Votre stratégie d’investissement dans le numérique se concrétisera‑t‑elle?

Pérenniser les investissements technologiques 

Près des deux tiers (62 %) des dirigeants sont d’avis que les organisations devront transformer radicalement leurs activités au cours des deux prochaines années. Pour ce faire, les dirigeants commencent à se tourner vers les technologies émergentes. Le tableau 2 montre que l’Internet des objets, l’IA et l’infonuagique sont devenus des enjeux. Les dirigeants prévoient également d’importantes augmentations des investissements dans l’automatisation et les outils de collaboration numérique. Bien que ces plans d’investissement ne soient pas comparables à ceux des leaders du numérique, l’écart s’amenuise.

La lenteur de la réalisation de la valeur de la technologie

La réalisation des pleins avantages offerts par les technologies progresse trop lentement. Seuls 15 % des dirigeants disent avoir réalisé la pleine valeur de leurs investissements dans l’infonuagique, peut‑être le plus fondamental des enjeux, car elle permet d’implanter de nombreuses autres technologies émergentes. Seuls 7 % d’entre eux affirment avoir réalisé les pleins avantages de l’IA et de l’Internet des objets. La plupart des entreprises qui investissent dans les technologies semblent être aux étapes du lancement ou de l’accélération – tout juste sur le point de réaliser les avantages, mais pas tout à fait.

Les résultats du sondage relatifs à la transformation numérique des processus de base à l’échelle de l’entreprise sont similaires – seuls 2 % des dirigeants sondés en réalisent les pleins avantages, deux tiers en étant aux premières étapes du développement (34 %) ou du lancement (30 %).

Comprendre ce qui nuit à la réalisation des avantages.

Les dirigeants dont l’entreprise est encore à l’étape du développement de la transformation numérique doivent faire preuve de prudence – selon 79 % des répondants, la mise en œuvre des programmes de transformation numérique connaît des ratés à cette étape. Les raisons pour cela sont nombreuses :

• Selon 65 % des personnes sondées, les programmes de transformation numérique piétinent en raison du manque de compétences ou d’habiletés.
• Selon 59 % d’entre elles, les budgets sont insuffisants.
• Et selon 58 %, la mauvaise qualité des données et l’absence d’une fonction d’analyse de données solide sont les principaux défis en matière de données.

La partie données de l’équation est essentielle. Les dirigeants doivent s’assurer que les données sont facilement partagées au sein de l’organisation en décloisonnant les fonctions et en appuyant la formation d’une fonction d’analyse des données solide. Les leaders du numérique poursuivent deux objectifs : se concentrer dès maintenant sur la valeur à court terme des données disponibles (p. ex., analyse des données sur les prix), tout en bâtissant l’infrastructure des données nécessaire pour l’avenir.

Privilégier les investissements dans les F&A et les partenariats numériques 

Selon les résultats de ce sondage, les dirigeants savent de quelles technologies ils ont besoin pour réussir dans une ère numérique. Mais ils ne s’entendent pas sur les véhicules d’investissement à utiliser.

L’analyse des données par CB Insights montre que le renforcement des capacités internes, au moyen de technologies de substitution brevetées, est essentiel pour accroître la valeur, comme il est indiqué dans les segments du rendement médian de l’action du tableau 3 ci‑après. Cependant, l’approche optimale consiste à trouver l’équilibre entre les stratégies d’investissement en interne (brevets) et en externe (F&A et capital‑risque) pour combiner création de valeur et rapidité. 

En réalisant l’équilibre entre le développement des capacités en interne et les investissements dans les F&A et dans les partenariats et les investissements de capital‑risque, les répondants au questionnaire sont plus susceptibles (52 %) de dire que les investissements dans les F&A numériques, contrairement aux autres véhicules d’investissement, ont surpassé les attentes. (Les partenariats viennent au deuxième rang, 45 % des répondants disant qu’ils ont dépassé les attentes).

Les dirigeants doivent adopter une stratégie d’investissement et la respecter.

