Exploitez-vous toutes les informations nécessaires pour instaurer la confiance ?

La confiance envers les entreprises est en baisse. Cependant, l’intégration d’indicateurs de performance extra financière dans les rapports permet de mieux appréhender la valeur d’une entreprise.

Plus de 10 ans après la crise financière mondiale, les entreprises continuent de faire face à une crise de confiance.

D’après les conclusions de la récente enquête mondiale menée par EY sur le thème « Comment la transformation numérique du reporting peut-elle concilier confiance et valeur à long terme ? », seulement 58 % des directeurs financiers interrogés estiment que les clients/consommateurs font suffisamment confiance aux entreprises.

Notre enquête révèle un décalage croissant entre les informations fournies dans les rapports d’entreprise et les attentes des parties prenantes. Trop souvent, les rapports ne fournissent pas d’informations sur les actifs incorporels, ce qui peut empêcher les parties prenantes de comprendre le potentiel de création de valeur à long terme d’une organisation.

Afin d’assurer une croissance durable et à long terme tout en assurant l’adhésion des parties prenantes les organisations doivent développer une culture de performance globale. Pour cela, elles se doivent d’adopter de nouvelles approches pour définir, mesurer et analyser les données critiques pour leur activité au-delà de leur performance financière.

Examen de données sur tablette par des femmes d’affaires
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Chapitre 1

Les données extra-financières

Faire un usage efficace de ces indicateurs requiert la prise en compte d’actifs non financiers comme la culture d’entreprise, la gestion des talents ou les innovations technologiques.

Afin de gagner en transparence pour mieux anticiper le futur et établir des relations de confiance plus solides avec les parties prenantes, les organisations doivent faire évoluer leurs pratiques de reporting.

Des rapports plus prospectifs et axés sur la valeur

Les données extra-financières peuvent aider à combler l’écart entre les informations fournies par les rapports financiers et les attentes des parties prenantes. La capacité d’une organisation à créer de la valeur à long terme n’est pas toujours indiquée dans les bilans comptables. Cette valeur peut découler de la culture, des actifs intellectuels, de la technologie ou de l’infrastructure d’une organisation, c’est-à-dire de tous les actifs non financiers.

Si les parties prenantes n’ont pas de visibilité sur cette valeur, leur capacité à prendre des décisions stratégiques pourrait être compromise. De même, si les clients/consommateurs n’ont aucune visibilité sur le comportement positif ou négatif d’une entreprise, leur confiance risque de chuter.

Pour combler cet écart, les organisations devraient faire un meilleur usage des données à leur disposition. Elles devraient développer une compréhension forte des indicateurs pertinents et les utiliser de manière efficace.

Les actifs non financiers peuvent inclure la culture d’entreprise, la propriété intellectuelle et les indicateurs clés de performance environnementale, sociale et de gouvernance (ESG). Ces éléments devraient être pris en compte par les dirigeants car ils complètent la performance globale de l’entreprise.

Une belle opportunité pour les technologies intelligentes

De par leur nature, les données extra-financières sont moins bien définies et plus difficiles à analyser que les données financières traditionnelles. Comment intégrer la satisfaction client ou la diversité dans les prévisions financières ? Et comment communiquer ces informations aux actionnaires ?

49 % des personnes interrogées dans le cadre de cette enquête ont indiqué avoir consacré plus de temps à la collecte et au traitement des données qu’à leur analyse. Si les fonctions financières doivent être capables d’intégrer des données extra-financières dans leurs rapports, le recours aux technologies intelligentes peut se révéler utile :

  • automatisation : les technologies, telles que la robotisation des process automatisés (RPA), permettent aux collaborateurs de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée, comme la définition et la collecte de données extra-financières ou l’exploitation des éclairages fournis par les systèmes intelligents. Les données deviennent alors un atout stratégique. Les collaborateurs peuvent ainsi se consacrer à la collecte sur le terrain d’indicateurs extra-financiers clés ou à la découverte de moyens de communiquer ces informations au conseil d’administration ;
  • intelligence artificielle (IA) : plus avancée que la RPA, l’IA peut analyser en détail des grands volumes de données complexes et fournir des éclairages précieux. À mesure que les outils d’analyse de données s’améliorent, ils peuvent être consacrés à la lecture, à la gestion et à l’analyse de contrats et de données complexes, permettant à l’homme de se dédier à d’autres tâches. Les plateformes et fonctions compatibles avec l’IA, telles que la biométrie et les logiciels de traitement du langage naturel, peuvent également accroître la capacité d’une organisation à collecter et utiliser des sources variées de données extra-financières ;
  • blockchain : en contribuant à la sécurisation des canaux de reporting, la blockchain peut augmenter la transparence des données et améliorer la vitesse et l’efficacité de communication des informations au sein des fonctions de l’entreprise et aux parties prenantes externes. Bien qu’aucune des personnes interrogées n’ait indiqué que la blockchain était actuellement la technologie la plus importante pour les fonctions finance et la gestion du reporting, 24 % d’entre elles pensent qu’elle le deviendra dans les cinq prochaines années. Bien que la blockchain soit toujours considérée comme moins importante que la RPA (32 %) et l’IA (44 %), elle pourrait devenir un élément central du reporting.

