Quatre façons de mettre votre raison d’être en action en 2021

En 2018 et 2019, nous avons travaillé étroitement avec une entreprise mondiale du secteur des produits de consommation dont le chef de la direction a pu bénéficier de notre soutien lors de sa période de transition. Le chef de la direction sortant avait fait en sorte que la génération de valeur à long terme figure au cœur de la raison d’être de l’entreprise, qui a pu ainsi bénéficier d’une croissance constante, fournir d’excellents rendements à ses actionnaires, et renforcer la confiance de ses clients et de ses employés. Malgré cette orientation positive, il n’était pas assuré que l’entreprise puisse maintenir son engagement à réaliser sa raison d’être au‑delà de cette période de transition.

Ce n’est qu’après la tenue d’ateliers axés sur la collaboration et d’activités d’encadrement qui se sont échelonnés sur une période de neuf mois que la nouvelle équipe de direction a pu réitérer l’engagement collectif de l’entreprise à l’égard de sa raison d’être. Dans le cadre de ce processus, il a fallu surmonter le défi embarrassant consistant à repérer, à reconnaître et à combler un « fossé entre les intentions et la réalité » dans le portefeuille de l’entreprise. Plus exactement, diverses marques de l’entreprise s’avéraient incompatibles avec son engagement public en matière de durabilité, lequel figurait pourtant au cœur de sa raison d’être.

Les entreprises qui se montrent à la hauteur de leur raison d’être sont parfois amenées à prendre des décisions difficiles et à en assumer la responsabilité. « Le fait que l’équipe de direction et le nouveau chef de la direction réitèrent leur engagement à réaliser la raison d’être de l’entreprise ne constitue pas en soi une garantie que celle‑ci saura donner corps à cette raison d’être », allègue Anna Kahn, leader mondiale de l’équipe Perfectionnement des talents et membre de l’équipe de direction mondiale des Services consultatifs, Gens d’EY. « Il reste néanmoins que la réussite du processus serait presque impossible sans l’adhésion de l’équipe de direction. »

Qu’il s’agisse d’une société mondiale éminemment complexe ou d’une petite entreprise locale, une organisation ne peut se doter d’une raison d’être reposant sur un engagement authentique que dans la mesure où ses leaders y croient sincèrement. Ces derniers doivent alors s’appuyer sur leur propre expérience personnelle et prendre le temps d’explorer en profondeur les convictions de portée universelle qu’ils sont disposés à défendre et, par extension, celles de l’entreprise dans son ensemble.

Il s’agit des constatations que nous avons tirées chez EY. Bien qu’EY ait été le premier des Quatre Grands cabinets de services professionnels à se doter d’une raison d’être, qui s’articule autour du slogan Travailler ensemble pour un monde meilleur, nous nous sommes vite rendu compte que cela était loin d’être suffisant. Nous devions encore amener les gens et les clients d’EY à prendre des engagements significatifs à la hauteur d’une telle ambition, et ce processus a d’abord reposé sur nos leaders.

L’année dernière, nous avons réalisé un sondage auprès d’associés au service de sociétés EY des quatre coins du monde. Ils ont confié se passionner pour notre raison d’être, tout en souhaitant qu’elle devienne plus profondément intégrée à l’échelle organisationnelle. « Nous avons une raison d’être formidable qui conserve toute sa pertinence, explique Demet Ozdemir, associée du groupe Stratégie et transactions d’EY en Turquie. Il est toutefois tellement essentiel d’agir selon ses convictions. Quelles mesures particulières prenons‑nous à cette fin? » Stuart Chalcraft, associé de fiscalité d’EY au Royaume‑Uni, abonde dans le même sens : « Nous devons intégrer notre raison d’être à tout ce que nous faisons. »

En août dernier, Carmine Di Sibio a compté parmi les 180 chefs de la direction d’entreprises établies aux États‑Unis qui ont signé une déclaration d’intention de la Business Rountable précisant que « la raison d’être d’une entreprise » doit être au service de toutes ses parties prenantes, et non pas seulement au service de ses actionnaires. Deux mois plus tard, souhaitant traduire cette déclaration en actions, EY a dévoilé que sa stratégie s’appuierait sur sa raison d’être et qu’elle consisterait fondamentalement à favoriser la création de valeur à long terme pour ses clients, ses gens et la société en général. Dans le cadre de cette initiative, nous cherchons activement à établir des corrélations concrètes entre notre raison d’être et nos actions.

