20 minutes de lecture 21 déc. 2020

            EY – Vue d’un coucher de soleil à travers une palissade

L’incertitude peut‑elle être votre meilleure possibilité de croissance?

Contributeurs : Carlos Leal, Jennifer Greenhorn, Sulagna Gupta, Warren Anthony, Produits de consommation, EY Canada

S’adapter au consommateur de demain, et se transformer pour la suite

Cette année a été empreinte d’incertitude. De l’incertitude est présente lorsque la probabilité d’événements futurs est indéterminée ou qu’elle ne peut pas être estimée. Sans précédent récent, la COVID‑19 a eu une incidence sur les projections, modifiant certaines tendances et en accélérant d’autres.

Influencés par cette disruption, les comportements des consommateurs ont évolué rapidement et s’adaptent à de nouvelles réalités dans chacune des huit forces qui façonnent les consommateurs1, en changeant notre façon de travailler, de magasiner, d’utiliser la technologie, de rester en santé et de nous divertir. Ce type d’incertitude n’est pas sans présenter des occasions que peuvent saisir les marques. Pour y parvenir, elles doivent comprendre comment les forces en présence remodèlent le consommateur de demain, et transformer leurs modèles d’affaires en faisant preuve d’agilité pour répondre à l’évolution des attentes.

Dans la première partie de notre série, nous avons présenté trois thèmes qui sont ressortis du hackathon FutureConsumer.Now qu’EY a tenu à Vancouver au cours de l’été 2019 avec des futurologues et des innovateurs de la région :

  • Adoption d’une perspective globale – Les consommateurs canadiens adopteront une perspective globale qui remettra en question les systèmes hiérarchiques traditionnels, privilégiant les marques qui valorisent l’accessibilité et l’inclusivité. Les participants au hackathon ont soulevé deux forces importantes : la diversité en tant qu’avantage concurrentiel et l’inclusion de l’économie des personnes âgées.
  • Conception de stratégies reposant sur une raison d’être – Les consommateurs canadiens adapteront leurs préférences de magasinage en fonction de leurs croyances et de leurs valeurs. Les participants ont discuté de deux facteurs déterminants : la « raison d’être » vendue comme la marchandise de l’avenir et l’avènement de collectivités portées par une raison d’être qui créera de nouveaux marchés de clients.
  • Demande de chaînes de valeur transparentes – Les consommateurs canadiens demanderont d’avoir une meilleure visibilité sur la chaîne d’approvisionnement des produits et des services qu’ils achètent. Les participants ont analysé deux facteurs : la fidélité à la marque acquise par la confiance et la gérance de l’environnement, et une transparence radicale tout au long du cycle de vie des produits et des services.

Consultez la première partie de la série : « How will rapidly evolving societies change the way consumers and brands engage? »

Comment les consommateurs ont‑ils été touchés par la COVID‑19 et ses répercussions en chaîne sur la plupart des aspects de la société? Comment les thèmes abordés avant la pandémie quant au monde de demain ont‑ils évolué? Quelle est l’incidence de ces changements sur les marques, et comment celles‑ci peuvent‑elles s’y adapter en l’absence de toute certitude face à l’avenir?

Si l’on pose un regard rétrospectif sur 2020, force est de constater que la pandémie a accéléré certains changements dans le comportement des consommateurs qui étaient déjà bien amorcés, notamment l’adoption de plus en plus répandue des plateformes numériques pour l’engagement social. Toutefois, certains changements sont entièrement nouveaux et sont nés du besoin immédiat de bénéficier de services à interactions limitées, comme la télémédecine et la collecte à l’auto.

Les sondages sous‑tendant l’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs, dans le cadre desquels nous avons interrogé les consommateurs sur l’incidence de la COVID‑19 dans leur vie depuis le début de la pandémie, et nos échanges avec des chefs d’entreprise et des innovateurs lors de l’événement virtuel sur le commerce de détail intitulé Redesigning retail for the future consumer today tenu le 29 septembre nous ont permis de dégager quatre thèmes. Comprendre chaque thème et adapter votre stratégie en conséquence peuvent alimenter votre transformation d’une manière adaptée au consommateur de demain.

