COVID-19 : comment retrouver de la lucidité en pleine crise ? COVID-19 : comment retrouver de la lucidité en pleine crise ?

Découvrez comment les entreprises exploitent les fusions et les acquisitions afin de stimuler leur transformation dans un environnement économique mondial incertain.

Notre enquête Capital Confidence Barometer s’inscrit dans un plus large éventail d’éclairages autour de la crise du COVID-19.

Malgré une paralysie sociale et économique sans précédent, de nombreuses entreprises mondiales continuent d’élaborer des programmes de transformation majeurs. D’après notre enquête Capital Confidence Barometer menée auprès de plus de 2 900 cadres dirigeants dans le monde entier, plus de la moitié (56 %) d'entre eux optent pour une transformation par les stratégie et transactions et prévoient de procéder à une acquisition au cours des 12 prochains mois.

Surpris ?

Beaucoup de personnes le seront, d’autant plus que la situation actuelle ressemble à un film dystopique avec des rues désertes, des centaines de millions de personnes confinées, des usines de production à l’arrêt et des avions cloués au sol dans des aéroports abandonnés.

Cependant, les cadres se doivent de réfléchir à cette crise du COVID-19 à long comme à court terme. En effet, s’il est impératif de réagir face à l’urgence d’aujourd’hui, le lendemain et le surlendemain sont tout aussi essentiels.

Aujourd’hui : gérer une situation de crise

Les trois quarts (73 %) des cadres dirigeants interrogés estiment que le COVID-19 aura un impact conséquent sur l’économie mondiale. À l’échelle planétaire, son impact est déjà stupéfiant. Le bilan humain constitue évidemment la plus terrible des conséquences de cette crise inédite, non seulement en termes de vies tragiquement perdues, mais aussi en ce qui concerne les moyens de subsistance menacés. Alors que les cadres s’attellent aux problèmes urgents, le bien-être des effectifs ainsi que la protection de l’emploi seront au cœur des débats pour les conseils d’administration durant cette crise.

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Les dirigeants d’entreprise se concentrent pleinement sur l’impact immédiat du COVID-19 sur les liquidités, la supply chain, les revenus ainsi que la rentabilité. Il n’y a pas de solution miracle à cette crise. Les cadres dirigeants revoient et réajustent leur réponse en temps réel à mesure que la situation évolue rapidement.

Devant un tel défi, les cadres doivent désormais modifier leurs modèles opérationnels. Cet arrêt sans précédent de l’activité dans de nombreuses régions du monde a précipité de nouvelles mesures. Plus de la moitié (52 %) des personnes interrogées agissent désormais activement pour changer leur supply chain actuelle et plus d’un tiers (36 %) d’entre eux accélèrent leurs investissements dans l’automatisation. Par ailleurs, la grande majorité de ceux qui ne prennent pas de mesures immédiates réévaluent actuellement leurs possibilités. 

EY M&A survey how coronavirus affects business decisions

De nombreuses entreprises se sont retrouvées en position de faiblesse face à la nature imprévisible du COVID-19. Néanmoins, à l’image des gouvernements durant cette crise, les cadres ne peuvent pas se contenter de réagir. Ils doivent également planifier de façon proactive et anticiper.

Demain : faire face à un ralentissement et se préparer pour la reprise

Il y a peu de temps encore, la probabilité d’une récession mondiale faisait débat chez les économistes. Aujourd’hui, c’est un fait indiscutable. Plus de la moitié (54 %) des cadres à travers le monde s’attendent à une reprise en U, c’est-à-dire à une période de ralentissement de l’activité économique jusqu’en 2021. Plus d’un tiers (38 %) d’entre eux restent optimistes et prévoient une reprise en V, avec un retour à la normale vers la fin d’année 2020. 

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La forme et la gravité du ralentissement dépendent non seulement de la politique gouvernementale mise en place, mais aussi de la capacité des entreprises à surmonter l’adversité et à se recentrer sur la croissance. De nombreuses entreprises mondiales avaient engagé des initiatives de transformation avant la crise. Celles-ci peuvent avoir été suspendues ou ralenties en raison de la situation actuelle. Toutefois, elles redémarreront, avec un caractère probablement plus intense et urgent.

À l’avenir, la majorité des entreprises internationales (72 %) procéderont à un examen plus régulier de leurs stratégies ainsi que de leurs portefeuilles.

