7 minutes de lecture 6 mai 2020
Checking order of food on phone

Pourquoi votre stratégie de croissance doit s’adapter au nouveau comportement des consommateurs

Le COVID-19 a entraîné un changement de comportement spectaculaire de la part des consommateurs. Si vous ne préparez pas l’avenir dès aujourd’hui, demain il sera peut-être trop tard.

Alors que la réaction immédiate au COVID-19 semble mobiliser toutes les ressources disponibles, il reste nécessaire de penser cette pandémie par phase : il y a ce que nous devons faire « aujourd’hui » pour assurer la continuité de l’activité, la manière dont nous devrons « ensuite » nous préparer à la « nouvelle normalité » et accélérer la transformation digitale, et puis ce que nous devons accomplir « au-delà » du COVID-19 si nous voulons créer de la valeur à très long terme. La reprise de l’économie chinoise nous donne ici une leçon magistrale : ces trois axes stratégiques sont indispensables à l’atteinte des objectifs de chacune de ces échéances. Les entreprises qui n’y travaillent pas simultanément courent le risque d’être distancées.

Quel est le problème ? Il est déjà suffisamment difficile de réinventer sa stratégie client lorsque les consommateurs ont un comportement stable et prévisible, mais les obstacles se multiplient s’ils changent rapidement et radicalement de modes de vie, d’alimentation et de consommation. Que savons-nous exactement à ce sujet ? L’enquête EY Future Consumer Index a identifié quatre grandes tendances émergentes :

  • 35 % des sondés ont adopté le comportement que nous avons baptisé « épargne et stockage ». Ils sont inquiets pour leur famille et pessimistes quant aux effets du COVID-19 à long terme ;
  • 27 % ont pratiqué des « coupes claires », réduisant drastiquement tous leurs postes de dépenses ;
  • 26 % ont choisi de « rester calme, la vie continue », en conservant globalement les mêmes habitudes de dépense ;
  • 11 % ont opté pour l’attitude « hibernation et dépenses ». Ils se considèrent comme solidement armés pour faire face à la situation, ils envisagent l’avenir avec optimisme et ont augmenté leurs dépenses. 

Il s’agit là des changements immédiats. Mais nous savons que la pandémie a entraîné un bouleversement des valeurs, des habitudes et des schémas de consommation, dont une large part sera irréversible. Si l’Indicateur EY suggère que la majorité des consommateurs dépenseront autant, voire davantage, après la crise du COVID-19 (31 % des personnes interrogées prévoient ne rien changer à leurs dépenses, 25 % comptent dépenser davantage dans les domaines qui leur tiennent à cœur et 9 % envisagent de dépenser plus de manière générale), plus d’un tiers estiment qu’ils dépenseront moins – et 13 % de l’ensemble des consommateurs prévoient de réduire drastiquement leurs dépenses.

Ajoutez à ce cocktail une foule d’autres évolutions, avec la montée en puissance du télétravail, l’accélération des ventes en ligne et un changement d’attitude à l’égard des données personnelles, et la priorité ne fait plus aucun doute. Les dirigeants doivent repenser sans tarder leurs plans de transformation digitale pour s’assurer qu’ils positionnent leurs marques correctement, qu’ils construisent les bases d’une relation de long terme avec leurs clients et qu’ils se servent des données et de la technologie pour s’approprier les nouveaux leviers d’une optimisation continue et dynamique. Il ne sera plus temps de s’y atteler quand l’environnement de la consommation semblera plus prévisible. Même si l’on ignore combien de temps durera la pandémie, les entreprises doivent travailler dès aujourd’hui aux défis liés à la consommation tout en se préparant dans la perspective d’une stabilisation rapide et d’une croissance de la clientèle à l’avenir. 

Nous pensons qu’il est indispensable d’agir sur les quatre leviers de la stratégie client ci-après pour obtenir un effet durable et créer de la valeur :

  1. L’implication du client – sur la base d’une approche rigoureuse de la segmentation des consommateurs et de la génération de pistes, elle suppose d’agir plus vite pour proposer un marketing et une communication plus agiles.
  2. Les moteurs de croissance – en accordant plus de place aux nouveaux canaux de vente et en créant de la valeur à partir des innovations existantes pour piloter la stratégie produit.
  3. L’expérience client – donner la priorité aux parcours clients et aux nouveaux modes d’implication, d’expérience et de service. 
  4. La division physique/numérique – pour résoudre en particulier les problématiques de la livraison et du dernier kilomètre.

