Chapitre 1
Favoriser l'intelligence émotionnelle et la collaboration
Les directeurs financiers doivent favoriser les compétences humaines et l'intelligence émotionnelle pour créer des équipes de direction plus connectées avec les autres fonctions de l’entreprise.
Le rôle du directeur financier a évolué de façon spectaculaire depuis le premier millésime de l’ADN du CFO publié il y a dix ans. La transformation de cette fonction continuant de s'accélérer, le rôle du DAF est toujours plus intéressant car, outre ses objectifs traditionnels tels que le reporting, il doit endosser de nouvelles responsabilités parmi lesquelles la transformation numérique.
Le rôle du CFO
76 %des répondants déclarent que si le rôle de CFO est aujourd'hui extrêmement difficile, la période actuelle n’a jamais été aussi stimulante.
Les directeurs financiers doivent parvenir à trouver un équilibre entre leurs responsabilités traditionnelles et leurs nouvelles fonctions. Ils doivent aussi protéger la valeur actuelle de l’entreprise tout en stimulant la croissance future, et trouver un équilibre entre les objectifs de court terme et la création de valeur à long terme.
Tout en respectant ces priorités, les directeurs financiers jouent également un rôle crucial dans la façon dont les entreprises œuvrent dans un environnement volatile et complexe. Avant la pandémie, les entreprises étaient déjà confrontées à une multitude de défis liés aux ruptures numériques, à l’instabilité géopolitique, aux changements démographiques et macroéconomiques.
Comme le suggère le dernier rapport EY Megatrends intitulé « Décidez-vous de votre futur ou est-ce lui qui décide pour vous ? », l’environnement mondial des entreprises peut être remodelé par des facteurs aussi divers que les différentes luttes pour le pouvoir (économique, technologique, diplomatiques…) l'intelligence artificielle (IA), l'incertitude géopolitique et les risques environnementaux. Pour répondre efficacement à ces mégatendances, les entreprises doivent veiller à ce que leurs équipes soient bien connectées entre elles. Sur ce point, l'enquête EY 2020 ADN du CFO indique que de nombreux dirigeants financiers pourraient améliorer leurs relations avec leurs pairs au sein des COMEX. Ainsi :
- 52% d'entre eux déclarent que leur collaboration avec le directeur des ressources humaines (CHRO) est limitée, voire inexistante.
- 44% déclarent la même chose concernant leur relation avec le directeur du marketing (CMO).
Les résultats indiquent que les directeurs financiers ont surtout des relations étroites avec les équipes informatiques et opérationnelles. Le manque de proximité avec les équipes commerciales et RH est préoccupant, étant donné l'importance accrue de la connaissance client mais également l’impact de la transformation numérique sur les collaborateurs et la nécessaire gestion du changement qui en découle.
Traditionnellement, les points forts des DAF relèvent de la partie gauche de leur cerveau qui déclenche les prises de décision rationnelles, basées sur l'analyse des faits. Cependant, pour établir les relations de confiance nécessaires au sein d’une équipe de direction, les DAF doivent également faire appel à la partie droite de leur cerveau. Ces capacités sont importantes pour communiquer avec empathie, inspirer et motiver les gens et pour encourager les échanges et l’émulation.
Toutefois, lorsque nous avons demandé aux DAF d'identifier deux qualités essentielles pour être efficace sur le long terme, seuls 5 % d’entre eux ont mis en avant « l'intelligence émotionnelle ». Celle-ci est pourtant considérée comme un élément important pour reconnaître et comprendre les émotions des autres.
Cette situation pourrait s’avérer problématique, l'intelligence émotionnelle étant considérée comme une qualité essentielle pour construire des relations plus solides avec ses pairs au sein des COMEX, à travers des échanges nourris. Cette capacité à reconnaître et à comprendre les émotions des autres permet de mener des débats productifs et de gérer des situations délicates. L’intelligence émotionnelle peut également modifier la perception à l’égard des directeurs financiers. Lorsqu'on a demandé aux personnes interrogées les caractéristiques que les collaborateurs de leur entreprise associent le plus souvent au DAF, leur première réponse a été la suivante : « focalisés sur les coûts et peu enclins à prendre des risques ».