Dans cette deuxième partie, nous vous présentons les quatre thèmes suivants :

De nouveaux segments de consommateurs en émergence et en constante évolution

Différents consommateurs réagissent aux crises de différentes façons. En avril 2020, nous avons lancé l’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs en vue de réaliser régulièrement des sondages qui ont permis de consulter plus de 14 000 consommateurs à l’échelle mondiale, y compris des Canadiens, pour comprendre les changements dans les comportements et les préférences qui se dessinent maintenant, se poursuivront demain et s’installeront après la COVID‑19. Selon notre étude la plus récente, quatre segments de consommateurs distincts ont émergé et pourraient devenir après la COVID‑19 les segments portant chacun la mention « par la suite » dans le diagramme qui suit.

Ces segments de consommateurs qui émergent de la crise continueront probablement d’évoluer à court et à long terme jusqu’à ce que les consommateurs se sentent plus confiants et sûrs face à l’avenir.

Pour en savoir plus sur chacun des principaux segments, reportez‑vous aux trois éditions de la mouture canadienne de l’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs :

Qu’avons-nous appris sur ces segments?

Même si les principales préoccupations s’estompent, elles demeurent à propos

L’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs a révélé un consensus parmi les répondants canadiens (entre 80 % et 90 %), qui se disent préoccupés par la santé de leur famille, leurs libertés, leur bien-être financier et leur sécurité d’emploi depuis le début des mises en confinement en mars 2020.

Ces préoccupations ont ultimement influencé la façon dont les consommateurs magasinent, même si certains changements de comportement deviennent moins prononcés au fur et à mesure que les consommateurs s’adaptent à la nouvelle normalité. Alors que 92 % des répondants ont indiqué en mai avoir fait des changements dans leur façon de magasiner, ce pourcentage a diminué pour s’établir à 81 % en octobre. De même, à la question concernant les types de produits qu’ils achetaient, 80 % des répondants ont dit en mai qu’ils allaient probablement changer, comparativement à 59 % en octobre.

L’évolution des valeurs des clients nécessite de réimaginer les parcours des clients

Au chapitre de l’évolution des valeurs des clients pendant la pandémie, les répondants canadiens ont affirmé avoir trois préférences fondamentales : l’accessibilité (56 %), la qualité (52 %) et la santé (31 %). Deux autres préférences qui ont gagné en importance avec le temps sont la commodité (22 %) et le choix (20 %).

L’augmentation du temps passé à la maison depuis le début de la pandémie a eu une incidence sur les habitudes d’achat des clients qui, dans la plupart des cas, a eu pour effet de laisser moins de temps aux marques pour offrir une proposition de valeur attrayante. Disposant de moins de temps dans les magasins, les clients en passent davantage à naviguer sur différents sites de commerce électronique, et peuvent ainsi comparer les produits en fonction des évaluations d’utilisateurs, de la qualité et du prix, entre autres critères. Lors de notre événement virtuel sur le commerce de détail, l’une des leaders du secteur a indiqué que son organisation a connu une croissance de plus de 120 % du nombre de nouveaux visiteurs qui passent plus de temps à naviguer et à commander en ligne, ce qui n’est pas étonnant.

Selon l’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs, cette tendance devrait se maintenir dans une forme ou une autre après la pandémie et aura une incidence sur plusieurs catégories de produits. Près du tiers (32 %) des répondants canadiens ont soutenu qu’ils allaient commander en ligne et faire la collecte en magasin plus souvent après la pandémie, et 54 % ont affirmé qu’ils sortiraient moins souvent dans les magasins en regroupant davantage d’achats lors d’une même sortie.

La migration vers le magasinage en ligne pendant la pandémie constitue pour les clients une occasion de s’habituer à chercher en ligne avant de sortir de chez eux pour acheter un produit au magasin. Après plusieurs mois, la navigation ou la recherche en ligne deviendra bien intégrée à leur processus d’achat.
Jennifer Kelly,
Chef de la direction, Pehr

Alors qu’il y a une concurrence de plus en plus féroce pour le temps des consommateurs, les marques devront réimaginer les parcours de leurs clients pour les interpeller au moyen de contenu utile par des canaux numériques pertinents, notamment un site Web, des médias sociaux et des applications mobiles, pour ne nommer que ceux‑là.

