Chapitre 1
La croissance et la transformation numérique trônent au sommet du programme stratégique.
Ce qu’on entend
Malgré la pandémie de COVID‑19, plus de 75 % des cadres supérieurs placent la croissance – interne ou externe – comme priorité stratégique pour les trois prochaines années. Dans tous les secteurs, les entreprises à capital fermé du Canada cherchent à croître en se distinguant dans de nouveaux marchés et de nouveaux espaces. Mais la recherche d’équilibre entre les besoins opérationnels toujours changeant chez soi et le temps et les ressources nécessaires pour explorer de nouveaux marchés prive les chefs de l’exploitation de sommeil.
Malgré leur bonne volonté, la recherche de solutions demeure ardue pour 79 % des chefs de l’exploitation qui déclarent n’être que partiellement prêts à poursuivre les priorités stratégiques. La promotion de l’innovation continue devient encore plus visionnaire sur le front de la transformation numérique. Même ceux qui se montrent réticents face à l’ampleur de cette transformation reconnaissent l’importance d’investir dans les nouvelles technologies pour stimuler la croissance et entrer dans de nouveaux marchés. En fait, quelque 63 % des répondants ont mentionné que l’infrastructure technologique et l’analyse de données étaient leurs priorités stratégiques pour les trois prochaines années.
« Le type et le mode de prestation des services demandés par les clients continuent de changer. Par conséquent, nous évaluons constamment les avantages et tentons de suivre la cadence de la concurrence. »
Ce que ça signifie
La transformation numérique est un ingrédient clé de la croissance et permet de se tenir à jour. En adoptant un état d’esprit numérique et de nouvelles méthodes de travail en coulisse, il est possible d’automatiser les processus, de mieux interpréter les données et de permettre aux équipes de se concentrer sur les priorités à long terme, ce qui vous aidera à faire croître votre entreprise.
Comment agir maintenant? Commencez par vous poser des questions comme celles‑ci :
- Où se croisent nos objectifs de croissance stratégique et la transformation numérique?
- De quels outils nos gens ont-ils besoin maintenant pour permettre la croissance?
- Quelles barrières nous empêchent de poursuivre des occasions de croissance audacieuses et comment le numérique nous permet‑il de les abattre plus tôt?
Chapitre 2
Les entrepreneurs travaillent pour réussir à long terme.
Ce qu’on entend
Les défis à court terme n’empêchent pas les entrepreneurs canadiens de poursuivre des objectifs à long terme. En fait, malgré les défis posés par la gestion de la pandémie de COVID‑19 au cours des derniers mois, les entrepreneurs font preuve de résilience et sont plus déterminés que jamais à passer en mode relance et à en profiter pour stimuler la croissance.
Cependant, leur degré de préparation pour y arriver varie. D’importantes forces et mégatendances – pensez à l’incertitude économique, aux obstacles réglementaires, aux cybermenaces, à la concurrence accrue et à l’évolution du contexte géopolitique – représentent des menaces concrètes à l’heure actuelle. Malgré leur détermination, seul un cadre supérieur sur cinq (21 %) pense que son entreprise est vraiment prête à viser la croissance en raison de ces défis. Une proportion légèrement plus élevée (23 %) déclare que son entreprise est très peu ou pas du tout prête.
La pandémie est un défi tactique, et non stratégique. Ceux d’entre nous qui ont traversé les crises du SRAS et du H1N1 avaient déjà des plans en place et savaient ce qu’il fallait faire. Nous ne faisons qu’exécuter nos plans. Les problèmes que j’ai rencontrés n’ont pas été sur le plan du personnel, mais plutôt à l’externe. J’ai sous‑estimé combien les employés allaient devenir plus productifs et faire preuve d’esprit d’équipe devant l’adversité.