Chapitre 2
Valeur de long terme : passer de l’ambition à l’action
Pour que la création de valeur à long terme ne soit plus une simple ambition et devienne une réalité, les directeurs financiers devront intégrer les performances extra-financières aux performances financières de leur entreprise.
Partout dans le monde, il est de plus en plus admis que donner la priorité aux objectifs de court terme - même s’ils peuvent profiter à certaines parties prenantes - peut nuire à la croissance sur le long terme. Désormais, un consensus existe sur la nécessité pour les entreprises de se concentrer sur la création de valeur à long terme pour l’ensemble des parties prenantes, en particulier les collaborateurs, les investisseurs, les clients et, plus largement, la société.
L'enquête montre que les DAF acceptent leur nouveau rôle dans ce changement d'orientation stratégique - 82 % des répondants ont déclaré que « les DAF sont de plus en plus considérés par les principales parties prenantes comme les pilotes aux commandes de la création de valeur à long terme ». Les DAF sont également considérés comme les principaux acteurs d’un capitalisme qui tienne davantage compte de la création de valeur de long terme pour toutes les parties prenantes.
Si les directeurs financiers peuvent adhérer à cette nouvelle approche, la valeur de long terme reste encore être un concept vague - voire incompris – au sein des entreprises. Un certain nombre d’entre elles indiquent se concentrer sur la création de valeur à long terme tout en revenant aux indicateurs financiers traditionnels lorsqu'il s'agit de mesurer et de communiquer leurs performances. Ce problème peut être exacerbé par les pressions économiques constantes auxquelles elles sont confrontées en période de crise, mais aussi par les difficultés à produire des rapports non financiers fiables et cohérents.
Ainsi, selon l'enquête EY Corporate Reporting Survey publiée en 2019, seules 37 % des grandes entreprises dont le chiffre d'affaires annuel dépasse les 10 milliards de dollars fournissaient des rapports de performance utilisant des KPI basés sur la culture d’entreprise, bien qu'ils soient considérés comme essentiels dans la création de valeur de long terme.
Il peut également exister un écart entre les aspirations des directeurs financiers sur le long terme et ce qui est concrètement possible. Ainsi, dans le cadre de notre étude, un groupe de dirigeants financiers a été identifié comme étant particulièrement favorable à la création de valeur à long terme. Cependant, lorsque ce groupe a été interrogé sur les risques qui, selon ses membres, représentent la plus grande menace pour la croissance et la valeur à long terme de leur entreprise, 44% ont souligné les risques numériques tels que la cybersécurité. Seuls 9 % se sont déclarés principalement préoccupés par les risques environnementaux et 5 % par les risques interculturels, bien que ces deux types de risques représentent des menaces importantes pour la création de valeur durable.
L'initiative "Measuring Stakeholder Capitalism" du Forum économique mondial (WEF)de Davos a été conçue pour aider les directeurs financiers à expliquer de manière concrète et cohérente comment leurs investissements humains, environnementaux et sociétaux peuvent créer de la valeur pour leurs parties prenantes. Les équipes d'EY ont collaboré avec d'autres grands cabinets d'expertise comptable, des organisations non gouvernementales (ONG) et des investisseurs pour élaborer et publier des mesures et des informations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) universelles que les entreprises peuvent utiliser et diffuser, quel que soit leur secteur d'activité ou leur zone géographique. Ces paramètres sont conformes aux normes existantes, ce qui permet aux entreprises de publier des informations extra-financières ayant des définitions et des significations communes. Plus de 120 membres du Conseil international des entreprises du WEF devraient adopter ces mesures, ouvrant ainsi la voie à une adoption plus large.
La création de valeur à long terme peut devenir une réalité si les directeurs financiers prennent l'initiative et l'intègrent à tous les niveaux de l'entreprise, que ce soit dans le reporting corporate ou la stratégie.
Chapitre 3
Vers une finance plus intelligente, plus ouverte et adaptée à un avenir hyperconnecté
Pour réussir dans un avenir hyperconnecté, les directeurs financiers devront transformer la fonction finance pour la rendre plus agile, plus intelligente, plus fluide et plus ouverte.