EY M&A survey difference in strategy current vs. three years ago
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Une fois la situation revenue à la normale, de nombreux cadres envisagent de privilégier les nouveaux investissements numériques et technologiques (71 %), ainsi que la façon dont ils alloueront le capital à travers leurs portefeuilles (73 %). Tout sera relancé. Les cadres s’intéresseront certainement au surlendemain de la crise et prendront des mesures plus rapides pour repenser, refaçonner et réinventer leurs entreprises afin de contribuer à la reprise et de générer de la valeur à long terme pour toutes leurs parties prenantes.

EY M&A survey how actions resulting from strategy review process different from three years ago

Après-demain : la transformation, mais aussi les fusions et les acquisitions, en tant que solutions rapides

Bon nombre des personnes interrogées augmenteront la fréquence de leurs examens de portefeuille, en amélioreront la qualité et agiront sur cette base. Les entreprises capables de relancer rapidement leurs stratégies préalablement mises en place seront certainement les plus avantagées au sortir de cette crise sanitaire. Ainsi, les données seront mieux utilisées afin de comprendre le nouvel environnement de marché et l’évolution du paysage concurrentiel. Un rééquilibrage plus fréquent des portefeuilles d’actifs par le biais d’acquisitions et de cessions sera également indispensable.

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À l’image des mesures gouvernementales actuelles, les initiatives prises au surlendemain de la crise devront être lancées au bon moment. De manière générale, les personnes interrogées envisagent de procéder à des opérations au cours des 12 prochains mois et restent déterminées quant à leurs programmes d’avant-crise. Il n’est pas surprenant d’observer que les intentions en matière de fusions et d’acquisitions restent toujours très vives en pleine crise. La transformation par les opérations est désormais bien établie chez les PDG. Les acquisitions peuvent être un puissant moyen de transformer les portefeuilles et d’accélérer la croissance. 

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Nul ne peut prédire l’avenir avec précision. Cette affirmation est d’autant plus vraie à l’heure où une grande partie du monde se trouve paralysée par la plus grande crise sanitaire mondiale depuis des générations. Cependant, nous savons tous que nous devons tirer des leçons du passé. Rétrospectivement, les chiffres révèlent que la récession survenue après la crise financière de 2008-2010 a permis de prendre des mesures de transformation stratégiques et audacieuses, y compris de procéder à des acquisitions d’actifs de haute qualité qui ont sans doute contribué à une croissance plus rapide pendant la reprise. Ainsi, alors que le monde entier est contraint de composer avec le COVID-19, les cadres doivent non seulement relever les immenses défis que pose la crise aujourd’hui, mais également planifier le lendemain et réfléchir au surlendemain.

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Addressing the now – the COVID-19 crisis

Assessment on regarding the impact of crisis on global economy

Les entreprises et les cadres font désormais face à de nouvelles réalités.

La pandémie mondiale de COVID-19 a généré une véritable onde de choc avec un bilan humain, social et économique inédit. Le climat commercial a clairement changé à la mi-février. Avant cette date, en dehors de l’Asie-Pacifique, la grande majorité des personnes interrogées se disaient confiantes quant aux perspectives économiques mondiales. Reflet de cet optimisme, les marchés boursiers avaient atteint des sommets historiques.

Tout a changé. Notre enquête a démarré le 5 février et si les premières réponses étaient très optimistes, les perspectives se sont considérablement assombries après le pic record de l’indice S&P le 19 février. Les réponses recueillies en matière de croissance reflètent très clairement cette rupture. Pour la grande majorité des entreprises, le présent constitue leur seule et unique priorité.

Pour trois quarts des cadres interrogés, le COVID-19 aura un impact conséquent sur la croissance mondiale. À l’inverse, aucun d’entre eux ne prévoit une absence de conséquences. Les entreprises n’ont tiré aucune leçon des récessions et crises antérieures pour faire face à cette urgence sanitaire mondiale. De nombreuses grandes économies connaissent une paralysie sans précédent de l’activité économique quotidienne et aucun modèle ne permet actuellement de prédire avec certitude l’issue de cette situation.

Cette nouvelle crise semble combiner plusieurs caractéristiques des précédentes récessions. Une rupture opérationnelle massive est observée, notamment des difficultés d’approvisionnement en composants et une baisse de l’activité économique, ce qui entraîne une pression importante sur les marges. L’économie mondiale est en grande partie à l’arrêt, comme en témoignent les avions qui s’accumulent sur le tarmac des aéroports déserts. En conséquence, les gouvernements interviennent massivement dans l’espoir de stabiliser la situation.