Même actuellement, plus de sept ans après avoir formulé notre engagement de Travailler ensemble pour un monde meilleur, nous revoyons et adaptons continuellement notre approche d’activation de notre raison d’être. Ce n’est que lorsque celle‑ci reste une priorité pour les membres de notre équipe de direction qu’elle peut donner lieu à une expérience significative pour nos gens, nos clients et nos collaborateurs. 

L’engagement de la direction est essentiel, mais il ne suffit pas. L’engagement à l’égard de la raison d’être de l’entreprise doit être manifeste à tous les paliers organisationnels. Cela requiert du soutien et des ressources sur lesquels les gens peuvent s’appuyer pour réaliser deux étapes importantes : aider chaque employé à cerner ce qui est le plus porteur de sens à ses yeux, et lui donner les moyens de s’en servir comme filtre dans la prise de décisions, en démontrant comment sa raison d’être personnelle est en lien avec la raison d’être organisationnelle.

Il y a quelques années, l’un des clients de notre équipe mondiale spécialisée dans le secteur des services financiers s’est trouvé à un point de bascule, reconnaissant que l’évolution des tendances mondiales en termes de technologies numériques, de renouvellement générationnel et de bouleversements géopolitiques l’obligeait à penser, à agir et à fonctionner différemment. Le nouveau chef de la direction de cette entreprise cliente souhaitait que la raison d’être organisationnelle serve de fondement et de boussole dans le cadre d’une refonte de l’organisation. La raison d’être de l’entreprise devait faire corps avec toutes ses activités.

L’élaboration d’un énoncé de raison d’être et d’une vision authentiques a amené l’entreprise à organiser des entrevues structurées, des groupes de discussion et des rencontres avec des groupes de cadres, de sorte que toutes les parties prenantes, dont les administrateurs, puissent faire valoir leurs points de vue. L’entreprise s’est ensuite dotée d’une feuille de route axée sur la mise en œuvre de cette culture fondée sur la raison d’être à l’échelle organisationnelle, en s’attaquant non seulement à de « grandes » questions telles que les objectifs stratégiques et opérationnels, mais également à de « petites » questions, à savoir notamment la mesure dans laquelle cette raison d’être faisait écho auprès de chaque employé. Après avoir intégré ses employés au processus, l’entreprise a pu observer un rehaussement de leur niveau d’engagement à l’issue de son sondage annuel auprès du personnel, les résultats ayant progressé d’au moins 10 % sur certains marchés, tandis que des améliorations ont été constatées pour les réponses à presque toutes les questions concernant la reconnaissance de la raison d’être organisationnelle par les employés et leur adhésion à celle‑ci.

L’expérience de cette entreprise démontre les possibilités qui sont offertes sur le plan individuel – et pour l’ensemble d’une organisation – lorsque les employés peuvent cerner leur raison d’être et la traduire en actions, tout en l’intégrant à leurs activités professionnelles. Comme êtres humains, nous traitons parfois la notion de raison d’être individuelle de différentes manières. Pour certaines personnes, il s’agit d’une source de motivation et d’un vecteur de sens dans leur existence individuelle. Pour d’autres, il s’agit d’objectifs à réaliser. Quelle que soit la définition que vous privilégiiez, vous pouvez plus facilement cerner ce qui a le plus d’importance pour vous si vous savez exactement à quoi vous en tenir quant à votre raison d’être personnelle. Vous pouvez ainsi exceller davantage, en vous donnant les moyens d’harmoniser vos priorités avec celles de votre entreprise.