Avec le développement hyper rapide du numérique, les performances des marchés changent fondamentalement. De nouveaux marchés virtuels apparaissent faisant émerger des géants proposant des plates-formes reliant acheteurs et vendeurs de manière plus transparente. À l'avenir, cependant, cette « fluidité » des échanges pourrait évoluer vers des marchés « superfluides », la convergence des nouvelles technologies assurant leur efficacité.
Dans ce futur, il est probable que tous les hommes et les machines seront connectés. Les machines effectueront des transactions de manière autonome entre elles ou avec les humains. Il est également probable que presque tous les services pourront être souscrits sous forme d’abonnement, supprimant les capacités excédentaires. Les plates-formes de blockchain pourront favoriser le commerce décentralisé entre pairs. Si des progrès ont été réalisés dans ces domaines, la pandémie de COVID-19 a accéléré certains aspects de cette transformation technologique. Alors que les entreprises et plus largement la société ont été obligées de s’adapter, notamment via le travail à distance, l'apprentissage virtuel et les achats en ligne, des tendances à long terme telles que la réalité augmentée ou l’humain augmenté deviennent envisageables à court terme.
Dans ce monde hyperconnecté, la manière dont les entreprises créent de la valeur deviendra plus visible. Les directeurs financiers devront chercher à transformer la fonction Finance pour s’adapter à cette nouvelle réalité. Comment ? En la rendant plus ouverte, dans le cadre d'un écosystème élargi, plus collaborative, tant en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise.
La technologie dans la finance
76 %des répondants à l'enquête pensent que la fonction Finance devra davantage s'associer avec des parties prenantes externes pour acquérir de nouvelles connaissances, maîtriser des technologies spécialisées, innover.
Un modèle de fonctionnement plus agile, plus ouvert qui s'étend au-delà de l'entreprise sera probablement un facteur clé pour permettre à la fonction Finance de jouer un rôle encore plus central au sein d’entreprises opérant sur des marchés de plus en plus connectés. De nombreux dirigeants financiers voient ce changement d’état d’esprit se concrétiser au cours des cinq prochaines années : ainsi, plus des trois quarts (77 %) des personnes interrogées pensent que, d'ici 2025, la finance technologique sera majoritairement externalisée sur le cloud. Ils sont 74 % à penser que la fonction Finance sera un des éléments clés d'un écosystème basé sur la blockchain
L'adoption d'un écosystème plus large de partenaires décentralisés pourrait être un élément clé de cette transformation. Au-delà de l’aspect financier, la rapidité, l'agilité et les performances de haut niveau sont de vrais atouts qu’ un réseau de partenaires stratégiques peut offrir à une entreprise . Bien que les directeurs financiers aient de plus en plus recours à des partenaires externes pour toute une série de tâches, une opportunité potentiellement importante reste inexploitée. Ainsi, à l’exception des sujets fiscaux, moins d'un tiers des directions financières externalisent leurs processus financiers. Alors qu'ils cherchent à progresser dans ce domaine, les responsables financiers ne devraient pas se limiter à adopter une approche axée sur la réduction des coûts. Le développement d’alliances, davantage axé sur la qualité - donnant accès à la propriété intellectuelle et aux technologies de pointe - permettra aux équipes Finance de se consacrer davantage à des activités créatrices de valeur et au développement de partenariats.
Il est important de maintenir cette dynamique. Être le premier arrivé dans la compétition de la transformation qui se joue entre les acteurs de la fonction Finance peut offrir un bel avantage. Toutefois, il n'est pas toujours facile de mettre en place une finance plus connectée. Même si elles peuvent être gages de succès, certaines habitudes peuvent être difficiles à rompre pour réaliser cette mise en réseau de la fonction Finance.
Chapitre 4
Et ensuite ?
Les directeurs financiers doivent davantage compter sur les compétences que leur offre l’hémisphère droit de leur cerveau, placer la finance au cœur de la création de valeur à long terme et miser sur les technologies éprouvées et les nouveaux talents.