La première étape consiste à élaborer une stratégie client et un plan d’action, ce qui suppose d’examiner soigneusement ces quatre points et de définir des priorités pour chacun. Le temps presse : lorsque l’activité économique aura repris, la nouvelle ère du comportement numérique des consommateurs deviendra flagrante. Si vous tardez aujourd’hui, vous courez le risque de vous laisser distancer et vous aurez du mal à adapter les anciens modèles économiques à un monde nouveau. Voici la feuille de route à suivre pour l’éviter.

Mother and daughter by computer
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Chapitre 1

L’implication du client

Vous devez suivre une approche rigoureuse de la segmentation de la clientèle, de la génération de pistes et de l’entretien des relations clients.

Une expérience comme celle du COVID-19 fait ressortir les extrêmes sur les plans socio-économique, environnemental et psychologique, avec les différences selon les zones géographiques et les segments de clientèle. Avez-vous acquis une bonne compréhension de vos clients à l’aune de ces paramètres ? L’enquête EY Index montre qu’un tiers des consommateurs prévoiraient de réévaluer les choses qui leur tiennent le plus à cœur et de ne pas en considérer d’autres comme acquises. Mais savez-vous ce que sont ces « choses » ? Il n’a jamais été aussi capital de pouvoir segmenter ses clients. Pour ce faire, vous devez vous appuyer sur les données que vous avez colletées directement ou provenant de tierces parties, et sur un profil d’acheteur type (la « persona ») pour recueillir leurs besoins, élaborer des stratégies précises d’implication et appliquer des tactiques de personnalisation. 

  • Effectuez sans tarder une veille des réseaux sociaux pour évaluer le sentiment de vos clients
  • Passez à la vitesse supérieure en matière de segmentation de la clientèle, de génération de pistes numériques et d’entretien de la relation client
  • Élaborez un nouveau plan de communication qui propagera sur le marché la nouvelle vision et les valeurs de la marque (avec les partenaires de l’agence de communication)
  • Actualisez vos programmes de fidélisation pour tenir compte des nouveaux outils numériques d’implication et de ressenti du client, et en conquérir de nouveaux 
  • Donnez-vous les moyens d’exploiter les avis des clients pour enregistrer leurs nouveaux comportements et vous adapter à l’évolution de leurs attentes à l’égard de vos produits et services
  • Créez en temps réel des segments de clientèle et des acheteurs types (« personas ») dynamiques à des fins de modélisation et de génération de pistes, en vous appuyant sur des systèmes automatiques fiables pour intégrer les données pertinentes à partir des différents outils et flux de tâches

Agir plus vite pour proposer un marketing et une communication plus agiles

Il y a un mois à peine, les entreprises récoltaient les fruits continus d’une décennie de croissance économique. Aujourd’hui, le groupe de luxe LVMH a adapté ses usines de parfum à la fabrication de gel hydro-alcoolique, les marques de mode cousent des masques et tout le monde, de Nike à SAP en passant par Adobe, s’est mobilisé autour d’une nouvelle communication centrée sur l’empathie et la transparence.  

Environ 62 % des consommateurs se disent plus enclins à acheter des produits à des entreprises qui leur semblent agir pour le bien commun – et 29 % sont prêts à payer plus cher pour des marques qui contribuent à l’intérêt général. Le COVID-19 nous rappelle à quelle vitesse le sol peut se dérober sous nos pieds, ce qui exige des capacités de communication aussi rapides qu’agiles pour faire passer des messages aux clients et aux salariés. Non seulement cette attitude prévient les atteintes à la réputation de l’entreprise, mais elle permet en outre de suivre le rythme soutenu de l’évolution des attentes des consommateurs eux-mêmes. Ils s’attendent en effet à ce que les entreprises actualisent rapidement leur site internet en fonction des nouveaux messages commerciaux diffusés sur les différents canaux. Pour ne pas s’engourdir, elles doivent faire preuve d’agilité et de créativité sur tous les canaux disponibles afin de limiter le risque pour leurs marques, et investir aussi bien les médias que les réseaux sociaux, les relations publiques, la communication, internet et les relations avec les investisseurs. 