D’ailleurs, une raison d’être bien définie permet de disposer d’une base sur laquelle on peut s’appuyer pour accroître son niveau de satisfaction au travail, générer davantage de retombées positives et amener les autres à donner le meilleur d’eux‑mêmes. Pourtant, nous sommes nombreux à nous sentir beaucoup plus à l’aise de parler de la raison d’être dans le contexte de notre travail que de formuler ce qui nous tient véritablement à cœur sur le plan individuel. Ce manque d’aisance et de clarté dans le traitement de ce sujet explique que nous ayons du mal à harmoniser notre raison d’être personnelle avec celle de notre employeur.

Pourquoi cela revêt‑il une telle importance? Les entreprises très performantes offrent à leurs employés un environnement où ils peuvent facilement jeter des ponts entre leur raison d’être personnelle et la raison d’être organisationnelle. Selon les recherches menées sous l’égide de la Harvard Business Review, les personnes qui insufflent un sens à leur travail voient leur performance s’améliorer. Elles se trouvent dans un meilleur état de santé et de bien‑être, sont de meilleurs coéquipiers et peuvent se relever plus rapidement de leurs échecs. Il n’est pas surprenant qu’une raison d’être organisationnelle forte influe positivement sur le niveau d’engagement du personnel, ce qui se traduit par un niveau de dynamisme des employés beaucoup plus élevé et par un recul de l’attrition.

Chez EY, nous tâchons de traduire en actions notre raison d’être de Travailler ensemble pour un monde meilleur, en accompagnant nos gens dans le processus évolutif de leur raison d’être personnelle dès qu’ils rejoignent nos rangs. Ce processus évolutif se poursuit même pour ceux qui quittent notre organisation et intègrent notre bassin mondial d’anciens, qui compte plus d’un million de personnes. Un tel effort repose notamment sur le déploiement d’une série d’activités d’apprentissage axées sur la raison d’être, qui peuvent se présenter sous la forme aussi bien de modules d’apprentissage de base en ligne que d’échanges trimestriels au sein de nos familles d’encadrement bien établies, ou encore sous la forme d’un programme spécialisé visant à permettre aux gens d’EY de cerner leur raison d’être personnelle et d’établir un lien direct entre celle‑ci et la raison d’être organisationnelle.

Ces activités d’apprentissage sont intégrées tout au long du parcours professionnel des employés, dès leur entrée en fonction jusqu’à leur promotion aux échelons organisationnels les plus élevés, de sorte que chacun puisse prendre conscience de sa contribution à notre raison d’être organisationnelle et s’en inspirer. D’expérience, nous savons qu’il n’y a rien de plus efficace que des histoires authentiques pour donner corps à une raison d’être. C’est pourquoi la présentation de récits constitue le fondement de toutes nos initiatives d’activation de la raison d’être, en illustrant comment les gens d’EY s’appuient sur leur raison d’être personnelle pour faire figure de leader au travail chaque jour, que ce soit en réalisant un travail exceptionnel pour des clients exceptionnels dans le but de servir la société en général ou simplement en faisant en sorte que ceux‑ci puissent prendre des décisions opérationnelles plus éclairées s’avérant avantageuses pour leurs parties prenantes. 

Au début de 2019, un client d’envergure mondiale du secteur pharmaceutique a pris conscience qu’il ne lui suffisait plus de s’appuyer sur ses pratiques opérationnelles pour répondre aux attentes de ses parties prenantes, surtout en ce qui a trait à ses engagements en matière d’environnement et de développement durable. Cette entreprise avait de nombreuses raisons d’améliorer sa performance en matière de développement durable : attirer et fidéliser des employés, répondre aux exigences de la clientèle, maintenir une marque authentique reposant sur sa raison d’être et mieux servir les collectivités où elle mène ses activités.

