Aux premiers jours du numérique, la plupart des institutions financières l’assimilaient à la mise en place de simples capacités de libre‑service. Aujourd’hui, l’accent est mis sur le virage numérique global de l’institution. Toutes les institutions que les équipes de l’EFMA et d’EY ont interrogées ont indiqué qu’elles étaient en train de mettre en œuvre des transformations numériques de bout en bout afin de créer une banque numérique durable tout au long du processus.
Bien que les entrevues aient révélé un consensus sur la numérisation de bout‑en‑bout, la façon dont les institutions ont choisi d’y arriver varie. Ces différences dans les modèles de prestation sont le reflet de la taille, de la perception qu’a l’institution de sa compétitivité sur le marché, et même de sa perception d’elle‑même et de ses capacités.
Les plus grandes institutions ont indiqué qu’elles se concentraient sur la mise en œuvre de solutions technologiques internes ou sur la recherche de partenariats en vue de la mise au point ou de l’acquisition de technologies. Une personne interrogée a fait remarquer : « Nous avons tout conçu en interne. Nous disposons d’une capacité de mise en œuvre très solide et agile pour l’ensemble du numérique. Nous lançons des versions toutes les 20 minutes environ, alors qu’il y a cinq ans, nous ne le faisions que tous les deux ou trois mois. »
À l’inverse, certaines institutions régionales plus petites se sont concentrées sur les partenariats et les services gérés dans des domaines non concurrentiels. Un répondant a déclaré : « Nous procédons à des essais, apprenons et parfois effectuons la mise en œuvre, en collaboration avec un grand nombre de partenaires issus des secteurs des technologies financières et des technologies de pointe. »
Le modèle de prestation choisi dicte le calendrier de transformation de toutes les institutions. L’une des institutions financières interrogées dont les activités sont axées sur le numérique souligne le lien entre le mode de prestation numérique et l’orientation stratégique.
Alors que les méthodes agiles sont un choix pragmatique pour la mise en œuvre de fonctionnalités ou de versions propres au secteur, cette banque est guidée par un « état d’esprit tourné vers l’avenir », qui imprègne toutes ses activités et constitue le fondement de toutes ses décisions concernant le modèle de mise en œuvre. Cette institution définit sa stratégie technologique en déterminant « le meilleur endroit où construire une fonctionnalité dans nos systèmes (ou dans ceux de quelqu’un d’autre) plutôt que simplement l’endroit où le besoin s’en fait sentir », ce qui « nous aide à éviter la dette technique ».
Au fil du temps, grâce à ces décisions, chaque nouveau lancement de projet est plus rapide et plus facile qu’il ne l’aurait été autrement. Par exemple, cette institution a opté pour une solution bancaire centrale en nuage nécessitant un minimum de personnalisation afin d’éviter d’être tributaire d’un seul fournisseur, et a plutôt ciblé ses dépenses sur les services et les niveaux d’intégration afin de créer des expériences attrayantes et adaptées à une mise en œuvre rapide.
Un autre domaine d’intérêt pour cette institution est l’optimisation et la simplification des processus : « réduire les manipulations et la complexité permet d’accélérer les conversions, de réduire les coûts et d’obtenir l’adhésion plus rapidement ». Par ses actions, cette institution a mis en évidence le lien direct entre ses choix quant à la mise en œuvre du numérique, les postes de dépenses à privilégier, les initiatives internes sur lesquelles se concentrer et l’expérience client.
Quelle que soit l’approche de la prestation, les institutions interrogées ont mis en évidence deux défis communs à relever :
- Cybersécurité
- Le capital humain, y compris le recrutement, la formation et la rétention des talents
Cybersécurité
Toutes les institutions sondées, en particulier les institutions régionales plus petites, ont indiqué la cybercriminalité, y compris les logiciels malveillants et la fraude, comme étant une préoccupation éminemment prioritaire. Les grandes institutions ont indiqué qu’elles continuaient à mettre l’accent sur la cybersécurité et la sécurité des données, tandis que les acteurs régionaux plus petits, qui sont en moyenne moins avancés dans leurs efforts de transformation numérique, ont mentionné un virage qui consiste à se concentrer sur la cybersécurité et à y investir, ainsi que sur les initiatives de lutte contre la fraude numérique et le blanchiment d’argent.
Une institution régionale a déclaré : « Les principaux risques auxquels nous sommes confrontés sont l’importance croissante de la cybersécurité et la nécessité de renforcer les capacités de lutte contre la fraude et le blanchiment d’argent, lesquelles doivent être adaptées à la chaîne numérique », ajoutant que la pandémie a été un facteur d’accélération. Une autre institution régionale dont les clients étaient auparavant tributaires des succursales a également souligné la nécessité d’éduquer ses clients en matière de cybersécurité et sur la manière de sécuriser leurs données lorsqu’ils utilisent les canaux bancaires en ligne et mobiles.
Cependant, la facilité de mise en œuvre et la démarche adoptée pour les initiatives de cybersécurité varient. « La cybersécurité revêt une plus grande importance, mais sa mise en œuvre [rapide] et sans heurts a été difficile », a déclaré une petite institution.
Comme indiqué précédemment, les petites institutions établissent fréquemment des partenariats pour diverses raisons telles que la mise en œuvre, l’accès aux outils numériques de pointe et à l’expertise, et pour être en mesure de fournir plus efficacement et rapidement des solutions numériques sécurisées et remplir leur mission au sein de leur collectivité.
