La réorientation de votre stratégie peut‑elle survenir plus vite que le changement?

Quelles mesures les hauts dirigeants peuvent-ils prendre pour livrer concurrence et innover efficacement dès aujourd’hui? Les entreprises doivent :

• bien comprendre l’ensemble de leur écosystème et déterminer à quelles parties prenantes accorder la priorité;
• mettre l’accent sur un ensemble de paramètres d’évaluation du rendement total pour les parties prenantes, de façon à maximiser la valeur de l’organisation;

s’adapter à l’écosystème en transformation de l’entreprise et à la « coopétition ».

Depuis plusieurs années, dans bien des secteurs, les progrès technologiques font en sorte que les menaces qui guettent les entreprises n’émanent pas du groupe de concurrents qu’elles connaissent, mais plutôt d’organisations issues d’autres secteurs ou d’entreprises en démarrage dont l’entrée sur le marché est parsemée de moins d’embûches. Il pouvait s’agir d’un nouvel arrivant dans le secteur des services financiers offrant des services de courtage gratuits ou d’une société technologique créant des styles personnalisés au moyen d’algorithmes capables de révolutionner le secteur de la vente au détail de vêtements.

Dans l’avenir, la concurrence pourrait émaner de n’importe où, et de partout. À cet égard, le sondage indique que 67 % des répondants estiment que la plus grande menace guettant leur organisation proviendra d’un concurrent non traditionnel. Bien connaître quels sont ses véritables concurrents et réaliser une analyse systématique de la situation au sein du secteur et de la provenance des menaces peuvent constituer des mesures essentielles permettant de cerner là où la croissance est possible et de repérer les éventuels partenaires ou les cibles d’acquisition.

De cette analyse peut se dégager un esprit de « coopétition » amenant deux concurrents traditionnels à unir leurs efforts pour pallier leurs lacunes sur le plan commercial, des produits ou de la technologie, ce qui peut s’avérer bénéfique pour l’un et l’autre. Actuellement, 97 % des dirigeants croient possible ce type de partenariat avec des concurrents, 56 % d’entre eux indiquant que de tels partenariats seraient surtout motivés par la nécessité de surmonter certains obstacles traditionnels, comme les besoins en capitaux, les exigences réglementaires et l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement. Par ailleurs, 43 % d’entre eux soutiennent être disposés à établir de tels partenariats en vue d’accéder à de nouveaux marchés.

Les entreprises de premier plan peuvent créer de la valeur au‑delà des frontières organisationnelles en établissant une marque qui inspire confiance et séduit leurs partenaires. Elles évoluent de façon à devenir le pivot de tout un écosystème, qu’elles gèrent activement, favorisant la collaboration et l’innovation collaborative avec leurs partenaires.

Quelles mesures les dirigeants peuvent-ils prendre pour tirer parti de la disruption et éviter de se faire mettre en échec? Les entreprises peuvent :

• miser sur l’analytique dynamique en temps réel aux fins de la planification stratégique, de façon à mieux prédire la disruption;
• se doter d’un répertoire de stratégies pour stimuler le rendement de tous les types de partenariats et de transactions;
• revoir leurs processus critiques afin de maximiser la valeur tirée de leur écosystème;

Progresser à la vitesse de la pensée.

Trop peu d’entreprises peuvent s’adapter à des circonstances qui évoluent rapidement. Désormais, l’exécution de la stratégie repose sur la capacité de l’entreprise de s’adapter et de progresser au rythme auquel évolue cette stratégie. En effet, 40 % des dirigeants le reconnaissent et indiquent qu’ils prévoient mettre en œuvre des pratiques agiles, se doter d’une culture de l’innovation et conclure des transactions moins organiques au cours des trois prochaines années.

Les entreprises reconnaissent également que, pour progresser au même rythme que leur stratégie, elles doivent modifier des processus de base. En fait, 67 % des dirigeants affirment qu’ils doivent revoir intégralement le processus d’affectation des capitaux, tandis que 63 % croient nécessaire de modifier le processus budgétaire. Les entreprises pourraient être amenées à évaluer les possibilités internes et externes qui s’offrent à elles, en s’appuyant sur un cadre cohérent qui repose sur des données et qui est harmonisé avec leurs objectifs stratégiques.

Quelles mesures les hauts dirigeants peuvent‑ils prendre pour favoriser une gestion plus efficace de l’écosystème? Les entreprises doivent :

• intégrer une composante d’agilité à leur ADN organisationnel, de façon à accroître leur capacité d’adaptation;
• procéder à la refonte du processus d’affectation des capitaux de manière à accélérer le redéploiement des capitaux;
• bonifier le processus d’affectation des capitaux par l’analytique dynamique.