  • Procédez sans tarder à un audit de votre communication de marque sur vos canaux propres ainsi que sur les supports achetés ou gagnés
  • Constituez une équipe d’intervention marketing et communication réactive qui supervisera le triage médiatique
  • Élaborez des tableaux de bord pratiques et durables à partir de l’avis des clients, dotés de fonctionnalités avancées d’analyse des données
  • Bâtissez un nouveau plan d’interaction client-agence pour les situations courantes et les scénarios de crise 
  • Construisez des modèles fondés sur des résultats pour mettre tous les partenaires sur un pied d’égalité et partager les risques plus efficacement, dans l’idée d’accélérer les réactions et de renforcer les résultats
  • Grâce aux outils technologiques, mettez en place des liaisons en double aveugle entre les bases de données internes et externes pour mieux prendre en charge les données des clients recueillies par des partenaires tiers sans enfreindre la confidentialité des données, avec une exploitation créative des informations ainsi obtenues.
 Mother Daughter with tablet on sofa
(Chapter breaker)
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Chapitre 2

Les moteurs de croissance

Modifier la répartition du chiffre d’affaires au profit des nouveaux canaux, y compris internet.

On peut vite oublier que, malgré la forte croissance annuelle des ventes en ligne d’une année sur l’autre, le commerce sur internet ne représentait encore que quelque 12 % du secteur de la distribution aux États-Unis fin 2019. Le COVID-19 pourrait avoir complètement bouleversé la donne, aussi bien aux États-Unis qu’à l’échelle mondiale. Les distances de sécurité obligatoires ont conduit les magasins à fermer et restreint les déplacements des consommateurs, faisant d’internet le seul canal commercial valable pour de nombreuses marques grand public. Les clubs de sport ont ainsi évolué en masse vers un nouveau modèle et dématérialisé leurs cours, tentant ainsi de faire migrer leurs membres et leurs services vers des expériences mobiles et sur internet.

La spectaculaire promptitude des consommateurs à changer d’habitudes et les efforts soudains de création ou d’accélération des ventes directes ont mis au jour de sérieuses tensions sur le plan opérationnel, par exemple dans l’interaction avec les partenaires commerciaux en ligne tiers, qui restreignent la transmission des données et limitent la maîtrise de l’expérience client. Les marques qui s’adressent aux entreprises sont elles aussi rapidement passées à la vente en ligne grâce aux nouvelles technologies, ouvrant la voie à des marges supérieures dans un environnement où le client effectue davantage de tâches lui-même.

  • Développez vos capacités et moyens existants de commerce sur internet
  • Établissez un programme de ventes en ligne
  • Examinez divers scénarios potentiels en fonction des canaux : vente physique, vente sédentaire et internet/opérations effectuées par le client lui-même
  • Établissez une classification des produits et créez des méthodes commerciales fondées sur des solutions, pour développer tous les canaux de vente 
  • Intensifiez encore le transfert des tâches à l’utilisateur final et l’automatisation pour augmenter les marges tout en assurant la meilleure expérience client
  • Ajoutez une couche d’optimisation à base de données pour analyser la couverture des ventes et optimiser l’usage des différents canaux en temps réel

Créer de la valeur à partir des innovations existantes pour piloter la stratégie produit

Dans les phases de tensions sanitaires et économiques extrêmes, vous serez peu enclin à investir dans le développement de nouveaux produits et dans l’innovation si vous vous trouvez dans un segment en difficulté. Pourtant, des innovations se multiplient dans des domaines en plein essor tels que la santé, la livraison aux particuliers ou encore les services numériques et la communication. Le COVID-19 peut inciter les entreprises qui ne peuvent investir dans l’innovation à mettre en place des stratégies plus directes et percutantes de création de valeur à partir de ce dont elles disposent déjà : des offres groupées ou dissociées, l’élaboration de modèles tarifaires et des propositions de valeur par segment de clientèle. Si l’entreprise peut continuer à innover, elle aura de plus en plus intérêt à utiliser l’analyse statistique pour créer de la valeur, non seulement à partir des réseaux sociaux mais aussi d’un large éventail de sources telles que les sites commerciaux de tiers ou les groupes en ligne, d’où émanent des signaux parfois négligés par les mineurs de données. 