Accorder plus d’importance au rapport qualité‑prix et à la sensibilité aux prix

Grandement touchés par les perturbations économiques, 60 % des consommateurs canadiens ont indiqué qu’ils accorderaient dorénavant une importance de plus en plus grande au rapport qualité‑prix. Comme l’indique le graphique ci‑après, pour le segment privilégiant l’accessibilité avant tout (37 % des répondants), qui devrait être le segment de consommateurs le plus important de l’après-pandémie, le prix constituera le premier critère d’achat, suivi de la disponibilité du produit et de l’incidence des produits et des services sur la santé.

À l’heure où les consommateurs cherchent à en avoir plus pour leur argent tout en réduisant le nombre d’interactions en personne avec les marques, comment les entreprises peuvent‑elles conserver leur pertinence et offrir aux clients une proposition de valeur attrayante leur permettant de se différencier sur le marché?

Par la suite : Quels sont les critères d’achat qui ont gagné en importance pour les consommateurs?

Dans ce nouveau monde, la comparaison des prix revêt une énorme importance. Comprendre la compétitivité des prix et la façon de fixer les prix de manière dynamique afin de soutenir différents consommateurs constitue une stratégie possible. Cela dit, les entreprises ne devraient pas non plus faire fi de leur structure de coûts. En ces temps où les revenus sont incertains, les marques qui cherchent énergiquement des moyens de rendre leurs coûts plus prévisibles en introduisant une certaine flexibilité en fonction de la volatilité du marché bénéficient d’un levier puissant.
Joel Alden,
Associé, Produits de consommation et commerce de détail, EY‑Parthenon

Accélérer l’innovation grâce à la diversité et à l’inclusion

La COVID‑19 a rendu difficile l’accès à certains produits et services essentiels pour les Canadiens dans leur vie quotidienne. Dans certains cas, certaines tranches précises de la population ont été particulièrement touchées et se sont retrouvées sans autre solution que de prendre des risques pour leur santé afin d’avoir accès à ce dont elles ont besoin.

Le Canada, l’un des pays du monde où règne la plus grande diversité, offre aux entreprises des conditions idéales pour tester des produits et des services novateurs inclusifs. Cela permet aux détaillants canadiens de transformer leur façon de servir les besoins diversifiés des consommateurs d’ici pouvant faire face à d’importants obstacles à leur inclusion. Cette innovation se concrétise de différentes façons, du développement de plateformes de commerce électronique à l’offre de services de livraison ou de consultations à domicile.

Ces innovations démontrent la valeur de l’inclusivité pour servir les personnes confrontées à des obstacles, stimuler l’innovation dans les modèles de prestation de services et rejoindre de nouveaux publics qui bénéficient du changement. Nous estimons d’ailleurs que la COVID‑19 a agi comme un accélérateur à l’égard d’un des thèmes que nous avons abordés lors de la première partie de FutureConsumer.Now. concernant l’adoption d’une perspective globale alors que les marques tirent parti de la diversité et de l’inclusion pour stimuler l’innovation.

Revoir le concept de l’inclusion de l’économie des personnes âgées, par exemple, qui a eu une incidence considérable sur les gens d’un âge plus avancé, qui constituent l’un des segments de population les plus durement touchés. Du jour au lendemain, alors qu’il ne s’agissait pas d’un enjeu auparavant, des problèmes de santé sont devenus des handicaps contextuels dans la plupart des situations. Ainsi, de nombreux groupes qui avaient facilement accès aux épiceries et aux pharmacies ont soudainement vu cet accès devenir limité, voire inexistant. De nombreuses entreprises ne disposaient pas de méthodes de livraison, de sorte que les gens n’avaient d’autre choix que de se rendre en magasin.

Si 62 % des répondants canadiens ont indiqué être plus conscients et plus prudents à l’égard de leur santé physique, tous les individus n’ont pas le privilège de veiller à leur santé de la même façon, surtout lorsque leurs conditions de travail ne le leur permettent pas. Beaucoup de détaillants et d’épiciers ont été confrontés au défi d’assurer la sécurité de leurs clients et de leur main‑d’œuvre.

