller au développement de systèmes qui soient rapidement adaptables à mesure que les circonstances changent.

    4
    Votre entreprise est-elle prête à mener ses activités dans un nouveau contexte                                     d’affaires?

    Il est possible que le contexte d’après la crise diffère grandement de celui qui prévalait avant. Dans le cadre de leurs examens, les cadres supérieurs doivent faire preuve d’audace afin de tirer parti de la nouvelle dynamique de marché.

    5
    Comment pouvez-vous tirer des leçons du passé de façon à faire preuve de plus                                  d’audace à l’avenir?

    Les entreprises qui ont procédé à des acquisitions audacieuses immédiatement après la plus récente crise financière mondiale se sont mieux tirées d’affaire que leurs pairs au cours de la décennie qui a suivi. Leurs cadres supérieurs doivent être prêts et en mesure de faire des acquisitions propres à stimuler la croissance de leur entreprise.

    6
    La technologie jouera-t-elle toujours un rôle important dans les transformations                                   organisationnelles reposant sur des F&A?

    En plus d’accélérer le processus transactionnel, le recours à la technologie aide à en tirer de meilleurs résultats. Les cadres supérieurs doivent prendre conscience de l’effet positif des technologies émergentes sur leurs stratégies transactionnelles.

    Diriger son entreprise dans le contexte de la crise de la COVID‑19

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    Résumé

    Le Baromètre mondial de la confiance des entreprises (document PDF) présente une évaluation de la confiance des entreprises dans les perspectives économiques et révèle les tendances et pratiques des conseils d’administration dans la gestion de l’Enjeu Capital de leur entreprise.

    À propos de cet article

    Par

    Steve Krouskos

    Vice-président mondial, Services consultatifs transactionnels, EY

    Driving growth and investment priorities for global EY TAS. University of Florida alumnus. Son, husband and father of four.