  • Repérez les produits et services sujets à une dématérialisation rapide (par exemple les cours de gymnastique en ligne)
  • Accordez la priorité aux produits les plus pertinents pendant la crise (relatifs par exemple au télétravail ou à la santé/sécurité) 
  • Redimensionnez les nouveaux services nés du commerce en ligne ou d’internet, en les proposant seuls ou groupés
  • Instituez des systèmes d’information continue pour identifier les opportunités grâce à l’analyse des avis/commentaires sur les produits sur le site de l’entreprise mis aussi sur des sites de tiers 
  • Mettez en place une stratégie participative continue exploitant au maximum le réservoir de talents internes et un large éventail de sources à l’échelle mondiale
  • Intégrez une version enrichie des tableaux de bord des réseaux sociaux aux flux de tâches centraux de toutes les fonctions de gestion des produits et aux indicateurs de performance clés
Woman on sofa with laptop
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Chapitre 3

L’expérience client

Donner la priorité aux parcours clients et aux nouveaux modes d’implication, d’expérience et de service.

Face à la nature extrême de la pandémie, les entreprises ont accéléré la transition vers des parcours clients prioritairement ou exclusivement numériques. Elles sont à présent à même d’intensifier ces efforts et de passer à des expériences génératrices de plus de données pour optimiser les résultats. Sachant notamment que la reprise risque de prendre du temps, cette approche pourrait leur permettre à la fois de croître et de réduire les coûts. 

  • Procédez sans tarder à une mise à l’épreuve de tous vos parcours numériques pour remédier rapidement aux problèmes qui pourraient survenir dans les rubriques Informations, Achat et Assistance
  • Assimilez rapidement les données existantes pour constituer des tableaux de bord faisant ressortir les défauts du parcours client 
  • Dressez des représentations graphiques du parcours client et formulez des recommandations d’optimisation des points de contact numériques
  • Créez un modèle opérationnel intégré regroupant marketing numérique, marketing ciblé client, vente en ligne et programmes de fidélisation 
  • Passez à une approche ciblée sur le parcours/la persona, en utilisant davantage l’optimisation dynamique des contenus et la personnalisation à tous les stades de l’implication du client
  • Utilisez les données et l’intelligence artificielle (si possible) pour optimiser la prise de décision au fil du parcours client

Trouver de nouveaux moyens de répondre aux besoins des clients grâce à la dématérialisation des services

Les problèmes de santé et de sécurité ont limité la présence des salariés sur leur lieu de travail, la capacité des centres d’appels et l’interaction avec les clients. De nouveaux protocoles et de nouvelles capacités se sont établis pour les techniciens et les opérations sur le terrain, parallèlement à la montée en puissance des centres d’appels dématérialisés et des kits d’autodépannage. Par exemple, Cox Communications avait cessé en avril ses visites de maintenance chez les clients dotés d’équipements câble et internet, pour passer presque intégralement à un modèle de maintenance à distance. Même si tous les services ne peuvent être convertis durablement à ces méthodes, certains s’y prêtent. Certaines technologies émergentes, comme la réalité augmentée, méritent d’être prises en considération pour développer la marque et engendrer un service dématérialisé efficace et attrayant. 

  • Créez des kits d’autodépannage parallèlement aux services en ligne et à distance
  • Établissez des protocoles de sécurité sur le terrain pour les opérations sur site impossibles à dématérialiser
  • Concevez un modèle de services dématérialisés comportant kits d’autodépannage, contenus, prestation de services à distance, assistance et outils collaboratifs
  • Évaluez les configurations de services les plus performantes selon les canaux : en face à face, externalisation, automatisation et à réaliser soi-même
  • Accélérez encore les possibilités d’automatisation et transfert des tâches à l’utilisateur final pour augmenter les marges tout en assurant la meilleure expérience client
  • Explorez les possibilités de la réalité augmentée appliquées aux modèles de services à l’aide d’une technologie de participation à distance 
Pizza delivery guy
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Chapitre 4

La division physique/numérique

Les solutions pour livrer les produits aux utilisateurs finaux et accélérer l’innovation sur le dernier kilomètre.