Si l’ampleur totale des répercussions sur l’économie mondiale n’est pas clairement définie, toutes les personnes interrogées conviennent que le COVID-19 aura un impact négatif à court terme sur la croissance mondiale, qui se manifestera par une rupture de la supply chain ainsi que par une baisse de la consommation.

Face à cette crise émergente, les cadres cherchent à réévaluer leurs modèles opérationnels.

Le caractère soudain et inattendu du COVID-19 a contraint les cadres à réévaluer leurs modèles opérationnels. Alors que le renforcement de l’agilité et de la résilience a occupé les débats pendant une grande partie de la dernière décennie, la situation actuelle exceptionnelle a pris de court de nombreuses entreprises. L’arrêt total de l’activité dans certaines régions chinoises, et dans un nombre croissant d’autres régions à travers le monde, a révélé des failles dans la supply chain de nombreuses entreprises. Plus de la moitié (52 %) des personnes interrogées cherchent d’ailleurs à réévaluer leurs mécanismes actuels à cet égard. Une proportion plus ou moins similaire (47 %) de ces cadres agissent activement en vue d’une réorganisation. Par ailleurs, plus du tiers (36 %) des personnes interrogées intensifient leurs investissements dans l’automatisation.

Si personne ne sortira vainqueur de cette crise, certains secteurs devraient être plus durement touchés que d’autres.

La plupart des entreprises devraient connaître une rupture continue de leurs opérations habituelles et afficher des résultats insuffisants durant toute la crise du COVID-19. La capacité des entreprises à réagir aux événements de type « cygne noir » est actuellement mise à l’épreuve en conditions réelles. Outre des ruptures de la supply chain et de la production, des changements dans le comportement des consommateurs sont constatés, notamment dans les secteurs de l’automobile, des transports, de la fabrication et des biens de consommation.

Cependant, alors que les consommateurs changent leur comportement face aux menaces sanitaires et aux mesures gouvernementales, certains secteurs seront affectés différemment. Opérant dans un environnement plus virtuel, les entreprises issues des secteurs des médias, des télécommunications et de la technologie pourraient connaître une hausse de la demande.

Les marges sous pression pourraient être davantage réduites à mesure que l’économie ralentit.

Partout dans le monde, les entreprises doivent composer avec le COVID-19, qui continue d’impacter leurs activités. Néanmoins, avant même que la situation actuelle n’émerge, de nombreuses entreprises subissaient déjà des pressions sur leurs marges bénéficiaires. La baisse de la rentabilité affectera les flux de trésorerie. La capacité à générer du capital destiné à être réinvesti dans la prochaine génération de produits et services constitue un aspect essentiel du succès à moyen comme à long terme.

Un ralentissement plus prononcé aura probablement un impact plus fort sur les secteurs déjà contraints de rester suffisamment rentables dans le but d’investir dans la croissance future. Bien que les risques soient considérables, la crise présente également des opportunités de renforcement de la résilience et de réorganisation des résultats pour les entreprises.

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Chapter 2

What’s next

Managing the impact and planning for recovery

Si sa date et sa forme restent incertaines, la reprise constitue la prochaine étape pour les cadres dirigeants.

Alors que les cadres doivent inéluctablement faire face aux conséquences immédiates de la crise, la date et la forme de la reprise économique restent encore à déterminer. La plupart des pandémies antérieures ont débouché sur une reprise en V, avec une forte augmentation de l’activité une fois la première vague de la maladie passée. Cette hypothèse est actuellement envisagée par à peine plus d’un tiers des personnes interrogées dans le cadre de leur planification stratégique. Selon ce modèle, l’activité devrait s’accélérer en fin d’année 2020.

Plus de la moitié des personnes interrogées s’attendent à une reprise en U, avec un effet prolongé de l’impact initial. Il faudrait ainsi attendre 2021 avant d’espérer un retour à la normale. Actuellement, seule une petite minorité prévoit un impact plus long du COVID-19, avec une reprise en L. Cette hypothèse déboucherait sur une longue période d’inactivité économique. Aucun signe positif ne serait alors observé avant 2022. Il s’agit de l’hypothèse la plus catastrophique pour les entreprises cherchant à investir afin de stimuler une croissance supérieure à la tendance. Il est plus facile pour les cadres de commencer à réfléchir au lendemain puisque la majorité des entreprises prévoient une reprise en V ou en U.