Les institutions plus grandes et mieux établies qui ont commencé plus tôt leur démarche en matière de cybersécurité ont beaucoup investi au cours des dernières années, en acquérant une expertise technique, en développant leurs équipes de cybersécurité et en mettant en place des mesures de protection, souvent en interne.
Capital humain
Le modèle de prestation a des répercussions directes sur les gens. Les gens et les compétences nécessaires dépendent des activités que l’institution choisit de prendre en charge ou de gérer elle‑même. La disponibilité de ressources spécialisées sur le marché peut également avoir une incidence sur le modèle de prestation choisi. Dans un marché restreint, un manque de compétences disponibles à l’embauche peut pousser les institutions à opter pour un modèle de service géré.
Toutes les institutions sondées ont mentionné la nécessité de recruter, de former et de conserver certains experts techniques pour la mise au point et la gestion des solutions numériques. Compte tenu de la pandémie de COVID‑19, des efforts encore plus ciblés sont déployés dans ce domaine.
Certaines institutions interrogées, notamment les plus petites, ont mentionné que la recherche de compétences représentait un défi. Ce défi est d’autant plus grand que les compétences techniques requises changent très rapidement, du fait que de nouveaux langages de programmation, modèles d’architecture, méthodologies de déploiement et tactiques de mise en œuvre apparaissent et évoluent constamment.
Une institution a fait remarquer de manière intéressante que, pendant la pandémie, « la lutte pour les talents technologiques s’est rapidement mondialisée de sorte qu’il a été difficile de retenir certains de nos meilleurs talents en matière de produits et de technologie pour la simple raison qu’ils pouvaient travailler pour des entreprises technologiques concurrentes ici même dans la province, chacun travaillant à domicile ».
Toutes les personnes sondées ont indiqué que les avancées numériques internes visant à soutenir les opérations de leurs employés étaient utiles pour créer un sentiment de fierté et améliorer leur satisfaction en leur permettant de consacrer leur temps à des activités à plus forte valeur ajoutée. « En donnant à nos employés les outils pour être plus efficaces, nous leur facilitons le travail et le rendons plus satisfaisant », a noté un répondant.
Les répondants ont toutefois également évoqué les difficultés liées à la mise en œuvre des outils numériques pour leurs employés. Certaines institutions ont été confrontées à un manque de connaissances internes concernant les outils nécessaires et ont examiné la possibilité de créer des rôles précis en vue de favoriser leur adoption en interne.
Un autre défi est la formation des employés actuels à l’utilisation des nouveaux outils numériques. « Bien souvent, nous nous sommes contentés de vérifier si nous disposions des compétences numériques nécessaires à la création d’outils, sans pour autant assurer la formation du personnel de première ligne », a rapporté une institution. « Notre personnel de première ligne avait‑il les compétences numériques requises pour interagir avec les clients quand ces outils étaient utilisés? »
Le déploiement d’outils numériques a aussi suscité un sentiment de vulnérabilité chez certains employés, qui perçoivent le numérique comme une menace pour leur sécurité d’emploi, ce qui accentue les enjeux liés au lancement d’outils numériques destinés aux employés.
(Note : Bien que le milieu de travail de l’avenir et les lieux de travail flexibles soient des sujets importants que toutes les institutions prennent en compte, ils ne constituaient pas le principal centre d’intérêt de ces répondants, et les plans étaient encore en cours d’élaboration au moment de cette étude.)
Cette étude menée par EY et EFMA a révélé que si l’accent mis sur le client et le numérique persiste, les banques envisagent également le numérique de manière plus globale. La façon dont les institutions définissent leur modèle de prestation varie en grande partie en fonction de leur taille, de leurs priorités stratégiques et de la disponibilité des personnes et des compétences. Le point de vue d’EY sur le numérique dans le marché canadien des services financiers est axé sur la combinaison de services numériques en libre‑service et de services fournis par des gens et sur leurs répercussions sur les activités et la technologie au sein des institutions.
Grâce à ces informations fournies par les dirigeants des banques canadiennes, une vision de l’avenir du numérique et de ce qui est nécessaire pour réussir se dessine.
Une expérience mobile intuitive est essentielle pour satisfaire aux besoins des clients dans leurs interactions bancaires quotidiennes, quelle que soit l’institution. En ce qui concerne les interactions plus complexes, comme l’accueil, la consultation ou le financement sécurisé, il existe des priorités communes concernant l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) afin de proposer des expériences personnalisées à partir de données sous‑jacentes complexes. Il faut également se rappeler que dans certaines situations critiques, la présence d’une personne sur place sera essentielle pour instaurer la confiance et assurer un service efficace, ce qui est tout aussi important pour le client.
Et en interne, bien que le modèle de prestation (par exemple, conception, acquisition, service géré) dépende de la taille et de la position concurrentielle de chaque institution, les priorités qui sous‑tendent la prestation numérique sont communes, à savoir la convivialité et la prise de décisions équilibrées dans une perspective à long terme. La transformation numérique est une démarche qui évolue et non pas un simple processus de trois semaines dont les résultats sont déjà définis.
Que ce soit dans le contexte de la cybersécurité, du risque de crédit ou de l’arrière‑guichet, il apparaît évident que les personnes qui sous‑tendent la technologie sont tout aussi importantes que la technologie elle‑même. La préservation de l’accès à un marché du travail adéquat dans le contexte de l’évolution des modalités de travail, ainsi que la mise en place de la formation et du perfectionnement appropriés liés à la mise en œuvre des outils, gagneront en importance à mesure que les entreprises chercheront à devenir réellement numériques plutôt que de se contenter d’interagir avec leurs clients par voie numérique.
