The Valuable 500 motive les entreprises à adopter un point de vue plus large et plus audacieux quand il est question d’inclusion.
La liste des priorités créée par Caroline est un rappel important des principes fondamentaux de tout programme d’inclusion : tout dirigeant doit, pour favoriser l’inclusion au sens large, faire appel à sa tête et à son cœur, tenir compte de la valeur commerciale et de la valeur morale des liens qui nous unissent et de l’égalité des chances; valoriser les alliances – un aspect que nous savons essentiel à l’inclusion chez EY; et poser de nombreuses questions, dans un environnement exempt de jugement où l’on n’a pas à craindre de faire un faux pas.
Chez EY, cette question nous tient à cœur.
Bâtir un avenir plus inclusif chez EY
Je suis fier de dire qu’EY s’est jointe à The Valuable 500 dès le tout début. De fait, EY a dirigé, pour The Valuable 500, les recherches initiales sur l’inclusion des personnes handicapées d’où proviennent les statistiques ci‑dessus.
Évidemment, notre soutien à The Valuable 500 ne représente qu’une partie de notre vaste engagement à favoriser l’inclusion. J’estime qu’il est de ma responsabilité personnelle de créer une culture où toutes les identités ont leur place, afin que l’ensemble de nos 300 000 employés se sentent à l’aise d’être eux‑mêmes au travail, tous les jours. Comme le dit Caroline, nous savons qu’ainsi, nos gens sont plus productifs, mais nous savons aussi que c’est la bonne chose à faire. Voilà comment mener à la fois avec sa tête et son cœur.
C’est pourquoi je copréside notre Comité de direction mondial sur la diversité et l’inclusivité et que nous avons récemment mis à jour les valeurs de la Société pour mettre expressément l’accent sur l’inclusivité – un changement qui se reflète dans notre Code de conduite, que tous les employés d’EY doivent lire et signer chaque année. C’est également pourquoi nous prenons des mesures pour accorder la priorité à l’inclusion à tous les échelons de notre organisation et intégrer cet enjeu à l’ensemble de nos processus.
Nous nous penchons également sur nos pratiques d’embauche pour nous assurer que l’accessibilité n’est jamais un obstacle au talent. Par exemple, nos plateformes d’entrevue vidéo aux États‑Unis sont maintenant équipées de lecteurs d’écran et de loupes pour les candidats aveugles ou ayant une déficience visuelle, et nous avons amélioré nos entrevues sur demande pour qu’elles soient accessibles aux candidats sourds ou malentendants. Nous nous efforçons de faire en sorte que ces changements soient apportés à l’échelle mondiale.
Nous voulons que nos gens, quand ils entrent au service d’EY, aient la facilité d’accès et le soutien dont ils ont besoin pour réussir. Nous avons élaboré une directive mondiale sur l’accessibilité numérique et mis sur pied des services de soutien informatique aux personnes handicapées ainsi qu’une fonction centralisée pour les technologies d’assistance. Nous pouvons ainsi nous assurer que quiconque a besoin de matériel particulier peut l’obtenir rapidement et facilement.
Nous savons que la façon la plus rapide d’innover puis de trouver des solutions est de faire appel à une diversité de points de vue pour examiner des problèmes complexes, et nous modifions notre approche en matière de constitution d’équipes diversifiées et inclusives. En 2016, nous avons lancé nos Centres d’excellence en neurodiversité. Nos objectifs sont simples : créer une culture d’inclusion, aborder différemment les problèmes complexes, tirer profit de talents inexploités et avoir une incidence positive sur la société. Depuis, nous avons créé un solide réseau de centres avant‑gardistes au Canada (Toronto), aux États‑Unis (Boston, Chicago, Dallas, Nashville, Philadelphie et San Jose) et en Inde (Mumbai). Le recrutement de personnes neuroatypiques est une priorité au Costa Rica, en Pologne, en Espagne et au Royaume‑Uni, entre autres, et nous souhaitons étendre ce réseau à l’échelle mondiale.
Nous nous concentrons également sur les alliés. Nous avons créé différentes communautés qui englobent divers types de réseaux d’employés (groupes d’affinités, groupes d’alliés) pour nous assurer de comprendre sur quoi repose le sentiment d’appartenance de nos gens.
Une priorité pour nous tous
Fait remarquable, le travail de Caroline avec The Valuable 500 est, à la base, le prolongement de ce que nous savons déjà dans le monde des affaires : vous devez prendre soin de vos gens — tous —c’est une priorité. Au chapitre de l’inclusion, cela signifie qu’il faut s’assurer de tenir compte des besoins de toutes les communautés dans tout ce que nous faisons. Grâce à des personnes comme Caroline et à leur travail, nous pourrons, chez EY, continuer à élargir notre vision qui consiste à travailler ensemble pour un monde meilleur pour tous. Restez à l’affût : d’autres mesures sont à venir, tandis que nous travaillons avec Caroline et notre propre communauté à élargir les possibilités et à montrer comment toutes les entreprises peuvent devenir réellement inclusives.
Résumé
Une discussion sur l’inclusion n’est pas complète si elle n’est pas intersectionnelle. Il est essentiel que les organisations et leurs dirigeants tiennent compte des besoins de toutes les communautés au moment de prendre des décisions. En collaboration avec Caroline Casey et son organisation, The Valuable 500, l’organisation d’EY est fière de faire sa part pour favoriser l’inclusion des personnes handicapées en milieu de travail.
