16 minutes de lecture 18 mars 2020
Image d’un coronavirus

Plan de continuité des activités liées à la COVID-19 : cinq façons de réorienter les activités

Les entreprises mondiales doivent adopter une approche prédictive et proactive lorsqu’elles prennent des décisions pour assurer la continuité des activités et accroître leur résilience.

À l’heure où les entreprises sont aux prises avec la crise actuelle de la COVID-19, leurs dirigeants doivent se pencher sur un certain nombre d’enjeux importants et sur les mesures à prendre pour non seulement réagir dès maintenant aux violentes secousses commerciales, mais aussi prendre les mesures requises afin de réorienter leurs activités et de revoir leur plan de reprise

Nous avons établi cinq priorités à l’intention des dirigeants d’entreprise – fondées pour nombre d’entre elles sur les points de vue et les expériences de la Chine et d’autres pays en Asie touchés en premier par la COVID-19.

1. Accorder la priorité à la sécurité et à la mobilisation continue du personnel

Assurer la sécurité et le bien-être du personnel dans l’environnement de travail s’avère essentiel. Les gens se tournent vers leur employeur, les collectivités et les dirigeants du gouvernement pour obtenir des informations. Le fait de répondre à leurs préoccupations en faisant preuve d’ouverture et de transparence peut grandement contribuer à stimuler leur engagement et à les rassurer sur la continuité des affaires.

Les entreprises doivent notamment mettre en place ou étendre les modalités de travail flexibles ainsi que toute autre politique permettant à leur effectif de travailler à distance en toute sécurité. Selon le secteur où elles mènent leurs activités, les entreprises voudront revoir la composition des équipes et l’affectation des ressources et mettre en place des programmes et des directives sur le bien-être des employés à l’appui d’un milieu de travail sécuritaire. De plus, les entreprises s’assureront d’envoyer des communications régulières alignées sur les directives actuelles du gouvernement et des autorités sanitaires pour aider les employés à rester mobilisés, à l’heure où ils affrontent la crise, à l’instar des entreprises elles-mêmes.

L’atteinte de solutions visant à réinventer un environnement normal des activités et à réduire au minimum les disruptions vécues par les entreprises repose sur un équilibre subtil. La mise en place de mesures de protection contre le risque de contagion est primordiale lorsque le télétravail ou les modalités de travail flexibles ne sont pas envisageables et que les travailleurs sont tenus d’exercer leurs fonctions chez les clients ou d’être directement en contact avec ceux‑ci.

Pour aider les entreprises à fournir un milieu de travail sécuritaire, certaines administrations municipales utilisent des mégadonnées recueillies par des entreprises technologiques et des exploitants de réseaux mobiles pour concevoir un système de code santé 2D qui permettrait aux gens de suivre leurs déplacements sur les 14 jours écoulés en vue de prouver qu’ils ne se sont trouvés dans aucune région à risque élevé. D’autre part, d’autres gouvernements, à l’échelle nationale et locale, exonèrent, en partie ou en totalité, les entreprises des cotisations d’assurance sociale et des loyers ou leur permettent de les reporter.

L’atteinte de solutions visant à réinventer un environnement normal des activités et à réduire au minimum les disruptions vécues par les entreprises repose sur un équilibre subtil.

Même avec toutes ces mesures, certaines entreprises subiront des disruptions liées à la main-d’œuvre. Les pénuries de main-d’œuvre et la hausse des coûts découlant de la restriction des déplacements imposée par les responsables des administrations locales et des gouvernements auront des répercussions sur les entreprises. Celles qui sont confrontées à des défis uniques et ne sont pas visées par des politiques précises déjà établies devraient demander conseil auprès de leur administration locale. De nombreux gouvernements ont annoncé des mesures de relance budgétaire et des programmes de soutien aux petites entreprises et à des secteurs comme ceux du tourisme et de l’hôtellerie qui ont été durement touchés.

2. Redéfinir la stratégie de continuité des affaires

La plupart des entreprises devront vraisemblablement composer avec une importante disruption de leurs activités habituelles ainsi qu’avec une contre-performance pendant toute la durée de la crise de la COVID-19. Au début de la crise, les défis liés à la chaîne d’approvisionnement étaient importants pour les entreprises en contact avec la Chine. Mais comme la crise s’est maintenant étendue à l’Europe et aux États-Unis, un nombre encore plus grand d’entreprises sont aux prises avec une disruption de leurs activités et font face à une variation importante de la demande et des comportements des consommateurs touchant divers secteurs, de ceux de la consommation et du commerce de détail, des sciences de la vie et de l’automobile jusqu’à celui de la fabrication.