Ce que ça signifie
Face à tant de forces hors de votre contrôle, il peut être efficace de vous concentrer sur les facteurs que vous contrôlez pour stimuler la croissance et la rentabilité. Une analyse interne permettant de faire évoluer les systèmes, les gens, les processus et le soutien peut vous aider à voir plus grand et à mieux circonscrire les facteurs que vous pouvez influencer, et ainsi entraîner le changement. Procéder dès maintenant à un tel exercice peut permettre à votre entreprise d’atteindre un rendement optimal et vous aider à affronter tout ce qui pourrait survenir.
Comment agir maintenant? Commencez par vous poser des questions comme celles‑ci :
- Où se trouvent les occasions d’améliorer l’efficacité opérationnelle de l’organisation?
- Comment redresser notre bilan et tirer parti de ressources financières afin d’être aussi prêts que possible à saisir les occasions qui surviendront?
- De l’automatisation à l’intelligence artificielle et à une meilleure interprétation des données, comment utiliser la technologie de façon encore plus stratégique?
Chapitre 3
L’agilité est à l’ordre du jour.
Ce qu’on entend
L’agilité stimule l’adaptation, ce qui donne une longueur d’avance aux entreprises à capital fermé dès maintenant. Dans tous les secteurs, les entreprises à capital fermé ont une capacité unique de changer de cap rapidement et de mettre en œuvre des changements sans passer par autant d’étapes que les sociétés ouvertes ou multinationales, ce qui a une grande incidence sur leur capacité de s’adapter à l’incertitude économique et à une concurrence accrue – et cela se reflète dans l’assurance dont elles font preuve. Plus de 60 % d’entre elles s’estiment supérieures à la moyenne des pairs de leur secteur en ce qui a trait à la performance financière, à l’efficacité opérationnelle et à la stratégie d’affaires. Il s’agit d’un signe clair d’optimisme dans un environnement marqué par des problèmes économiques, sanitaires et humanitaires dans le monde entier.
L’inconnu est vraiment ce qui déstabilise tout le monde. Mais dès que la situation sera stable, nous pourrons contrôler les coûts et comprendre beaucoup mieux les fluctuations. Nous commençons à voir une nouvelle normalité où chacun, face aux problèmes, essaie de prévenir plutôt que de guérir.
Ce que ça signifie
Le fait de compter sur l’agilité peut vraiment faire une différence pour les entreprises à capital fermé de tout le pays. Qu’il s’agisse d’adapter un modèle d’affaires sans intermédiaire, de changer de direction rapidement afin de modifier l’offre de services ou de viser des possibilités d’acquisition, la nature des entreprises à capital fermé leur permet non seulement de survivre, mais également de prospérer. Grâce à cette agilité, il est possible d’encourager vos équipes, de motiver vos employés et d’inspirer l’intrapreneuriat au cœur de votre culture, et ainsi d’aider vos gens à reconnaître les occasions et à collaborer pour progresser en temps réel.
Comment agir maintenant? Commencez par vous poser des questions comme celles‑ci :
- Nos gens ont‑ils l’espace pour innover et la permission d’essayer de nouvelles choses?
- Quels changements opérationnels pouvons‑nous faire maintenant afin de maximiser notre potentiel demain?
- Comment saisir les bonnes occasions de croissance stratégique ou de nouvelles alliances?
Chapitre 4
La finance, la technologie et l’analyse de donnée vont ensemble.
Ce qu’on entend
Plus de 80 % des cadres supérieurs d’entreprises à capital fermé en conviennent : la capacité de la fonction finances à fournir des rapports stratégiques en temps opportun est essentielle à leur croissance. En fait, le même nombre pense que la fonction finances doit jouer un rôle plus important dans les discussions du conseil d’administration portant sur la stratégie globale de la société et la prise de décisions.
Même si selon 77 % des leaders, la fonction finances doit jouer un rôle plus important de partenaire stratégique, les défis abondent. Comme plusieurs autres équipes, la fonction finances fait face à des difficultés. La pression visant à réduire les coûts et à améliorer l’efficacité est réelle. Cela dit, la technologie offre une occasion réelle d’automatiser les activités et processus en arrière‑plan afin d’améliorer le rendement de la fonction finances visible et de soutenir ses contributions stratégiques.