Il est plus probable que les investissements dans une F&A numérique dépasseront les attentes, mais le risque d’échec est élevé. En raison d’une absence d’ajustement par les dirigeants, les F&A numériques projetées peuvent être vouées à l’échec dès le départ. Selon les dirigeants qui déclarent que les investissements dans les F&A numériques ont satisfait les attentes ou été inférieurs aux attentes, le désalignement sur les sources de valeur en est la principale raison (64 %)

Ce désalignement est inquiétant. Comme plus de la moitié des dirigeants prévoient avoir recours aux F&A numériques ou aux partenariats pour accélérer la mise en œuvre des initiatives numériques, il est essentiel qu’ils s’assurent que les objectifs et les valeurs de l’organisation et ceux des entreprises acquises ou des partenaires sont compatibles. L’alignement interne pose également des difficultés – seuls 43 % des dirigeants conviennent que les leaders du numérique des groupes fonctionnels sont pleinement alignés sur la stratégie de leur organisation en matière de F&A numériques.

L’alignement et la collaboration portent leurs fruits. Il est hautement probable que les partenariats et les F&A numériques qui, selon les dirigeants, avaient répondu aux attentes ou les avaient surpassées avaient été conclus par plusieurs dirigeants (p. ex., une combinaison du chef des finances, du chef des placements et autres).

Afin d’élaborer une stratégie d’investissement qui respecte les objectifs de toute l’organisation et ajoute de la valeur, les dirigeants doivent s’aligner sur les véhicules d’investissement utilisés par l’organisation – et continuer de collaborer avec ceux‑ci quand ils en deviennent propriétaires et les dirigent. Briser les cloisons organisationnelles et faire jouer les forces des dirigeants (p. ex., donner au chef des services numériques la responsabilité de développer les capacités internes, et attribuer au chef de la direction la direction des entreprises fusionnées ou acquises) sont les meilleures façons de mettre en place une stratégie d’investissement réussie.

Le manque de compétences et de financement nuit aux programmes numériques  

Les organisations qui n’ont pas de stratégie numérique clairement définie s’exposent à des risques. Mais d’autres problèmes peuvent court-circuiter les stratégies les plus souples axées sur la technologie. Le tableau 4 montre que le manque de compétences (65 %) et le manque de financement (59 %) sont les principaux obstacles à la mise en œuvre des programmes numériques, l’absence d’un modèle d’exploitation suivant de près (45 %).

Ces obstacles expliquent pourquoi moins de 10 % des répondants – y compris des leaders du numérique – déclarent qu’ils réalisent actuellement les pleins avantages de leurs programmes numériques.

Les compétences et la croissance

Afin d’accroître efficacement les investissements dans le numérique, les membres du personnel de l’organisation doivent posséder les bonnes compétences. Le tableau 5 montre que les leaders du numérique sont plus susceptibles de recruter de nouveaux employés pour renforcer les compétences en matière de numérique du groupe, alors que les autres leaders devraient plutôt perfectionner les compétences de leurs employés ou avoir recours à l’impartition.

Afin de surmonter les principaux obstacles à la réalisation de la valeur, les entreprises auront besoin d’employés hautement qualifiés et d’un modèle d’exploitation numérique souple et efficace. Cependant, seule la moitié des dirigeants disent que leur modèle d’exploitation atteint ses objectifs. Les problèmes liés au modèle d’exploitation, combinés au manque de compétences et de stratégie, expliquent pourquoi de nombreuses entreprises éprouvent de la difficulté à mettre en œuvre leurs initiatives numériques.

Bien que les obstacles au développement commercial et à la transformation numérique des processus de base soient similaires, les meilleures façons de supprimer ces obstacles diffèrent. Par exemple, les problèmes liés au modèle d’exploitation d’une nouvelle entreprise numérique peuvent être résolus au moyen d’une approche structurée, en définissant clairement les jalons, en recrutant des employés rompus au numérique et en définissant clairement les résultats escomptés. D’un autre côté, la transformation numérique des processus de base peut reposer sur des équipes agiles et interfonctionnelles. Peu importe l’objectif, les entreprises doivent pouvoir faire des expériences et mettre fin aux initiatives qui ne fonctionnent pas.

L’avantage du rendement du capital investi dans l’outil numérique 

Dans un environnement où les liquidités sont restreintes, il importe de démontrer la valeur de tous les investissements – y compris dans le numérique. Selon plus des trois quarts des dirigeants, les initiatives numériques ont joué un rôle essentiel dans le succès de leur organisation au cours des deux dernières années, mais il demeure difficile d’évaluer dans quelle mesure.