Si de nombreuses expériences client ont naturellement migré vers le numérique pendant la crise, certains produits physiques sont irremplaçables. La pandémie est à l’origine de nouvelles tensions sur la logistique et sur la distribution, dans des conditions extrêmement difficiles, pour développer les capacités de livraison sur le dernier kilomètre – Amazon seul a recruté 175 000 personnes pour faire face à l’augmentation de la demande. A l’heure où les épiceries ont du mal à regarnir leurs rayons en raison de la constitution de stocks par les consommateurs, de nouvelles formes d’approvisionnement ont émergé, comme les livraisons directes aux clients par les fournisseurs des restaurants, qui ont ainsi trouvé de nouveaux débouchés après que leurs principaux clients eurent disparu du jour au lendemain avec la fermeture des restaurants. On peut s’attendre à un foisonnement d’innovations, qu’il s’agisse des espaces de dépôt pour le dernier kilomètre ou des drones.

  • Évaluez sans tarder l’efficacité de vos partenariats avec des tiers dans le commerce en ligne pour faire le tri des problèmes et élaborer des plans d’action
  • Associez-vous avec des regroupeurs pour étoffer votre offre de solutions sur le dernier kilomètre
  • Menez une évaluation visant à remettre à plat votre stratégie commerciale afin de réaffecter des espaces physiques ou virtuels 
  • Servez-vous d’une représentation numérique en temps réel de votre chaîne logistique pour proposer des disponibilités et d’autres solutions aux entreprises en utilisant l’internet des objets, l’analyse avancée des données et l’intelligence artificielle pour optimiser les livraisons
  • Imaginez des solutions exclusives pour entrer en contact avec vos clients à tout moment et en tout lieu
Boy on skateboard
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Chapitre 5

C’est maintenant qu’il faut agir

Si vous n’agissez pas rapidement pour évaluer et réagir à l’évolution du comportement des consommateurs, vous risquez de vous faire définitivement distancer.

S’il y a une chose que nous savons à propos de la crise actuelle, c’est que les entreprises vont devoir restructurer leurs plans pour l’avenir sur la base d’une mutation radicale des comportements numériques. Des tendances que nous pensions voir évoluer sur plusieurs années sont devenues la norme du jour au lendemain, constituant un réveil brutal pour nous tous. Les entreprises qui n’étaient pas très avancées en matière de transformation avant la crise doivent passer rapidement à la vitesse supérieure et recourir aux données et à la technologie pour faire le lien entre relation client et croissance du chiffre d’affaires. Quant à celles qui étaient bien placées avant l’apparition du COVID-19, elles doivent encore faire face à une modification sensible des schémas et habitudes de consommation, dont les conséquences n’apparaîtront clairement qu’avec le redressement de l’économie et des activités traditionnelles.

Si vous savez quel rôle vous devez jouer dans cette nouvelle configuration, vous avez les moyens de vous distinguer des entreprises qui n’ont rien changé à leur fonctionnement depuis la pandémie. Mais c’est maintenant qu’il faut agir. Parmi les changements de comportements – tant dans les relations des entreprises entre elles qu’entre les entreprises et leurs clients – beaucoup seront irréversibles. Si vous manquez cette occasion de penser et de fonctionner différemment, vous pourriez avoir du mal à rattraper le train en marche. 

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Résumé

La pandémie de COVID-19 entraîne une mutation irréversible des valeurs, des habitudes, des schémas et des comportements en matière de consommation et de dépenses. Pour rester dans la course, les entreprises doivent agir aujourd’hui et élaborer une stratégie de croissance ciblée sur ce qu’il faut faire maintenant, ensuite et au-delà de la crise du COVID-19. Elles pourront ainsi restructurer leurs plans d’avenir sur la base des nouveaux comportements des consommateurs. Les entreprises qui agiront tout de suite pourront nouer des liens durables et solides avec leurs clients, mais celles qui ne seront pas assez réactives et se contenteront de fonctionner comme avant risquent de se faire définitivement distancer.