Environ 81 % des cadres supérieurs vont dans ce sens, disant qu’avec la technologie disponible, leur organisation peut automatiser une part plus importante de ses activités financières.
Historiquement, notre fonction finances a toujours été tournée vers le passé. Nous évoluons vers une fonction finances qui non seulement produit des rapports, mais indique également à nos équipes opérationnelles les principaux leviers que nous pouvons utiliser pour améliorer l’entreprise. Pour nous, cela veut dire de compter sur les TI, car il faut des systèmes en place pour obtenir les données pertinentes dans un format qui facilite l’amélioration des opérations.
Ce que ça signifie
La fonction finances a la vision et les compétences qui permettent de prendre de meilleures décisions et de contribuer à la croissance. Mais elle a besoin de meilleurs outils et d’un plus grand soutien pour habiliter ses gens à contribuer à titre d’alliés stratégiques de la direction.
Comment agir maintenant? Commencez par vous poser des questions comme celles‑ci :
- Quelles sont les occasions d’automatiser les finances?
- De quel genre de gestion du changement avons‑nous besoin pour que les choses se déroulent bien?
- Qui, en interne, peut influencer les autres à adopter un état d’esprit numérique?
Chapitre 5
Une aide extérieure peut ouvrir de nouvelles possibilités.
Ce qu’on entend
L’impartition aide. Seulement 9 % des cadres supérieurs d’entreprises à capital fermé n’ont pas déjà recours à l’impartition pour une partie de leurs activités; plus de 50 % prévoient y recourir encore plus à l’avenir. Un grand nombre des répondants (71 %) pense que cela améliorera les opérations, permettra d’obtenir une plus grande agilité opérationnelle, réduira les coûts d’exploitation et améliorera l’efficacité des processus et la rentabilité.
Les cadres supérieurs voient également l’impartition comme une façon d’accroître l’accès au talent et à l’expertise. Selon les données, les dirigeants d’entreprise qui évaluent leur performance financière comme supérieure à la moyenne sont beaucoup plus nombreux à dire qu’ils prévoient hausser le montant consacré à l’impartition que ceux qui évaluent leur performance financière comme moyenne ou inférieure à la moyenne (61 % contre 41 %).
Les opérations informatiques, le soutien à la clientèle, les services juridiques et de marketing sont autant de bonnes possibilités d’impartition. Mais près de la moitié des répondants mentionnent la sécurité ou le risque de fraude comme des arguments de poids contre l’impartition de certaines fonctions comme les finances.
Les principaux critères sont l’expérience, le savoir‑faire et un talent qui n’existent pas dans notre bureau – la sagesse et le savoir‑faire qui peuvent être supérieurs à notre propre processus de prise de décision, a déclaré le directeur général d’une société immobilière. Nous avons recours à des tiers pour nous rendre plus intelligents. Notre objectif est de n’embaucher que des gens qui sont plus intelligents que nous, alors nous cherchons toujours à croître. Ce n’est pas une question de prix. C’est une question d’intelligence, de capacités et de savoir si ça vaut la peine.
Ce que ça signifie
L’impartition offre un potentiel intéressant aux entreprises à capital fermé cherchant à maintenir leur élan tout en réévaluant les centres de coûts dans un contexte d’incertitude globale des marchés. Mais pour réussir cette impartition, il faut évaluer les insuffisances des infrastructures, les risques en matière de cybersécurité et les préoccupations des intervenants et les atténuer avant de passer à l’action. Mais avant tout, il faut évaluer vos ressources internes afin de comprendre ce que vous avez et comment vos capacités permettent d’atteindre vos objectifs globaux.