Moins de 25 % des dirigeants disent qu’ils évaluent activement le rendement du capital investi dans le numérique, bien que d’autres ICP sont plus courants, dont les indicateurs clés de la performance financière (57 %) et les indicateurs clés de l’efficacité opérationnelle (46 %).

Parmi les secteurs représentés dans ce sondage, les secteurs des technologies, médias et télécommunications, des services financiers et de la fabrication de pointe et de la mobilité sont ceux qui sont le plus susceptibles d’avoir recours à des ICP, et environ un tiers utilisent la mesure du rendement du capital investi dans le numérique (voir le tableau 6).

Les secteurs des technologies, médias et télécommunications, des services financiers et de la fabrication de pointe et de la mobilité sont ceux qui évaluent le plus le rendement du capital investi dans l’outil numérique. Dans plus de 50 % des cas, les entreprises qui utilisent le rendement du capital investi dans le numérique comme mesure étaient susceptibles d’enregistrer un rendement du capital investi dans le numérique d’au moins 5 % en 2019. Cela suggère qu’une utilisation généralisée des ICP, y compris le rendement du capital investi dans le numérique, pourrait se traduire par un rendement plus élevé, peut‑être parce que ces organisations sont plus attentives à la performance de leurs investissements dans le numérique et de leurs activités numériques.

Surmonter les obstacles à l’évaluation précise du rendement de capital investi dans le numérique

Il n’est pas toujours facile d’évaluer le rendement du capital investi dans le numérique. Plus de la moitié des dirigeants affirment que l’absence de stratégie et d’objectifs clairement définis est un obstacle de taille à l’évaluation du rendement du capital investi dans le numérique. Les entreprises doivent se doter d’un modèle de gouvernance efficace pour mesurer le succès, en se concentrant sur les résultats et la croissance.

Le manque de compétences et de données empêche souvent les entreprises de mesurer le succès de leurs initiatives numériques. Les dirigeants doivent s’efforcer d’avoir une main-d’œuvre compétente (en embauchant ou en perfectionnant les compétences) tout en éliminant les obstacles intraentreprises au partage des données pour pouvoir évaluer correctement le rendement du capital investi dans le numérique et atteindre leurs objectifs stratégiques.

Conclusion

En examinant les résultats du sondage, il apparaît clairement que les dirigeants doivent améliorer leurs investissements dans le numérique – et évaluer avec précision leur rendement. Nous recommandons de prendre les mesures suivantes :

1. Élaborer une stratégie claire qui définit clairement les dépenses dans le numérique, les besoins technologiques et le parcours à suivre. Peu de répondants au sondage ont avoué avoir une stratégie clairement définie, et encore moins disent que cette stratégie est souple. Les deux sont nécessaires pour résister aux disruptions et réussir à plus long terme.
   
   
2. Les dirigeants doivent bien équilibrer la composition des investissements entre « achat, développement, partenariat et coentreprise » et élaborer une approche intégrée visant à accélérer la mise en œuvre des initiatives numériques et à atteindre les objectifs stratégiques. Selon l’initiative numérique, les besoins technologiques et les capacités internes, les solutions de type « achat, développement ou partenariat » peuvent donner lieu à des rendements du capital investi dans le numérique différents et ralentir ou accélérer la mise en œuvre.
   
   
3. Pensez aux F&A comme moyen d’accélérer davantage le rendement des outils numériques après la pandémie et utilisez les partenariats pour combler le manque de financement.
   
   
4. Concentrez‑vous sur le recrutement et la rétention des personnes les plus compétentes, obtenez un accès à du financement et améliorez les modèles d’exploitation, tout en apprenant auprès des leaders du numérique afin de tirer entièrement parti des investissements dans le numérique.
   
   
5. Élaborez un modèle de gouvernance et des ICP solides afin de gérer les initiatives numériques et de mesurer avec exactitude le rendement du capital investi dans le numérique, de cerner les faiblesses possibles de la stratégie numérique, d’apprendre et de vous ajuster.
   
   
6. Rééquilibrez votre portefeuille d’initiatives pendant la pandémie. Par exemple, vous devez prioriser les initiatives génératrices de trésorerie à court terme pour pouvoir financer la croissance future au moyen de nouveaux produits et services numériques.

Andy Youn, Robert Lin, Andy Robertson, Jierui Liu, Corinne Daniel et Imran Venjara, d’EY-Parthenon, sont les principaux contributeurs à ce rapport.