Étude DNA of the CFO : La fonction finance devient floue. Que doivent viser ses futurs leaders?

Par

Linda Williams

Associée directrice, Services consultatifs, EY Canada

Diriger une équipe ayant des compétences de pointe et innovatrices afin d’offrir des propositions de valeur riches aux clients et des occasions hors du commun à nos gens.

5 minutes de lecture 1 févr. 2017
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Étude DNA of the CFO : La fonction finance devient floue. Que doivent viser ses futurs leaders?

Les entreprises et leurs fonctions finance continuent d’évoluer, de sorte que les futurs chefs des finances devront être assez bien équipés pour composer avec les complexités grandissantes de leur rôle et des nouvelles demandes en matière de partenariat d’affaires, de services consultatifs stratégiques et de leadership organisationnel. En plus de planifier leur propre cheminement professionnel et leur image de marque personnelle, les cadres des finances doivent aussi s’assurer que la prochaine génération se verra offrir de bonnes expériences et de bonnes occasions. Le développement de qualités de leadership et de compétences en affaires au-delà des finances est essentiel pour bâtir la bonne équipe et équiper la relève.

Les chefs des finances canadiens doivent s’assurer que de bonnes occasions se présentent à la prochaine génération de leaders en finances

Les résultats de notre sondage indiquent que les chefs des finances canadiens partagent les perspectives de leurs homologues mondiaux en ce qui a trait à l‘importance de l’expérience au-delà des finances, des capacités de leadership et de la présence féminine dans l’équipe de finances.

Toutefois, les stratégies favorisées par les répondants canadiens semblent se concentrer sur des éléments différents, probablement en raison d’un niveau de disruption dans les fonctions finance moins élevé au Canada qu’ailleurs dans le monde.

Équiper la prochaine génération de leaders en finances

Avec l’évolution des entreprises, les leaders en finances seront appelés à jouer un rôle de plus en plus important dans l’élaboration et la mise en œuvre du plan de croissance de leur organisation. Au-delà des finances, les chefs des finances devront acquérir des compétences clés en matière notamment de stratégie, de gestion de la transformation, d’opérations, de commerce et de clientèle.

Soixante-six pour cent des chefs des finances canadiens pensent que l’observation en poste et autres possibilités d’expérience servant à acquérir des compétences générales constituent la plus importante initiative pour préparer la prochaine génération de leaders en finances. Seulement 35 % des chefs des finances à l’échelle mondiale partagent cet avis.

De même, 53 % des chefs des finances au Canada croient que l’initiative la plus importante est de mettre en œuvre un programme de formation des gens de talent prometteurs en finances, contre 36 % seulement à l’échelle mondiale. Les chefs des finances d’ailleurs dans le monde s’intéressent beaucoup plus que ceux au Canada à des initiatives qui permettent aux leaders émergents de diriger des projets de transformation importants et d’avoir une exposition au conseil d’administration ou aux investisseurs.

La préférence au Canada pour les programmes de formation et d’observation en poste, plutôt que pour des expériences réelles de leadership et d’exposition aux activités du conseil d’administration, montre que les chefs des finances canadiens sont plus prudents et sensibles au risque en ce qui a trait au perfectionnement des compétences.

Les leaders en finances de demain doivent commencer à adopter des comportements de leadership et à tisser les bonnes relations dans l’ensemble de l’organisation dès que possible. Cependant, il faut aussi que l’organisation identifie très tôt ses futurs leaders pour mettre en place une approche de cheminement professionnel axée sur l’avenir qui permette aux chefs des finances en herbe de réaliser leur potentiel.

Mégadonnées et analytique avancée pour des décisions stratégiques

Pour 47 % des chefs des finances canadiens (39 % à l’échelle mondiale), la maîtrise des mégadonnées et de l’analytique avancée pour la prise de décisions stratégiques est la compétence la plus importante que les futurs leaders des finances devront acquérir pour décrocher un poste de chef des finances dans les cinq prochaines années. À l’échelle mondiale, 57 % des chefs des finances accordent la priorité au leadership et à la promotion du travail d’équipe, tandis que 47 % insistent sur la conception et la planification de stratégies.