Surmonter les barrières humaines et culturelles

La technologie peut clairement aider les organisations à comprendre et maîtriser leurs données financières et extra-financières. Il est donc possible de créer un cadre plus robuste favorisant l’engagement des parties prenantes internes et externes.

Parmi les directeurs financiers interrogés au cours de notre enquête, 72 % ont déclaré que l’IA, à elle seule, aura un impact significatif sur la façon dont cette technologie leur permettra de produire des informations à partir des données disponibles. 64 % des dirigeants ont déclaré que l'IA avait la capacité de bouleverser fondamentalement les méthodes de reporting et le fonctionnement des fonctions financières.

Cependant, la mise en œuvre de ces technologies comportera probablement des difficultés. Comme pour tout type de transformation numérique, la sécurité et l’intégrité des données seront au cœur des préoccupations. 54 % des personnes interrogées ont notamment mentionné la sécurité des données comme un obstacle majeur à la mise en œuvre de solutions technologiques pour le reporting et les finances.

Il existe également des problèmes liés à la culture d’entreprise, y compris au sein de la haute direction. 30 % des personnes interrogées ont évoqué le manque d’adhésion des dirigeants et du conseil d’administration comme freins à la mise en œuvre de nouvelles solutions technologiques au sein des organisations. La direction de l'entreprise doit être ouverte aux changements et prête à incorporer les données et les analyses dans la prise de décision. La finance sera essentielle pour aider les responsables à comprendre l'importance des données et à apprendre à les utiliser.

Cependant, le plus difficile reste de trouver les bons talents. Dans notre enquête, 41 % des personnes interrogées ont déclaré que leur fonction financière actuelle ne possède pas toute les compétences nécessaires pour répondre aux exigences des futures priorités stratégiques.

Les équipes finance du futur n’auront plus uniquement besoin de capacités comptables. Elles devront se doter de spécialistes des données, d’analystes et de statisticiens. D’après les réponses fournies par les personnes interrogées, les capacités analytiques constitueraient la compétence la plus demandée pour les futurs recrutements de profils financiers, loin devant la comptabilité classique, reléguée à la cinquième place.  

Les équipes en charge du reporting doivent également acquérir des nouvelles compétences pour réussir la transition digitale. Le recours à des services gérés par des tiers peut aider les directions financières à bénéficier à de capacités techniques essentielles. Près des trois quarts des personnes interrogées ont indiqué que ces services seraient au cœur de leurs efforts pour répondre aux priorités stratégiques concernant l’avenir du reporting.

Rencontre entre plusieurs hommes et femmes d’affaires
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Chapitre 2

Élargir le champ d’action

Mais où rechercher les informations extra-financières pertinentes pour une organisation ?

Si une organisation a décidé de partager davantage de données extra-financières avec les parties prenantes, les auditeurs et les analystes, elle doit déterminer quelles informations communiquer. L’Embankment Project for Inclusive Capitalism, qui rassemble près de 30 dirigeants mondiaux pour promouvoir une croissance durable à long terme, a identifié quatre principaux moteurs de croissance non financière :

     
  • talent : la façon dont les organisations gèrent leur capital humain en matière de rémunération et d’avantages sociaux (recrutement, formation et développement), de diversité et d’inclusion, de bien-être et de création d’une culture d’engagement axée sur la raison d’être de l’entreprise ;
  • innovation : les réponses apportées aux besoins exprimés, la priorité donnée à l’utilisateur final pendant le processus d’innovation, et le renforcement de la confiance accordée à l’organisation ;
  • société et environnement : l’impact sur les parties prenantes et les communautés externes des mesures mises en place pour satisfaire les objectifs sociaux et environnementaux de l’entreprise ;
  •  
  • gouvernance : l’efficacité du conseil d’administration à fournir des mécanismes de cadrage, de supervision et de gouvernance appropriés pour garantir la transparence, l’intégrité et la responsabilisation des organisations ainsi que la capacité de la direction, en collaboration avec le conseil d’administration, à élaborer et évaluer une stratégie à long terme.
 

Si les entreprises souhaitent une meilleure transparence sur leurs activités, leurs caractéristiques et leur organisation, elles doivent inclure ces éléments dans leurs rapports.

L’intégration de ces informations dans les pratiques de reporting offre une meilleure visibilité sur les opérations et la stratégie d’une organisation. Cette transparence constitue alors la base de la confiance sur laquelle les organisations peuvent bâtir une stratégie de croissance durable qui crée de la valeur à long terme pour l’ensemble des parties prenantes.

Ce qu'il faut retenir

Sans accès aux données extra-financières, la capacité des parties prenantes internes à prendre des décisions stratégiques est plus limitée et la confiance des parties prenantes externes risque de diminuer. Pour y remédier, il faudra probablement intégrer les nouvelles technologies dans les processus de reporting et modifier les stratégies culturelles et de gestion des talents des entreprises.