Les entreprises reprendront leurs programmes de transformation à la fin de la crise.

Avant la crise, la transformation était une priorité majeure des entreprises. Les programmes élaborés à cet égard ont été suspendus pour bon nombre d’entre elles. Cependant, tout redémarrera, avec peut-être davantage de dynamisme une fois la situation stabilisée. Le bien-fondé d’un changement n’est jamais plus solide que lorsqu’il s’agit de s’adapter à une crise. À bien des égards, l’émergence indésirable et inattendue du COVID-19 renforcera davantage les stratégies de transformation des conseils d’administration.

La gestion en temps de récession requiert une attention opérationnelle sur le maintien des revenus. La planification de la reprise se concentrera davantage sur l’augmentation de la rentabilité ainsi que sur l’attraction et la fidélisation des clients. La transformation nécessite un remaniement stratégique. La stratégie mise en place doit cependant toujours offrir une possibilité de changement. L’agilité, la flexibilité et la résilience constituent aujourd’hui les bases du succès de demain.

L’intensification des examens de stratégie et de portefeuille renforcera cette transition vers le « lendemain ».

À un certain moment, la direction passera d’une gestion de crise à un recentrage sur les examens de stratégie et de portefeuille en vue de planifier l’avenir. Les entreprises sont habituées à opérer dans un monde évoluant à un rythme inouï. De retour à la normale, elles devront à nouveau relever des défis plus classiques : la commercialisation rapide des produits et services.

Les start-ups qui remettent en question les modèles commerciaux à travers toutes les industries, les systèmes réglementaires qui évoluent et changent la donne ou encore les entreprises qui doivent réinventer, refaçonner et repenser leurs futurs fondamentaux commerciaux sont autant de sujets qui seront à nouveaux mis sur la table.

La plupart des personnes interrogées requièrent encore des examens de stratégie et de portefeuille plus fréquents.

Les examens de portefeuille doivent soutenir le processus d’allocation du capital. Ils doivent également permettre d’identifier les actifs présentant un risque de rupture ou des enjeux de croissance future pouvant favoriser leur détention par une autre entreprise ou par un fonds de Private Equity.

La stratégie commerciale globale est définie par le PDG ainsi que par le conseil d’administration. Cette vision descendante peut parfois se révéler incompatible avec un processus d’examen ascendant, notamment en ce qui concerne l’évaluation des synergies et de la valeur des unités commerciales en tant qu’entités autonomes ou cessions potentielles. La cause la plus fréquente est un choix de gestion des unités commerciales qui, bien que compréhensible, trouble la vision globale de l’entreprise fournie par le processus d’examen.

  • Un processus d’examen de stratégie et de portefeuille continu permettra aux entreprises d’identifier au plus tôt les axes de croissance ainsi que les domaines insatisfaisants. Ces entreprises pourront également préparer des cessions ainsi que des réinvestissements en cas de besoin. En période de crise et de reprise, la cession d’actifs sous contrainte/en difficulté constitue une tendance typique à laquelle la crise du COVID-19 ne devrait pas échapper.
  • Pour de nombreuses entreprises, la concurrence ne constitue plus la principale menace pour leurs programmes de croissance future. Si personne n’avait prévu la crise sanitaire mondiale actuelle, la connaissance des écosystèmes industriels changeants et l’identification précoce des nouveaux enjeux permettront sans aucun doute aux entreprises de protéger leurs opérations actuelles grâce à des investissements. Ces dernières seront également en mesure d’identifier les domaines nécessitant une action urgente et d’acquérir de potentiels représentants émergents dès leur création.
  • Des données de qualité sont essentielles à un examen de portefeuille efficace. Afin d’obtenir des éclairages uniques, les entreprises doivent associer leurs propres données internes à des évaluations externes de la plus haute qualité concernant leurs marchés. Par ailleurs, des outils ainsi que des technologies sont nécessaires afin d’envisager les futurs scénarios non seulement pour chaque unité commerciale, mais également pour le portefeuille.
  • En cette période de changement rapide, il est logiquement plus difficile de prédire l’avenir. Une approche par scénarios permet d’identifier de potentielles opportunités afin que la direction puisse commencer à les planifier dès aujourd’hui. L’évolution des marchés étant de plus en plus incertaine, les entreprises doivent intégrer l'ensemble de leurs effectifs au processus d’examen. Ainsi, elles pourront revoir leurs hypothèses internes et aborder des questions fondamentales concernant leur avenir.