Pour faire face à ces défis, les entreprises devraient faire ce qui suit :

  • Évaluer les liquidités à court terme.Les entreprises devront établir des mesures de surveillance à l’égard des flux de trésorerie à court terme pour anticiper les pressions qui peuvent s’exercer sur eux et ainsi intervenir en temps opportun. Elles devront également effectuer une gestion rigoureuse du fonds de roulement, surtout en ce qui concerne le recouvrement des créances et la gestion de l’accumulation des stocks. En outre, il leur faudra faire preuve de créativité et elles devront réaliser leurs interventions en amont pour faciliter le cycle du fonds de roulement. Tout au long de la crise, les entreprises s’assureront de maintenir un contact régulier avec leurs fournisseurs pour déceler tout risque éventuel.
  • Évaluer les risques financier et opérationnel et réagir rapidement. Les entreprises devront surveiller l’augmentation des coûts directs et leur incidence sur l’ensemble des marges sur produits, intervenir et renégocier, le cas échéant. Celles qui ne réagiront pas assez vite ou qui ne seront pas en mesure de renégocier de nouvelles modalités pourraient être aux prises avec des difficultés financières susceptibles d’avoir des répercussions à long terme.

    Au-delà de surveiller leurs points vulnérables en interne, les entreprises devront aussi surveiller les pressions pouvant avoir une incidence sur certains de leurs clients, fournisseurs, contractants ou partenaires d’alliance. En particulier, les entreprises voudront effectuer une simulation de crise pour les fournisseurs du marché primaire et du marché secondaire qui pourraient être touchés. Cela est particulièrement important pour certains secteurs, comme le secteur de l’automobile et le secteur pharmaceutique, qui dépendent largement de tiers fournisseurs. Enfin, soyez informés des manquements aux clauses restrictives liées aux facilités d’emprunt et aux autres institutions financières en ce qui a trait aux risques de dépréciation des actifs, qui pourraient avoir une incidence sur la santé globale du bilan.
  • Envisager d’autres options en matière d’approvisionnement. Les entreprises qui reçoivent une partie ou la totalité de leurs produits de fournisseurs situés dans des zones fortement touchées par la COVID-19 voudront trouver des solutions de rechange. Par exemple, un fabricant de produits industriels japonais envisage de déplacer vers la Malaisie l’assemblage des unités d’air conditionné de Wuhan, la capitale de la province du Hubei, qui fait toujours l’objet de mesures de confinement. De même, une entreprise de vêtements mondiale cherche à déplacer la production de ses produits de ses installations de Wuhan vers le Vietnam et l’Indonésie. De tels déplacements rapides permettront aux entreprises de répondre temporairement à leurs obligations envers les clients. Les entreprises qui ont des ententes avec des installations de fabrication agile permettant de prendre des décisions d’achats ponctuels, ou qui bénéficient d’accords contractuels élargis auprès de différents prestataires de services et de logistique, devraient tenir compte non seulement de la disruption initiale, mais également des scénarios après-crise, compte tenu des augmentations potentielles de la demande.
Les entreprises qui exercent leurs activités en toute transparence et en maintenant des canaux de communication ouverts disposent d’avantages implicites lorsque les événements exigent de prendre rapidement des mesures pour y répondre et réorienter les résultats.
Christopher Mack
Leader du groupe Réorientation des résultats, EY Asie‑Pacifique et du groupe Restructuration, EY Japon

Comment les entreprises peuvent-elles relever le défi posé par la disruption de la chaîne d’approvisionnement?

Pour en savoir plus

  • Déterminer l’incidence de la crise de la COVID‑19 sur les budgets et les plans d’affaires Les entreprises voudront soumettre leurs plans financiers à des simulations prenant en compte de nombreux scénarios pour comprendre l’incidence potentielle de la crise sur la performance financière et évaluer si cette incidence persistera. Si l’incidence est significative et que les anciennes hypothèses budgétaires et les plans d’affaires antérieurs ne sont plus pertinents, les entreprises se doivent de les réexaminer pour préserver leur agilité. Si la crise a des répercussions importantes sur les activités, les entreprises devront tenir compte des besoins minimaux pour poursuivre leurs activités, y compris les principales dépendances à l’égard de la main-d’œuvre, des fournisseurs, des installations et de la technologie.