Dans ces secteurs, les employés doivent adopter et communiquer différents protocoles de santé et sécurité, modifier leurs horaires de travail pour, dans la plupart des cas, allonger leur journée de travail, et travailler dans des milieux à risque élevé, le tout engendrant beaucoup de détresse au sein de la main‑d’œuvre.

Pris collectivement, ces changements impliquent que les entreprises doivent repenser leur fonctionnement et leur offre afin de favoriser l’avènement du type de société inclusive dans laquelle un plus grand nombre de consommateurs peuvent avoir accès à ce dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin, tout en assurant la sécurité des employés qui les servent.

Les entreprises qui ont su innover rapidement malgré la pandémie ont pu continuer à servir leurs clients et à en attirer des nouveaux. Disposer d’une combinaison de ressources en magasin et de capacités numériques ou s’adapter rapidement pour réorganiser les magasins de manière à permettre la distanciation physique, à faciliter la cueillette à l’auto ou même à transformer certains magasins en centres de distribution sont autant de tactiques vues couramment.

Les marques qui vont encore plus loin préconisent la diversité et l’inclusion comme facteurs de démarcation par rapport à la concurrence, comme nous l’avons évoqué dans la première partie, en mettant sur pied de nouveaux services spécialisés pour les groupes profondément touchés et en adoptant l’innovation à visée « inclusive », notamment les heures réservées aux personnes âgées, la cueillette prioritaire ou la cueillette sans contact pour les populations âgées et les premiers répondants.

Des expériences client pertinentes, personnalisées et adaptées à l’échelle locale émergent pour combler le vide créé par l’interruption des déplacements locaux et mondiaux grâce à de nouveaux partenariats et à de nouveaux écosystèmes.

Les restaurants haut de gamme se sont adaptés en offrant des choix de plats à cuisiner à domicile, tout en optant pour une distribution régionale élargie avec livraison pour remplacer les choix à la carte traditionnels. Les entreprises de conditionnement physique et de yoga réorientent leurs modèles d’affaires en fonction de l’évolution des besoins des consommateurs en offrant des services à domicile et des entraînements privés virtuels.

Les marques qui préconisent la diversité et l’inclusion en collaborant avec différents groupes de parties prenantes s’ouvrent à davantage de nouvelles idées et de nouveaux contextes, ce qui leur permet de devenir plus innovantes.

La raison d’être comme point d’ancrage pour créer de la valeur à long terme

Certains changements fondamentaux dans les valeurs des consommateurs ont fait surface pendant la pandémie. Selon l’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs, 58 % des répondants canadiens réévalueront la façon dont ils consacrent leur temps à ce qui compte le plus pour eux. La moitié (50 %) des répondants ont indiqué que leurs valeurs et leur façon de voir la vie avaient changé en raison de la COVID‑19. Et 42 % ont même déclaré qu’ils seraient plus attentifs aux répercussions sociales de leurs achats.

Ces valeurs se reflètent dans la façon dont les clients appuient certaines marques et achètent des produits et des services. Un nombre de plus en plus grand de consommateurs privilégient les marques locales (33 %) et font confiance à des marques qui offrent des produits de grande qualité (38 %) et des produits durables (20 %).

La COVID‑19 est considérée comme la force la plus disruptive de 2020, et il devient évident que la raison d’être importe plus que jamais alors que les marques définissent leurs valeurs, notamment la façon dont leurs pratiques commerciales respectent l’environnement. La manière dont les entreprises agissent maintenant sera déterminante pour leur pertinence, voire pour leur survie, les consommateurs exprimant leur jugement au moyen de leurs décisions d’achat. Ainsi, le deuxième thème de la première partie, qui suggérait que les consommateurs canadiens privilégieraient les marques cadrant avec leurs croyances et leurs valeurs, demeure pertinent et est plus marquant du fait de la pandémie.

