4 minutes de lecture 11 août 2020
Homme jouant aux échecs

Comment les organismes de services financiers peuvent-ils tirer une plus-value des activités fiscales?

Auteurs
Ralf Eckert

Financial Services Tax & Legal Partner | Switzerland

International tax expert focused on banking and capital markets. Strong team player. Advocate for diversity and inclusiveness. Passionate about cooking and golfing. Loves to spend time with family.

Charlie Hainsworth

Financial Services Tax Technology and Transformation Lead, Ernst & Young AG | Switzerland

Technology architect focused on transforming tax in financial services. Solution focused. Enthusiastic kayaker, slow cyclist, husband and dad.

4 minutes de lecture 11 août 2020

Les leçons tirées de la crise actuelle offrent l’occasion de tirer une plus-value stratégique des activités de conformité fiscale, tant pour la fiscalité opérationnelle que pour la fiscalité de groupe, et ce grâce au co-sourcing.

Tirer une plus-value stratégique des activités de conformité fiscale a longtemps été un véritable défi pour les organismes de services financiers, tant pour la fiscalité opérationnelle que pour la fiscalité de groupe.

Dans le contexte actuel d’incertitude liée à la pandémie de COVID-19, et compte tenu des projections du FMI, anticipant la pire crise économique depuis la Grande Dépression, les entreprises se focalisent de plus en plus sur les économies de coûts pour rester compétitives.

Par rapport à d’autres fonctions de conformité, la fiscalité et la gestion de la fiscalité n’ont traditionnellement pas été souvent remises en question et pourtant, de nombreuses entreprises reconnaissent que leurs fonctions fiscales et financières ne sont pas là où elles devraient être. Sur les 1013 entreprises qui ont répondu à notre sondage sur la fiscalité et la gestion fiscale dans le monde en 2020 (TFO), presque toutes ont répondu qu’elles venaient d’initier une transformation ou sont en passe de transformer leurs fonctions fiscales et financières pour tenir le rythme face à la vague de changements que connaissent ces domaines et pour s’assurer que leurs processus de dépôt de documents et de conformité fiscale sont bien gérés. 83 % des participants ont déclaré que le mix de compétences clés de leur personnel fiscal et financier évoluera des compétences techniques fiscales aux compétences relatives aux données, aux processus et aux technologies dans les trois ans à venir, un véritable chamboulement du fonctionnement de ces secteurs.

Les leçons tirées de la crise actuelle présentent une opportunité

Comment réaliser ce changement de modèle de gestion pour ajouter une plus-value stratégique tout en gérant les coûts?

La transition vers le télétravail a été plus facile qu’attendu. Lors de la pandémie de COVID-19, de nombreuses tâches jugées autrefois «impossibles à externaliser» se sont en réalité avérées potentiellement externalisables. L’évolution vers plus de télétravail constitue une première étape vers ce qui pourrait être une plus vaste transformation de la distribution du travail.

Le co-sourcing de certaines fonctions peut être un moyen de soutenir ce processus de transformation essentiel en réduisant les coûts globaux, en accroissant la résilience opérationnelle, en contrôlant les coûts imprévisibles liés aux technologies de l’information et en recentrant les ressources internes vers des activités plus stratégiques. Cette solution permet également aux organismes de tirer parti des investissements considérables et continus des prestataires de services en faveur des compétences et des technologies nécessaires afin d’ajouter une plus-value stratégique supplémentaire à leurs activités.

Par exemple, une banque qui décide de co-sourcer certaines activités de gestion fiscale à un tiers, principalement en vue de réduire ses coûts, a le potentiel de mettre à profit la plateforme de données du prestataire de services ainsi que son éventail de compétences technologiques pour améliorer l’expérience clientèle globale et ses services, par exemple grâce à un profilage des clients, des analyses de portefeuille stratégique et d’autres services encore.

Le début du voyage de co-sourcing

Sondage TFO

73 %

des participants à notre récent sondage TFO ont déclaré qu’il est fort probable qu’ils aient recours au co-sourcing de certaines activités essentielles dans les 24 prochains mois pour ajouter une plus-value à leur entreprise, réduire les risques et diminuer les coûts.

Dans ce contexte, nous suggérons aux organismes de services financiers de réétudier les opportunités de co-sourcing sur le territoire suisse et leur proposons l’approche suivante, répartie en plusieurs étapes:

  • 1. Analyser le modèle de gestion actuellement utilisé.

    Le moment est venu de passer en revue les priorités de votre organisme en matière de contrôle des coûts, de création de valeur et de gestion des risques afin de comprendre comment votre fonction fiscale contribue à votre stratégie d’entreprise globale. Une fois que vos priorités clarifiées, il sera plus aisé d’identifier vos besoins en termes de compétences et de technologies et de déterminer jusqu’à quel point le modèle actuel est viable pour l’avenir.

  • 2. Déterminer ce qui est à développer.

    Gérer les activités fiscales et financières en interne nécessite généralement un certain degré de transformation interne pour optimiser les compétences, les processus de gestion des données et les technologies en présence. Certains organismes peuvent décider de continuer à gérer en interne les activités considérées comme ayant une valeur élevée et comme étant mieux gérées en interne, par exemple la planification ou la gestion des contentieux fiscaux. Cependant, ils doivent s’assurer être en mesure de réaliser ces activités avec une efficacité accrue et en exerçant un contrôle accru tout en assurant la continuité de leurs activités en cas de crise.

  • 3. Déterminer ce qui peut être co-sourcé.

    Certains organismes décideront peut-être qu’il vaut mieux co-sourcer certaines activités, en particulier les plus routinières, telles que les déclarations fiscales, les dépôts réglementaires et la collecte des données. Il est possible que co-sourcer ces tâches se révèle être moins coûteux grâce à un processus de centralisation ou en faisant appel à des tiers.

  • 4. Trouver le bon équilibre.

    De nombreuses entreprises décideront peut-être qu’une approche mixte leur conviendra mieux. Elles décideront alors de garder en interne les fonctions fiscales et de finance considérées comme vitales et de co-sourcer d’autres fonctions. Une approche mixte bien pensée peut maximiser l’efficacité d’une entreprise tout en permettant à ses employés de se focaliser sur la plus-value qu’ils apportent à l’entreprise en se concentrant sur les activités qui améliorent le résultat financier.

Résumé

Le co-sourcing des activités de conformité fiscale et de fiscalité opérationnelle permet aux organismes non seulement de recentrer leurs ressources internes vers des activités d’une plus grande pertinence stratégique, mais aussi de tirer pleinement profit des investissements techniques réalisés par leurs prestataires de services, qui leur permettent de proposer à leur tour de meilleurs services.

À propos de cet article

Auteurs
Ralf Eckert

Financial Services Tax & Legal Partner | Switzerland

International tax expert focused on banking and capital markets. Strong team player. Advocate for diversity and inclusiveness. Passionate about cooking and golfing. Loves to spend time with family.

Charlie Hainsworth

Financial Services Tax Technology and Transformation Lead, Ernst & Young AG | Switzerland

Technology architect focused on transforming tax in financial services. Solution focused. Enthusiastic kayaker, slow cyclist, husband and dad.