Comment la transformation de votre entreprise peut s’accélérer sous l’effet d’un modèle de main‑d’œuvre décentralisée
La pandémie de COVID‑19 a considérablement modifié notre façon de travailler. À l’heure actuelle, des millions de travailleurs effectuent leurs tâches non essentielles à distance et, pour ce faire, bon nombre d’entre eux doivent jongler avec leurs responsabilités parentales et celles de l’enseignement à domicile. Les réunions d’affaires ont été remplacées par les vidéoconférences, tandis que les outils de messagerie se sont substitués aux interactions en personne et aux pauses‑café.
Tandis que tout rouvre tranquillement dans le monde, les entreprises vont devoir contempler les nouvelles réalités et les nouveaux comportements auxquels elles vont devoir s’adapter à l’heure où elles élaborent des plans de retour au bureau dans une nouvelle normalité qui nécessitera la mise en œuvre de protocoles de sécurité et de mesures d’hygiène et de distanciation physique pendant des mois. Dans les bureaux, les postes de travail seront sans aucun doute différents de ce qu’ils étaient avant la pandémie et il se pourrait qu’ils ne soient jamais plus comme avant. Certaines entreprises se demandent même si elles n’adopteront pas dès maintenant le télétravail comme mode de travail principal. De fait, 74 % des organisations ont l’intention de recourir davantage au télétravail après la pandémie.
Mais plutôt que de créer une opposition entre le télétravail et le travail au bureau, la crise de la COVID‑19 a offert à la société une occasion de découvrir de nouvelles façons hybrides de travailler. Notre cadre contient une approche globale qui permet d’optimiser un modèle de main‑d’œuvre décentralisée qui peut aider les entreprises à transformer leur stratégie en vue de l’avenir.
À la base, le modèle de main‑d’œuvre décentralisée vise les entreprises dont les employés travaillent dans différents sites physiques, certains au bureau, d’autres à la maison et d’autres encore dans des espaces de travail partagé ou des espaces publics.
Alors que le télétravail se définit avant tout par la personne, le travail décentralisé touche toute l’organisation et tient compte du caractère fonctionnel et géographique unique de chaque employé sous le rapport des objectifs d’affaires plus larges de l’entreprise. Nous sommes d’avis que le travail décentralisé est une solution intelligente et constitue un modèle de transition pratique pour toutes les entreprises.
Pourquoi décentraliser le travail?
Avant la pandémie de COVID‑19, la majorité des travailleurs canadiens se rendaient physiquement au travail chaque jour, et un travailleur sur dix seulement travaillait à distance, selon le Conference Board du Canada. Cet état de fait a changé du tout au tout à la mi‑mars lorsque la pandémie a franchi nos frontières.
Malgré un certain scepticisme initial, les travailleurs sont demeurés productifs pendant la transition, voire plus productifs qu’avant. Selon une étude récente, 65 % des employeurs ont déclaré que leurs employés étaient plus productifs maintenant qu’ils travaillaient de la maison. Cet accroissement de la productivité a poussé certaines grandes entreprises à privilégier les ententes de télétravail permanent pour une grande partie de leur main‑d’œuvre.
Dans certains secteurs, ce concept n’a rien de nouveau. Certaines entreprises, principalement celles du secteur de la technologie, ont depuis longtemps prouvé qu’il est possible de gérer efficacement une entreprise et les employés en privilégiant un modèle de main‑d’œuvre décentralisée.
Ces entreprises savent que travailler, ce n’est pas seulement se rendre physiquement à un lieu de travail, mais c’est aussi s’engager pleinement, peu importe l’endroit où se trouvent les dirigeants et les membres des équipes.
Dans le modèle de main‑d’œuvre décentralisée, les employés se sentent valorisés et appréciés et sentent qu’ils font partie de l’équipe. Les dirigeants les font participer et s’appuient sur eux en raison de leurs compétences, peu importe qu’ils se trouvent à des kilomètres ou au coin de la rue, dans un espace de travail partagé. Ce modèle permet aussi aux employés d’atteindre un meilleur équilibre travail‑famille et, dans bien des cas, de trouver des solutions aux problèmes de garde d’enfants et d’abordabilité du logement, contribuant ainsi à renforcer la culture organisationnelle.