Au Canada, nous avons pu voir certaines marques répondre à ces attentes. Au début de la pandémie, une entreprise canadienne de vêtements d’extérieur qui fabrique des vêtements de grande qualité pour les activités de plein air a réorienté sa production afin de créer des blouses médicales pour les travailleurs de première ligne locaux. Elle a même mis à la disposition de tous les dessins et les patrons de ces blouses. Cette innovation a offert un exemple éloquent d’entreprise qui concrétise sa raison d’être, allant bien au‑delà de ses intérêts financiers pour poser un geste important pour la collectivité. L’initiative a stimulé l’engagement du personnel, de partenaires et de la collectivité, générant une couverture positive et suscitant la confiance des consommateurs. L’entreprise a saisi l’occasion d’établir de nouvelles possibilités de collaboration, de tisser des liens de partenariat étroits et de concevoir un modèle opérationnel lui permettant davantage de rapidité et de réactivité.

Dans la même veine, un designer canadien de chaussures mode a salué le leadership en temps de crise d’une médecin en chef provinciale et son célèbre mantra « be kind, be calm and be safe » (soyez gentils, calmes et en sécurité) en concevant en son honneur des chaussures qu’il a mises en vente dans son nouveau site Web de commerce électronique. Les 200 paires se sont vendues en ligne instantanément, générant des profits destinés aux banques alimentaires locales.

Il ne s’agit là que de deux des entreprises d’ici qui ont poursuivi leurs activités tout en restant fidèles à leur raison d’être. Elles ont soutenu leurs collectivités et les ont mises à l’honneur en des temps des plus difficiles, alors même qu’elles faisaient face à des baisses importantes des ventes au détail. Les données montrent que les consommateurs en prennent note.

Selon l’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs, 20 % des répondants sont prêts à payer plus cher pour des produits et des services durables. En outre, 17 % des consommateurs disent qu’ils paieront un prix plus élevé pour des marques qui redonnent à la collectivité.

Il ne suffit pas de monter un site Web qui donne accès aux produits différemment pour offrir une expérience. En plaçant l’humain au centre, on découvre que chacun est unique et dynamique. Cela permet d’avoir une perspective qui s’étend au-delà de sa clientèle pour englober tout un écosystème formé de parties ayant des attentes et des besoins différents à l’égard de la marque. Cela permet d’avoir une perspective qui s’étend au‑delà de sa clientèle pour englober tout un écosystème formé de parties ayant des attentes et des besoins différents à l’égard de la marque.
Grace Lee,
Leader nationale, Conception des activités, EY Canada

Les organisations dont les stratégies reposent sur des objectifs significatifs et qui se concentrent sur la création de retombées durables à long terme pour les parties prenantes sont les mieux à même de tirer parti de la valeur qu’elles génèrent, ainsi que d’en faire la démonstration et de la mesurer.

Des chaînes de valeur qui se transforment pour devenir plus résilientes

Lors de notre événement virtuel sur le commerce de détail, nous avons demandé aux entreprises participantes d’indiquer les plus grands défis rencontrés pendant la pandémie. Selon les résultats du sondage, la logistique et la chaîne d’approvisionnement ont constitué l’enjeu numéro un. Ces répondants ne sont pas seuls. Près de 94 % des entreprises du palmarès Fortune 1 000 voient leur chaîne d’approvisionnement perturbée en raison de la COVID‑192. Des fermetures d’usines à l’explosion de la demande de produits de première nécessité, et des chocs secouant la chaîne d’approvisionnement aux consommateurs qui achètent en proie à la panique, les fonctions d’exploitation et les fonctions stratégiques déconnectées rendent plus difficile que jamais pour les consommateurs en première ligne d’être agiles.

Par ailleurs, les consommateurs doivent s’adapter à la nouvelle réalité qui les amène à « rester à la maison », ce qui a eu une incidence sur leur processus d’achat, qui est essentiellement passé de l’achat en magasin à l’achat en ligne. Lors de l’événement virtuel sur le commerce de détail, nos deux panélistes du secteur ont révélé avoir connu une croissance importante de leurs ventes par commerce électronique, ce qui signifie que les clients adoptent le magasinage en ligne. Nous avons également appris que la demande de certaines catégories de produits avait augmenté, en particulier celles jugées essentielles. Il n’en demeure pas moins que, pour la plupart, les consommateurs achètent moins, ce qui a poussé les marques à devoir repenser leurs stratégies de marketing et de distribution.