Avec le soutien d’EY, l’entreprise a pu se doter d’un cadre de travail faisant en sorte que la durabilité fasse partie intégrante de sa stratégie opérationnelle. L’unification de ce cadre de travail et de nouveaux paramètres d’évaluation lui ont permis d’évaluer ses initiatives de développement durable, de les remodeler en fonction des besoins, de faire le suivi des progrès accomplis dans le cadre de celles‑ci et d’intégrer sa stratégie de développement durable à son rapport annuel à l’intention des actionnaires. L’entreprise a également renforcé son processus de prise de décisions relatif aux nouveaux investissements, en veillant à ce que les critères de durabilité y soient intégrés. C’est grâce à de telles mesures intégrant le développement durable aux fonctions opérationnelles de base qu’elle en viendra à inscrire la durabilité dans son ADN.

Il y a quelques mois à peine, le conseil d’administration a approuvé la nouvelle stratégie de développement durable de l’entreprise, confiant à l’équipe de direction le mandat d’en assurer le déploiement. Bien qu’il incombe maintenant à des douzaines de bureaux nationaux d’emboîter le pas aux paliers de direction supérieurs ayant donné cette impulsion, à de nombreux égards, l’organisation s’est déjà acquittée du plus difficile, à savoir transformer sa vision du développement durable axée sur les dons en argent (mécénat d’entreprise), le bénévolat (responsabilité sociale organisationnelle) ou la conformité environnementale, en des initiatives entièrement intégrées à ses activités essentielles et exécutées dans le cadre de celles‑ci.

De telles initiatives peuvent être améliorées et renforcées lorsque des entreprises aux vues similaires se projettent au‑delà de leurs propres limites pour faire progresser dans une plus large mesure leurs activités axées sur leur raison d’être, particulièrement en ce qui a trait au suivi et à la communication des mesures non financières permettant de déterminer si une organisation se montre véritablement à la hauteur de ses engagements. C’est l’idée qui sous‑tend l’orientation d’EY vers la prestation de services de soutien aux entreprises qui entendent définir et mettre en œuvre leur stratégie de création de valeur à long terme.

Par exemple, les Quatre Grands cabinets de services professionnels, Bank of America et le Conseil international des affaires du Forum économique mondial (WEF‑IBC) collaborent de façon soutenue à l’établissement d’un ensemble commun de paramètres d’évaluation harmonisés avec le cadre de la présentation de l’information non financière en lien avec la performance des entreprises – y compris la définition d’une raison d’être qui favorise la création de valeur pour toutes les parties prenantes, la santé et la sécurité des employés, l’équité salariale et la limitation des émissions de gaz à effet de serre –, de même que d’autres indicateurs de performance ESG.

En septembre, au terme d’un processus de consultation approfondie mené auprès de 120 membres du WEF‑IBC et de plusieurs autres entreprises, investisseurs et organisations externes, le lancement officiel de l’initiative a eu lieu dans le cadre du Sommet sur le développement durable. Ce partenariat pourrait aboutir à une amélioration considérable de la façon dont les entreprises mesurent leur performance, tout en faisant en sorte que celles‑ci servent les intérêts de toutes leurs parties prenantes, s’agissant aussi bien de leurs employés et de leurs clients que de leur chaîne d’approvisionnement, des collectivités où elles mènent leurs activités, de la population planétaire et de la société dans son ensemble.

L’histoire de l’un de nos clients d’envergure mondiale du secteur des produits de consommation met en évidence le potentiel associé à de telles initiatives. Cette entreprise faisait face à un dilemme commun aux organisations qui sont pétries de bonnes intentions, mais qui ont du mal à savoir comment traduire celles‑ci en actions. Elle disposait déjà d’un excellent énoncé de raison d’être, mais sa direction souhaitait aller au‑delà d’une simple déclaration de bonnes intentions, de façon à cerner véritablement les retombées non financières de ses produits et services sur ses parties prenantes. En mettant au point un cadre d’évaluation d’un large éventail de retombées, nous avons aidé cette entreprise non seulement à mieux comprendre celles‑ci, mais également à exploiter ses données de manière à prendre des décisions opérationnelles éclairées.