    Les besoins de capitaux à court terme aux fins de la poursuite des activités sont également un enjeu. Selon les résultats de cette évaluation, les entreprises peuvent envisager de mobiliser des capitaux à court terme, de refinancer leur dette ou d’obtenir du soutien additionnel au crédit de la part des banques ou des investisseurs ou une aide budgétaire du gouvernement. Parallèlement, les entreprises doivent passer en revue l’ensemble des coûts d’exploitation et tenter de limiter ou de réduire toutes les dépenses non essentielles.

3. Communiquer avec les parties prenantes concernées

Des communications claires, transparentes et opportunes sont nécessaires au moment de créer une plateforme pour la réorganisation de l’entreprise et afin de s’assurer du soutien continu des clients, des employés, des fournisseurs, des créanciers, des investisseurs et des autorités de réglementation.

  • Clients : Les entreprises voudront tenir leurs clients au fait de toutes les répercussions de la crise sur la livraison de leurs produits ou services. Si la perturbation des activités de production de leurs fournisseurs amène des entreprises à devoir manquer à leurs obligations contractuelles, il est important qu’elles maintiennent avec eux des canaux de communication ouverts, de façon à pouvoir revoir les échéances prévues ou invoquer des clauses de force majeure ou de cas fortuit. Une telle mesure proactive favorisera l’atténuation des dommages-intérêts punitifs ou des responsabilités associés aux manquements à leurs obligations envers les clients.
  • Employés : S’agissant des employés, les plans de communication doivent viser l’obtention d’un équilibre entre les précautions à prendre et le maintien d’un état d’esprit axé sur le déroulement normal des activités.
  • Fournisseurs : Les entreprises doivent maintenir des contacts réguliers avec leurs fournisseurs relativement à leur capacité de livraison de biens et services au cours de la crise provoquée par la pandémie de COVID‑19 et à leurs plans de reprise, de sorte qu’elles puissent envisager la possibilité de recourir en temps opportun à d’autres options d’approvisionnement.
  • Créanciers et investisseurs : Les entreprises voudront passer en revue les modalités de leurs conventions de crédit afin de repérer les emprunts sensibles et d’éviter de se trouver en situation de manquement technique à leurs obligations essentielles envers leurs créanciers. Ces examens conféreront aux entreprises l’avantage additionnel d’avoir la chance d’effectuer une gestion proactive de leurs échanges et communications avec leurs créanciers relativement aux modifications nécessaires à apporter aux modalités en vigueur ou aux ententes de refinancement.
  • Gouvernements et autorités de réglementation : Dans le cadre des communications avec leurs parties prenantes concernées, les entreprises voudront demander conseil à leur équipe du contentieux relativement à leurs responsabilités éventuelles et consulter leurs unités fonctionnelles relativement à la façon de gérer les communications ayant trait aux manquements en cours et la collecte de preuves, le cas échéant.
Les entreprises doivent se demander si elles ont la chaîne d’approvisionnement et la souplesse adéquates pour résister à une disruption de trois mois.
Ignatius Tong
Leader, région Asie-Pacifique d’EY, EY-Parthenon

4. Utiliser pleinement les politiques gouvernementales de soutien.

Le gouvernement central et les administrations locales en Chine ont publié plusieurs politiques en matière de finances, d’assurance sociale et de fiscalité visant à soutenir les entreprises. Cela comprend la politique provisoire de la Commission chinoise de réglementation des valeurs mobilières sur le refinancement des sociétés ouvertes. Récemment, les États-Unis, le Royaume-Uni et de nombreux autres pays industrialisés ont annoncé des modifications aux politiques en matière de fiscalité et de financement. 

Les entreprises doivent chercher les possibilités de soutien gouvernemental et organisationnel offertes à l’échelle nationale, et explorer la manière dont elles peuvent mieux bénéficier de ce soutien selon leur situation particulière. Il est utile de mentionner que le soutien gouvernemental peut différer selon la province et le secteur. Les entreprises devront identifier et comprendre chaque offre de soutien, et déterminer celles qui répondent le mieux à leurs besoins.