Nos employés ont rapidement adopté le télétravail. Au Canada, 90 % des travailleurs révèlent être en mesure de faire leur travail efficacement de la maison. Et près de 60 % d’entre eux ont déclaré que la majorité de leurs interactions quotidiennes peuvent avoir lieu à distance plutôt qu’en personne. Les principaux avantages du télétravail comprennent la réduction du temps de déplacement, les économies financières et un meilleur équilibre travail‑famille.
Pour leur part, les employeurs peuvent compter sur la productivité et la loyauté des membres de l’équipe, ceux‑ci appréciant le fait que les responsables de leur équipe respectent leurs préférences en matière de travail. L’employeur n’a pas à se soucier du risque de départ ou de l’attrition qui sont en grande partie atténués grâce au respect existant entre lui et l’employé.
Le travail à distance est maintenant la nouvelle norme, mais l’expression « à distance » ne signifie rien en l’absence d’un site central. Dans un cadre de main‑d’œuvre décentralisée, tous travaillent de concert, peu importe le site physique.
Toutefois, la plupart des entreprises, surtout celles qui comptent une main‑d’œuvre importante, continueront à privilégier un lieu de travail centralisé ou un siège social. Tandis que cela peut s’avérer nécessaire, la conception de ces lieux de travail, elle, devra être repensée. Dans un cadre de travail décentralisé, l’entreprise, bien plus qu’un simple bureau, devient un ensemble de ressources et de personnes de talent qui travaillent vers un objectif commun : la réussite.
Le travail décentralisé, s’il est mis en œuvre de manière intelligente et réfléchie, constitue donc un modèle avantageux tant pour les employeurs que pour les employés. Pour créer et mettre en œuvre ce nouvel environnement de travail, il faut une approche délibérée et coordonnée.
Faire preuve de leadership en ayant recours à un modèle de main‑d’œuvre décentralisée
D’abord, et surtout, les dirigeants d’entreprise doivent s’assurer que leurs employés sentent qu’ils participent, sont connectés et concentrés, sans pour autant se sentir surveillés. Les employeurs ont sept moyens à leur disposition pour faire le suivi équilibré du rendement, de l’éthique professionnelle et de l’engagement de leurs employés, tout en s’assurant que ces derniers ne se sentent pas constamment surveillés.
- Choisissez les bons employés pour le bon travail. Demandez comment ils préfèrent travailler et s’ils sont plus productifs au bureau ou à la maison. Donnez‑leur leur voix au chapitre, mais assurez‑vous également qu’ils peuvent s’épanouir dans un environnement de travail décentralisé et qu’ils sont reconnus pour leur réactivité et leur imputabilité en ce qui a trait à leur production.
- Fournissez à chaque employé les outils, la formation et l’infrastructure dont il a besoin pour réussir, y compris la technologie à la fine pointe. Si les employés préfèrent travailler au bureau, les dirigeants doivent s’assurer que la conception des espaces de bureau respecte les directives de distanciation physique et de sécurité propres à cette ère de COVID‑19. Pour ce faire, il faudra peut‑être revoir entièrement les espaces de travail collaboratif et tenir compte des craintes psychologiques des gens dans la foulée de la pandémie. Il faudra aussi que les équipes de TI et de RH participent à l’élaboration d’outils et de politiques qui accroissent l’autonomie, l’alignement et l’engagement des travailleurs.
- Communiquer, communiquer, communiquer. Les gestionnaires et les superviseurs doivent maintenir toutes les voies de communication ouvertes avec les membres de l’équipe, sans négliger l’envoi de notes ou de procès‑verbaux après des réunions virtuelles longues pour s’assurer que tous ont bien compris ce qu’ils avaient à faire. Il est facile d’oublier les points discutés pendant des séances de clavardage prolongées. En contexte de télétravail, il n’est pas possible d’entrer inopinément dans le bureau de quelqu’un pour demander de l’aide ou des instructions en cas de problème, ou de partager des idées avec un collègue de façon impromptue. Les dirigeants doivent s’assurer que les travailleurs savent qu’ils peuvent faire appel à eux en tout temps, que ce soit pour obtenir des instructions plus claires, un surplus d’informations ou pour solliciter une séance de remue‑méninges.