Alors que nous avons commencé à recueillir plus de données, nous avons découvert que même si les segments de clientèle plus jeune comme les générations Z et Y étaient plus enclins à acheter en ligne, des ventes s’observent maintenant dans tous les segments de clientèle, y compris un segment démographique plus âgé qui tend à adopter rapidement le magasinage en ligne… Par conséquent, les attentes des consommateurs ont augmenté, notamment pour ce qui est d’obtenir leurs produits à temps.
Narinder Parmar,
Chef des finances, Live to Play Sports Group Inc. (Norco Bicycles)

Au fur et à mesure que la pandémie évolue, les marques continueront de voir les consommateurs délaisser les visites en magasin au profit des canaux numériques. Si, dans la première partie, nous avions approfondi le thème de la demande de chaînes de valeur transparentes, pendant la pandémie, ce thème change pour s’articuler plutôt autour de la demande de chaînes efficaces et résilientes qui permettent aux clients d’obtenir ce dont ils ont besoin à temps et à bon prix.

Comment les marques peuvent‑elles adapter leurs chaînes d’approvisionnement pour prospérer en période d’incertitude?

Lors de l’événement virtuel sur le commerce de détail, nous avons demandé aux participants comment leurs investissements dans la technologie ont changé tout au long de la pandémie pour répondre à une partie des facteurs de disruption. Un consensus s’est dégagé sur le fait que la plupart des organisations ont accéléré leurs transformations numériques et leurs investissements dans la technologie, notamment en donnant suite aux possibilités d’optimiser leurs chaînes d’approvisionnement.

Beaucoup d’organisations ont de longues chaînes d’approvisionnement qui dépendent largement d’un grand nombre de tiers établis dans différents territoires. À l’heure où les entreprises luttent sur tant de fronts, ce défi représente un risque de taille. L’utilisation de la technologie, et en particulier des données et de l’analytique, s’avère essentielle pour obtenir des informations pertinentes réunies au même endroit permettant de prendre de meilleures décisions plus rapidement.
Ryan Beck
Associé directeur, Produits de consommation, EY Canada

Les outils technologiques, comme l’analytique avancée et l’internet des objets, sont désormais cruciaux pour établir des prévisions précises. Les entreprises qui ont recours à ces outils peuvent atténuer le risque, déployer plus efficacement leurs moyens logistiques et ajuster leur production en fonction d’informations en temps réel. De même, les réseaux de chaînes d’approvisionnement visuels permettent à de nombreux détaillants de faire le suivi du risque et de le répartir plus rapidement.

La capacité d’être flexible tout en faisant preuve de résilience face à de nombreux défis aide déjà de nombreuses entreprises à réussir. Un géant mondial du commerce électronique s’est attaqué aux contraintes pesant sur la chaîne d’approvisionnement pour répondre à la forte hausse des commandes de fruits en défaisant des boîtes de fruits en vrac qui devaient servir d’ensembles‑cadeaux pour le Nouvel An lunaire et en vendant la marchandise individuellement à des clients confinés.

Dans un autre cas, un fabricant multinational d’électronique en sous-traitance a revu son plan initial qui consistait à fabriquer des écrans d’affichage à cristaux liquides pour produire plutôt des masques et des respirateurs.

Ces deux exemples montrent que les organisations agiles ont le pouvoir non seulement d’être prêtes à faire face à l’imprévu, mais aussi de s’adapter rapidement et efficacement.

Plus le nombre de silos que comporte le processus de fabrication, de consommation, de recyclage, de revente ou d’élimination est grand, plus il est difficile de suivre les mises à jour et de planifier. La pandémie a mis en lumière la nécessité d’une transparence de bout en bout, principalement parce que les consommateurs s’intéressent de plus en plus aux questions essentielles, notamment les efforts déployés en matière de développement durable. Sans ce degré de transparence, les entreprises s’exposent comme jamais auparavant à des pertes de stocks, à la contrefaçon sur le marché gris et le marché noir et à une multitude d’autres menaces d’autant plus dangereuses dans une période comme celle que nous connaissons.