Grâce à la mise en place d’un ensemble commun de paramètres d’évaluation fiables, de grande qualité, largement utilisés et exploitables dans la production de rapports, les entreprises peuvent consacrer moins de temps à essayer de déterminer comment évaluer le service rendu à leurs différentes parties prenantes, et plus de temps à les servir réellement. À leur tour, en communiquant en toute franchise et transparence leurs progrès par rapport aux paramètres d’évaluation non financiers, même lorsqu’elles n’ont pas atteint leurs objectifs, elles peuvent mesurer et communiquer leurs progrès dans la réalisation de leur raison d’être. C’est ainsi qu’elles inspirent confiance, qu’elles amènent leurs clients à s’engager, qu’elles suscitent de nouveaux partenariats et qu’elles démontrent l’authenticité de leurs engagements.

Chez EY, nous faisons le suivi de nos progrès dans la réalisation de notre raison d’être de Travailler ensemble pour un monde meilleur en fonction de quatre axes de création de valeur à long terme. De fait, pour la première fois en 2019, nous avons articulé notre examen mondial annuel autour de nos modalités de création de valeur à long terme pour les clients et les gens d’EY, ainsi que pour la société dans son ensemble. Dans le cadre de notre examen mondial de cette année, nous poursuivons cette orientation en présentant nos progrès dans la réalisation de nos engagements de création de valeur à long terme pour l’ensemble de nos parties prenantes.

Il ne s’agit pas là que d’engagements abstraits. En intégrant nos engagements au cœur de notre stratégie, nous tâchons d’en tirer parti pour éclairer nos décisions opérationnelles à court et à long terme les plus importantes.

Conclusion

De nombreuses entreprises se concentrent sur la définition ou la redéfinition de leur raison d’être. Le fait que des entreprises de toutes tailles et de tous les horizons géographiques reconnaissent la nécessité de se mettre au service de l’ensemble de leurs parties prenantes est en soi un signe de progrès. Mais la formulation d’une raison d’être n’est qu’un point de départ. Ce qui importe véritablement pour une entreprise – ce qui lui permet d’engendrer des changements significatifs –, c’est la mise en place d’une approche claire et intégrée lui permettant d’incorporer sa raison d’être à l’échelle organisationnelle, en interne et en externe.

Tous les stades du processus évolutif de la raison d’être sont essentiels et doivent se dérouler en continu, qu’il s’agisse d’harmoniser les efforts de l’équipe de direction, de mobiliser des ressources humaines, de promouvoir l’engagement de la clientèle ou de mettre en œuvre la stratégie organisationnelle. Une entreprise ne peut pas se contenter de définir sa raison d’être, puis considérer être arrivée à ses fins. Sa raison d’être doit être activée chaque jour, par chaque employé, dans le cadre de chaque interaction avec la clientèle, dans chaque déclaration de la direction, au moment de prendre chaque décision à court et à long terme, et pour chaque composante de sa stratégie. Au fil de l’évolution de la conjoncture environnante, nous nous appuyons sur notre raison d’être pour nous orienter constamment et y insuffler un sens nouveau.

Les organisations sont la somme des personnes qui y travaillent, et notre capacité de traduire notre raison d’être en actions est seulement aussi forte que notre capacité à faire figure de source d’inspiration et de mobilisation auprès de tous les membres d’EY. Bien que nous ne disposions pas encore de toutes les solutions, nous faisons des efforts réels pour réorienter nos pratiques opérationnelles et progresser dans la réalisation de notre engagement de fournir une valeur à long terme fondée sur notre raison d’être.