- L’établissement d’objectifs peut aider les employés à se souvenir de leurs objectifs tout en vaquant à leurs tâches quotidiennes et permet aux gestionnaires d’établir une feuille de route claire des objectifs plus larges de l’entreprise et des résultats souhaités.
- La confiance est essentielle. Les gestionnaires doivent avoir confiance dans la capacité de leurs employés d’accomplir leur travail, et les employés doivent avoir confiance dans la volonté des gestionnaires de les aider et de les soutenir, même s’ils se trouvent dans une autre province. Selon une étude de la Harvard Business Review, pour bâtir la confiance, il faut s’assurer que tous les membres de l’équipe ont défini leurs objectifs professionnels et obtiennent la même reconnaissance pour leur travail. De plus, les gestionnaires doivent encourager les employés à respecter les horaires de travail établis afin de ne pas se retrouver régulièrement à travailler de longues heures ou à faire du temps supplémentaire, ce qui peut être facilement le cas quand on travaille à distance. Un employeur qui fait attention au nombre d’heures qu’un employé consacre à son travail entretiendra la confiance, la bonne volonté et la loyauté.
- N’oubliez pas l’importance des contacts personnels. Les vidéoconférences et les audioconférences ne doivent pas entièrement remplacer les rencontres en personne, même s’ils présentent des avantages. Les dirigeants, pour renforcer leurs relations avec les membres de l’équipe, doivent les rencontrer en personne à quelques reprises, en respectant les protocoles de sécurité mis en place dans le contexte de la pandémie de COVID‑19.
- La structure est clé. Des réunions de suivi régulières et des journées et des horaires de travail semi‑structurés peuvent contribuer à répartir efficacement le travail entre les employés. Tous les membres de l’équipe sont encouragés à communiquer, à poser des questions, à formuler des commentaires et à demander de la rétroaction.
Erreurs courantes
Pour faire la transition vers un modèle de main‑d’œuvre décentralisée, les façons traditionnelles de penser et de diriger le travail doivent changer, et ce changement pourrait être difficile à mettre en œuvre.
Les entreprises qui sont habituées à ce que leurs employés soient présents physiquement doivent leur donner plus d’autonomie et leur accorder une plus grande confiance, et se garder de toujours surveiller leurs activités et leur performance.
Les entreprises doivent également se retenir de remplacer la proximité physique par un recours accru aux outils de télétravail. Même avant la pandémie de COVID-19, les travailleurs étaient submergés par une surabondance de clavardages et de réunions. Ils avaient besoin de consacrer plus de temps à leur travail et moins de temps aux courriels ou aux applications de messagerie.
Les entreprises doivent réduire les sources de distraction dans un environnement de travail décentralisé, non en ajouter. Il faut ajuster les styles de leadership pour accroître l’efficacité dans un modèle de main‑d’œuvre décentralisée. Pour pouvoir compter au maximum sur la performance de leurs employés, les gestionnaires doivent être attentifs face aux nouveaux styles et aux nouvelles préférences de travail et s’en tenir informés. Il faut, en utilisant la technologie, tenir des réunions regroupant les membres d’une équipe situés à différents endroits de manière à favoriser l’inclusion et la participation, et éviter une culture qui privilégie la comparaison entre ceux qui sont physiquement présents et ceux qui travaillent à distance.
Conclusion
La pandémie de COVID‑19 a poussé les entreprises, les gouvernements et les travailleurs à l’échelle mondiale à repenser l’avenir du travail. Elle a exacerbé la tendance grandissante en faveur du télétravail, mais elle également mis en lumière le fait que le télétravail n’est pas viable pour tous les employés ou pour toutes les organisations.
La transition à un modèle de main‑d’œuvre décentralisée permet de combiner les styles de travail et les configurations de travail, donne aux employés le sentiment d’être entendus et aide les employeurs à obtenir de meilleurs résultats des membres les plus aptes de leurs équipes, à respecter leurs objectifs professionnels et à favoriser le succès de l’organisation.
Votre entreprise est‑elle prête à adopter un modèle de main‑d’œuvre décentralisée?