La planification stratégique est assurément une priorité pour tous les chefs des finances, ce qui témoigne de la reconnaissance généralisée de l’élévation requise du rôle de chef des finances. L’insistance des chefs des finances canadiens (47 %) sur les mégadonnées et l’analytique, devant la conception et la planification de stratégies en général (28 %), est une indication claire de l’importance qu’accordent les équipes des finances canadiennes aux données prospectives, aux prévisions, à la gestion des risques et à la compréhension des inducteurs de valeur pour les entreprises. On peut y voir une reconnaissance accrue de l’ère numérique, ce qui avait aussi été observé dans notre rapport précédent, c’est-à-dire que les chefs des finances mettent davantage l’accent sur la prochaine vague de technologies au Canada qu’ailleurs dans le monde. En investissant dans l’automatisation et l’analytique et en accélérant leur adoption, les chefs des finances canadiens seront en bonne position pour accélérer leur transformation et réaffirmer leur rôle de partenaire d’affaires stratégique.

Avec l’accent placé sur les données, cependant, une question s’impose : les chefs des finances canadiens sont-ils plus lents à faire passer le chef des finances, d’un rôle traditionnel d’analyse concentré sur les faits à un rôle de participation innovante et créative aux discussions stratégiques? Même si les résultats montrent que le rôle des finances évolue pour devenir dans l’organisation un centre de référence et de confiance en matière de données, des indices portent à croire que le processus de transformation de la fonction finance ne fait que commencer au Canada, de sorte que le profil de plus en plus diversifié qui sera essentiel pour jouer un rôle de leader dans l’ensemble de l’organisation et y ajouter de la valeur n’a pas encore été complètement défini.

Augmenter le nombre de femmes parmi les leaders des fonctions finance

Un des meilleurs moyens de tirer parti de la disruption est d’exploiter la puissance de la diversité de pensée en permettant à des gens qui ont des expériences, des idées et des connaissances diverses de se rassembler dans une culture inclusive. Évidemment, la diversité des genres fait partie intégrale de cette équation. Selon un rapport récent d’EY et du Peterson Institute for International Economics, « Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Study », une entreprise dont 30 % des leaders sont des femmes peut ajouter jusqu’à 6 points de pourcentage à sa marge nette.

Comment faire pour que plus de femmes occupent des postes de leaders? Au Canada, 81 % des chefs des finances, comparativement à 62 % à l’échelle mondiale, pensent que la visibilité des femmes qui occupent des postes de leaders et peuvent jouer un rôle de modèle pour les moins avancées est la stratégie à privilégier pour augmenter le nombre de femmes cadres qui deviennent chefs des finances.

Les chefs des finances canadiens, comme leurs pairs à l’échelle mondiale, sont favorables à la diversité et à l’inclusivité et reconnaissent leur incidence positive sur le rendement. Pour accélérer l’atteinte de cette parité, il faut prendre des mesures concrètes pour qu’hommes et femmes recrutent, gardent en poste et fassent avancer autant de femmes que d’hommes.

Plus que jamais, les chefs des finances sont appelés à servir d’exemple, à s’assurer que les occasions de perfectionnement pertinentes sont offertes, à faire preuve d’un comportement de leader irréprochable et à encourager la diversité au sein de leurs équipes. Les candidats qui aspirent à devenir leaders en finances doivent investir sans cesse dans l’acquisition de nouvelles compétences et se munir de plusieurs profils professionnels pour exploiter les nouvelles technologies et le volume croissant de données, agir en tant que conseiller stratégique et innovateur, et s’appuyer sur des informations clés pour prendre des décisions d’affaires. Ils doivent mettre en œuvre les bonnes approches pour suivre le rythme du changement, réussir dans leurs activités et diriger leur entreprise dans un contexte de disruption.

Résumé

Le chemin vers la nomination du chef des finances moderne est de plus en plus sinueux et la créativité, qui pouvait être auparavant contre-indiquée, alliée à l’innovation et à l’imagination seront les principaux outils pour y arriver. Pour en savoir plus, téléchargez la partie 3 (pdf) de notre rapport en trois parties DNA of the CFO.

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Linda Williams

Associée directrice, Services consultatifs, EY Canada

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