Pour réinventer avec succès le rôle du directeur financier et réimaginer la fonction finance de demain, les directeurs financiers pourront se concentrer sur trois domaines :
1. Favoriser l'intelligence émotionnelle
La pandémie de COVID-19 a certes représenté un défi important pour les entreprises. Mais elle a aussi apporté des changements positifs, notamment en matière de leadership et de management des collaborateurs. Les PDG, les directeurs financiers et l’ensemble du management ont tenté de protéger leurs équipes et d’apaiser leur stress. Certains d’entre eux ont davantage communiqué, avec plus d’empathie et d’humanité. L'intelligence émotionnelle et l'empathie sont devenues des composantes essentielles du leadership. Ces composantes sont importantes lors de périodes de crise comme la pandémie de COVID-19. Elles le sont tout autant sur le long terme car elles permettent de gagner la confiance des nouvelles générations de collaborateurs et des parties prenantes. Les directeurs financiers devraient considérer l'intelligence émotionnelle comme l’un des attributs les plus importants de leur fonction de manager. A cet égard, ils doivent définir ce que représente une relation constructive avec leurs pairs, engager les discussions avec un esprit ouvert et prendre le temps de partager les problèmes et les défis avec les autres dirigeants.
2. Placez la fonction Finance au centre des réflexions sur la valeur à long terme et les reporting extra-financiers
Les directeurs financiers doivent trouver le délicat équilibre entre la préservation de la valeur actuelle de l’entreprise et l'exploration de nouvelles opportunités de croissance et de création de valeur à long terme. Les entreprises réfléchissent actuellement à la façon dont elles définissent, démontrent et mesurent la création de valeur. Nombreuses sont celles qui passent d'une stratégie de création de valeur à court terme à une stratégie de long terme. A cet effet, les directeurs financiers doivent développer une méthodologie permettant à l'entreprise de mesurer et de communiquer non seulement la valeur financière mais aussi d'autres critères, tels que la valeur pour le consommateur, la valeur humaine et la valeur sociale de son activité.
Les directeurs financiers doivent également donner à leurs équipes un rôle plus central dans la création d’un lien entre les actifs corporels et incorporels contribuant à la création de valeur à long terme. Cela implique d'établir des indicateurs de performance (KPI) pertinents pour identifier la création de valeur à long terme, tant financiers que non financiers. Pour y parvenir, les directeurs financiers doivent favoriser une collaboration plus étroite entre les équipes chargées de l'information financière et celles qui produisent de l'information sur la performance extra-financière. Ils doivent aussi fiabiliser les processus et la revue de l’information extra-financière afin de renforcer la confiance dans les données récoltées.
3. Développer une fonction de finance plus connectée avec les autres départements, qui s’appuie sur des nouvelles technologies fiables et des collaborateurs aux compétences adaptées à ce nouvel environnement.
Innovantes, les nouvelles technologies capables de produire une intelligence prospective et prédictive - et qui inspirent la confiance, tant en termes de cybersécurité que de fiabilité dans les données – devraient jouer un rôle clé dans les directions financières de demain. Les directeurs financiers devront toutefois tenir compte des compétences de leurs équipes, de leurs partenaires technologiques, mais aussi des plateformes et des applications utilisées. À mesure que les marchés deviendront plus fluides, les talents verront leurs opportunités se multiplier de façon inédite. Les personnes à hauts potentiels dans le domaine financier choisiront probablement d’intégrer des entreprises leur permettant de développer leurs compétences. Il conviendra donc de mettre en place une stratégie de développement des talents spécifique à la fonction Finance - basée sur un apprentissage continu et dynamique – afin, d’une part, de s’assurer de l'engagement à long terme de ces nouveaux profils et, d’autre part, de relever les défis d’une fonction Finance dans l’obligation de s’adapter en permanence.
Ce qu'il faut retenir
Si le rôle du directeur financier est sans doute celui qui a le plus évolué au sein des COMEX au cours des dix dernières années, sa transformation n’est pas achevée. Les directeurs financiers doivent dépasserleurs fonctions traditionnelles et se projeter vers le futur pour imaginer la fonction Finance de demain et déterminer comment eux-mêmes et leurs équipes devront s’adapter. Leur réussite future se joue aujourd’hui.