Adapter les chaînes de valeur en révisant les structures de coûts pour atteindre la compétitivité des prix et en optimisant le réseau de la chaîne d’approvisionnement pour préserver la disponibilité des produits sera essentiel au maintien de la pertinence de la marque.

 

Comment les marques pourraient‑elles s’adapter aujourd’hui?

1. Adopter une approche axée sur le client et dont l’humain est le centre.

Dans un contexte où sont réduits les points de contact offerts par les canaux traditionnels comme les magasins physiques, il est d’une importance capitale de mettre en place de nouvelles approches pour intéresser les consommateurs et transmettre la proposition de valeur de la marque. Alors que les organisations étudient des stratégies pour attirer les consommateurs, la transparence est essentielle. Vos clients doivent pouvoir en apprendre davantage sur ce que vous offrez (ce qui nécessite de créer une expérience client avant la décision d’achat) pour avoir l’assurance de prendre les bonnes décisions d’achat.

Pour appliquer une approche axée sur les clients, vous devez redécouvrir qui sont vos clients et créer de nouvelles personas. Nous sommes aux prises avec un changement fondamental où il s’agit de tenir compte de vos clients tels qu’ils sont réellement.
Stephen Meggitt
Directeur, EY Design Studio

Selon l’indice EY de l’évolution des habitudes des consommateurs, 32 % des répondants ont indiqué qu’ils limiteraient leurs choix aux marques cadrant avec leurs valeurs, même s’ils doivent pour cela délaisser des marques qu’ils connaissent et auxquelles ils font confiance. Faire preuve d’empathie et placer la réalité de vos clients au cœur de votre stratégie peuvent vous permettre de créer un véritable capital de marque qui sera durable — et qui continuera de façonner leurs choix — sur le marché de l’après‑pandémie.

Comprendre l’évolution des parcours de vos clients constitue la première étape pour en savoir plus sur les désagréments que certains peuvent percevoir comme une exclusion ou un désavantage. Utilisez les données et l’analytique ainsi que des pratiques de conception inclusives pour repérer les obstacles et les transformer en innovations qui conviennent aux besoins de clients différents tout en leur permettant de se sentir inclus.

Étudiez toutes les pistes pour découvrir comment les clients et les employés perçoivent votre marque et les expériences que vous offrez. Commencez par là où vous perdez des clients et ne parvenez pas à réaliser des ventes. Les consommateurs dépensent là où ils se sentent appréciés et inclus, et ils font de plus en plus confiance aux marques qui promettent de faire ce qui est « bon pour la société ». Misez sur la cocréation avec les employés et les clients pour concevoir et développer des solutions novatrices que vous pourrez tester et dont vous pourrez apprendre au fil d’un prototypage et d’une itération rapides.

2. Mettre l’accent sur la valeur à long terme et pas juste sur les profits.

Alors que 28 % des consommateurs ont déclaré qu’ils ne paieraient pas plus cher pour des produits ou des services, 38 % ont affirmé qu’ils paieraient un prix plus élevé pour des produits de grande qualité. La volonté de privilégier des produits d’ici est aussi ressortie, 33 % des répondants étant prêts à payer plus cher pour des produits locaux, et 20 % étant disposés à payer plus cher pour des produits et des services plus durables. Communiquer les motifs qui expliquent vos prix peut conforter le consommateur dans son choix et le fidéliser.

Les communications peuvent soit détruire votre marque, soit la renforcer. Si vous innovez pour favoriser l’inclusion et l’accessibilité pour le bien des consommateurs et des employés malgré les nouveaux défis qui se posent, veillez à le leur dire. En profitant de ce moment pour renforcer le dialogue et collaborer avec différents groupes de parties prenantes pour les rapprocher de votre entreprise, vous pourriez approfondir vos relations en plus de favoriser l’établissement d’une clientèle fidèle à plus long terme, la fidélisation de la main‑d’œuvre et la fiabilité des partenariats avec les fournisseurs.

Alors que toute l’économie continue de subir des perturbations, le passage à une approche axée sur la création de valeur à long terme qui préconise la création de valeur non seulement pour les clients ou les actionnaires, mais aussi pour l’écosystème des parties prenantes tout entier, peut contribuer à relever les défis auxquels sont confrontés notre société et notre planète. Au Canada, 45 % des répondants ont indiqué qu’ils étaient plus susceptibles d’acheter de marques qui communiquent l’incidence qu’ont leurs produits sur les consommateurs et sur la planète.