L’Administration d’État des impôts de la République populaire de Chine (AEIRPC) a publié une série de politiques pour fournir du soutien à la prévention et au traitement de l’épidémie, y compris ce qui suit :

  • Exonérer de la taxe sur la valeur ajoutée les entreprises qui fournissent certains services pour maîtriser l’épidémie ou pour fabriquer les principaux produits essentiels liés à l’épidémie et la leur rembourser.
  • Accorder une déduction complète de l’impôt sur le revenu des sociétés pour l’achat d’équipement servant à fabriquer des fournitures liées à la prévention des épidémies.
  • Accorder une exonération de l’impôt des particuliers sur les primes et les réductions que le personnel concerné reçoit pour lutter contre l’épidémie.
  • Adopter d’autres politiques qui encouragent les dons qui confèrent un bienfait d’intérêt public.

Les réductions ou les exonérations temporaires des cotisations aux assurances sociales que l’AEIRPC et le ministère des Finances ont présentées ont également allégé le fardeau des entreprises.

D’autres pays touchés par la crise, y compris Singapour et le Japon, ont adopté des politiques gouvernementales similaires. Les entreprises devraient surveiller l’accessibilité de ces types de programmes et les utiliser afin d’atténuer les risques auxquels elles font face.

5. Bâtir la résilience en vue de se préparer à la nouvelle réalité

Une fois que les entreprises auront renforcé leurs stratégies en fonction des simulations de crise et communiqué les nouvelles orientations aux parties prenantes concernées, elles devront les mettre en œuvre selon les plans révisés tout en suivant l’évolution continue de la situation. Les membres de la haute direction doivent signaler en temps opportun tout écart important par rapport au plan, de façon à ce que leur entreprise puisse prendre d’autres mesures pour éviter des répercussions plus graves.

Une fois l’éclosion de la COVID‑19 maîtrisée, les entreprises voudront revoir et renouveler leurs plans de continuité des activités. Elles voudront évaluer le fonctionnement des plans de continuité des activités existants. En cas de défaillances, les entreprises voudront en déterminer les causes fondamentales et cerner les problèmes relatifs au calendrier d’intervention, au manque d’infrastructures, aux pénuries de main-d’œuvre ou au contexte externe. Elles voudront ensuite envisager la possibilité de mettre en place de nouvelles lignes directrices internes prenant en compte les leçons apprises ainsi que de solides plans d’urgence axés sur le renforcement de leur résilience et l’amélioration de leurs interventions en prévision de crises futures.

Les sociétés de services financiers ont une occasion éthique de concevoir des produits plus souples en matière de prêts de fonds de roulement et de prêts à court terme pour stimuler l’économie.
Daryn Saretzki
Associé, Services consultatifs transactionnels, Ernst & Young s.r.l./S.E.N.C.R.L.

Planifiez la reprise dès aujourd’hui

La crise de la COVID–19 était impossible à prédire en s’appuyant sur la sagesse traditionnelle et des outils de prévision. Cependant, les entreprises peuvent en tirer un grand nombre de leçons qu’elles mettront en œuvre une fois la crise passée, quand elles auront eu la possibilité d’analyser leur réponse.

En attendant, les entreprises devraient prendre des décisions et des mesures en cours de crise, en gardant à l’esprit la reprise des activités. Lorsque la crise sera passée, il sera possible de savoir quelles entreprises font preuve de la résilience et de la souplesse nécessaires pour redéfinir leur stratégie d’affaires et se préparer pour un avenir prospère.

À plus long terme, les entreprises devront déterminer dans quelle mesure leurs activités, leur équipe de direction et les mesures qu’elles ont prises face à la crise se sont avérées efficaces. Il sera également important d’examiner et de reformuler les hypothèses commerciales sous-tendant la chaîne d’approvisionnement et les autres concentrations auxquelles beaucoup d’entreprises ont été exposées au fil du temps.

Une fois la situation améliorée, les entreprises devraient déterminer dans quelle mesure leur gestion d’entreprise s’est avérée efficace et ensuite analyser les options pour devenir plus résilientes face aux disruptions futures.
Maggie Cui
Leader, SCT, secteur des mines et métaux, EY Chine élargie
Quatre mesures pour renforcer la resilience et reorienter les resultats

Résumé

Les entreprises partout dans le monde s’efforcent d’accepter l’incidence que le coronavirus (COVID-19) a sur leurs activités. Bien que les risques soient considérables, la crise permet de mettre en lumière les occasions qui s’offrent aux entreprises d’accroître leur résilience et de se réorienter pour l’après-crise.

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