Comment agir maintenant? Commencez par vous poser des questions comme celles‑ci :
- De quelles compétences complémentaires avons‑nous besoin pour réinitialiser nos plans de croissance et nous concentrer sur la reprise à long terme?
- Quels secteurs de l’entreprise ont le plus à gagner en amenant les bonnes compétences dans les bons projets au bon moment?
- Avons‑nous l’infrastructure, la logistique et les ressources en place pour soutenir l’impartition?
Comment aller d’aujourd’hui à demain et au‑delà?
Il est encore trop tôt pour prédire de quoi auront l’air les entreprises à capital fermé du Canada une fois l’incidence de la COVID‑19 dissipée. De quoi sommes‑nous certains? En raison de la volatilité, de questions géopolitiques et de facteurs hors de notre contrôle, les entreprises d’ici doivent réagir rapidement. Poser de bonnes questions sur votre exploitation, sur les occasions de transformation et sur la façon de saisir ces occasions peut avoir un effet d’entraînement positif qui durera longtemps. Chercherez‑vous les réponses à ces questions en vous, dès maintenant et avec audace, ou resterez‑vous sur la ligne de touche?
Les entrepreneurs canadiens font avancer le marché, peu importe le contexte économique. Il ne fait pas de doute que les réussites apparues et alimentées en 2020 continueront à avoir une incidence durable sur le monde des affaires – et le Grand Prix de l’Entrepreneur d’EY – pour les années à venir.
Êtes-vous prêts à soumettre la candidature d’un entrepreneur visionnaire pour notre programme réinventé en 2021?
Visitez la page du Grand Prix de l’Entrepreneur d’EY du Canada.
À propos du sondage
Le présent rapport fournit une évaluation des conditions et des défis qui touchent, de façon générale, les entreprises canadiennes à capital fermé. Afin de poursuivre ses efforts de recherche actuels en ce qui concerne les sociétés canadiennes à capital fermé présentes sur le marché intermédiaire et la pertinence d’impartir les opérations et les processus financiers, EY Canada a commandé un sondage réalisé par (E) BrandConnect, une division commerciale de The Economist Group.
Ce sondage ciblé mené auprès d’entreprises canadiennes porte sur la pertinence de travailler avec des fournisseurs de services professionnels et d’impartir des fonctions internes, compte tenu des tendances du marché et des défis commerciaux actuels. Le sondage, d’une durée de 15 minutes, a été mené en ligne et par téléphone (entrevue téléphonique assistée par ordinateur) en janvier et février 2020 auprès de 150 décideurs du secteur des finances et de la fiscalité et d’autres hauts dirigeants de sociétés canadiennes à capital fermé ayant un chiffre d’affaires annuel minimal de 50 M$ CA.
Le marché canadien est bien représenté par l’échantillon, qui couvre une grande diversité de secteurs et de régions, la majorité des répondants provenant de l’Alberta, de la Colombie-Britannique, de l’Ontario et du Québec. La moitié des répondants étaient de hauts dirigeants, et l’autre moitié, des directeurs. Les entreprises participantes se répartissent comme suit pour ce qui est du chiffre d’affaires annuel mondial : de 50 M$ CA à <250 M$ CA (48 %); de 250 M$ CA à <500 M$ CA (16 %); de 500 M$ CA à <1 G$ CA (25 %); 1 G$ CA et plus (11 %).
Résumé
Il est encore trop tôt pour prédire de quoi auront l’air les entreprises à capital fermé du Canada une fois l’incidence de la COVID‑19 dissipée. De quoi sommes‑nous certains? En raison de la volatilité, de questions géopolitiques et de facteurs hors de notre contrôle, les entreprises d’ici doivent réagir rapidement. Poser de bonnes questions sur votre exploitation, sur les occasions de transformation et sur la façon de saisir ces occasions peut avoir un effet d’entraînement positif qui durera longtemps. Chercherez‑vous les réponses à ces questions en vous, dès maintenant et avec audace, ou resterez‑vous sur la ligne de touche?