3. Déterminer s’il serait plus efficace d’avoir plusieurs chaînes d’approvisionnement plutôt qu’une seule.

La volatilité de l’offre mondiale pousse les entreprises locales à devoir régionaliser leur stratégie. Comme les pays dépendent désormais dans une plus grande mesure d’un réseau étendu de partenaires pour accéder aux ressources, les strates de la chaîne d’approvisionnement sont devenues incroyablement complexes. Diversifier votre dépendance aux ressources, explorer des concepts tels que les pôles logistiques et repenser vos méthodes d’approvisionnement, d’assemblage et de livraison de produits peuvent vous conférer l’agilité requise pour mieux répondre à l’incertitude et à la demande changeante.

Utiliser les données et les outils de pointe désormais à votre disposition pour prendre des décisions fiables fondées sur la bonne information peut vous aider à prospérer grâce à un modèle bien adapté à la nouvelle réalité.

Conclusion

Force est de reconnaître que les entreprises traversent des temps exceptionnellement difficiles. Toutefois, la crise leur offre aussi de belles occasions de mieux comprendre leurs clients et l’évolution de leurs besoins afin de cultiver le capital de marque et la fidélité.

Les entreprises canadiennes peuvent atteindre des résultats inédits et favoriser l’établissement de meilleures relations avec les consommateurs qui sont profitables à long terme si elles prennent en considération les thèmes suivants :

  • De nouveaux segments de consommateurs sont en émergence et en constante évolution : La COVID‑19 entraîne de la disruption dans les comportements et les préférences des consommateurs, une disruption qu’influencent leurs préoccupations sur leur santé et leurs finances et qu’exacerbe l’incertitude à l’égard de l’avenir. Il est devenu capital de donner à l’humain une place centrale et de tirer parti des données et de l’analytique pour en apprendre davantage sur eux et déterminer la meilleure façon de retenir leur intérêt et de répondre à leurs besoins.
  • Accélérer l’innovation grâce à la diversité et à l’inclusion : Les consommateurs choisissent des marques qui font preuve d’empathie non seulement envers leurs clients, mais aussi envers leurs employés avec lesquels elles unissent leurs efforts pour innover en réponse à la pandémie. Renforcer l’inclusivité grâce à la collaboration avec différents groupes de parties prenantes stimule l’innovation tout en suscitant la confiance des clients.
  • La raison d’être comme point d’ancrage pour créer de la valeur à long terme : Les valeurs des consommateurs évoluent au profit des marques ayant une raison d’être authentique, en particulier celles qui adoptent des stratégies visant à avoir une incidence durable à long terme sur l’ensemble des parties prenantes, y compris les employés, les consommateurs, les fournisseurs, les collectivités, le gouvernement, les investisseurs et les actionnaires. Le fait de communiquer la promesse et les valeurs de la marque et de les aligner sur la stratégie commerciale peut contribuer à fidéliser les clients et à gagner la confiance des marchés financiers.
  • Des chaînes de valeur qui se transforment pour devenir plus résilientes : Les processus d’achat des consommateurs évoluent au profit des marques qui offrent un bon rapport qualité‑prix et soutiennent l’économie locale. Adapter les chaînes de valeur en révisant les structures de coûts pour atteindre la compétitivité des prix et en optimisant le réseau de la chaîne d’approvisionnement pour préserver la disponibilité des produits sera essentiel au maintien de la pertinence de la marque.

   

Résumé

Force est de reconnaître que les entreprises traversent des temps exceptionnellement difficiles. Toutefois, la crise leur offre aussi de belles occasions de mieux comprendre leurs clients et l’évolution de leurs besoins afin de cultiver le capital de marque et la fidélité.


À propos d’EY
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S’appuyant sur les données et la technologie, les équipes d’EY présentes dans plus de 150 pays instaurent la confiance au moyen de la certification et aident les clients à prospérer, à se transformer et à exercer leurs activités.

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Par EY Canada

Organisation de services professionnels multidisciplinaires