Les entreprises devront réévaluer, réinventer et repenser leurs activités.

En ce qui concerne l’après-crise, les cadres accorderont une attention particulière aux changements dans l’allocation du capital ainsi qu’à l’évaluation plus efficace des rendements et de la rentabilité du capital. Selon son efficacité, l’allocation du capital accélère ou freine les performances commerciales et permet de déterminer si les entreprises peuvent se réadapter à un nouvel environnement et libérer de nouveaux capitaux afin de réinvestir dans des opportunités de croissance future.

Les entreprises de divers secteurs continueront de faire face à des facteurs de rupture, tels que la convergence des industries, l’instabilité géopolitique, l’évolution des systèmes réglementaires ou encore de profonds changements dans le comportement des clients induits par la technologie. Ces facteurs obligent les entreprises à évoluer rapidement. Les cadres exploitent de meilleures données dans le but de comprendre de manière plus exhaustive tous ces facteurs de changement interdépendants, que ce soit sur leur propre marché comme sur les marchés voisins. Ainsi, ils sont plus à même de modéliser les changements futurs et de prévoir rapidement les mesures à prendre.

Les cadres souhaitent également recycler le capital par le biais de cessions et d’acquisitions en fonction des résultats de leurs examens de stratégie et de portefeuille. Si la situation actuelle est plus difficile qu’elle ne l’était il y a seulement deux mois, la fermeture des marchés aux levées de fonds pour des acquisitions reste floue. Cependant, dans cet environnement changeant, il est préférable pour les entreprises d’évaluer constamment leurs portefeuilles et de procéder à des cessions afin de lever des capitaux.

Une fois la stabilité retrouvée, les entreprises privilégieront également les nouvelles opportunités de croissance organique ainsi que les nouveaux investissements numériques et technologiques. Depuis quelque temps, les entreprises réinventent leurs écosystèmes, en quête de collaborations et de modèles commerciaux plus innovants pour accéder à de nouveaux marchés et clients. Par ailleurs, elles transformeront leurs portefeuilles et réinventeront leur avenir dans un monde toujours plus dépendant des stratégie et transactions virtuelles. Les entreprises se transforment afin d’opérer dans un environnement numérique ultra-rapide.

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Beyond the COVID-19 crisis

Transformation through M&A

Une fois la crise passée, les entreprises devront se consacrer au surlendemain, c’est-à-dire à la mise en œuvre de leur transformation. Malgré les bouleversements sociaux et économiques actuels, les cadres restent concentrés sur leur stratégie de fusions et d’acquisitions.

Si nous avons observé un changement assez net dans les perspectives économiques depuis la mi-février et l’apparition du COVID-19 à l’ordre du jour de tous les conseils d’administration, les cadres restent également attentifs au surlendemain de la crise. Cette démarche devra probablement être suspendue afin de retrouver un peu de lucidité en pleine crise, mais elle sera relancée durant le ralentissement ou la reprise.

Pour beaucoup, la dernière crise financière mondiale peut être vue différemment avec du recul. Le ralentissement des fusions et des acquisitions survenu entre 2008 et 2012 a permis de procéder à des acquisitions sans évaluation concernant des actifs de haute qualité, favorisant ainsi la croissance durant la reprise. En cas de récession prolongée due à la crise actuelle, les cadres pourront se montrer plus audacieux et se tourner vers l’acquisition de ces actifs, ce qui leur permettra d’accélérer la reprise. Tandis que les autres facteurs de rupture restent présents, les entreprises sont en quête d’opérations pour leur propre compte.

La nécessité de garantir une croissance à long terme, quelles que soient les pressions à court terme, est également primordiale. Les intentions de mener activement des fusions et des acquisitions au cours des 12 prochains mois restent fortes tout au long du cycle de vie actuel des opérations. L’émergence du COVID-19 réaffirme le besoin d’évaluer plus largement les cibles potentielles en termes de résilience. Cela se répercute également sur les évaluations et pourrait accélérer certaines opérations, alors que les entreprises souhaitent acquérir des concurrents afin de se protéger et de se repositionner au surlendemain de la crise.

La croissance constitue une priorité absolue et les acquisitions ciblées ouvrent la voie vers de nouveaux marchés.

Afin de soutenir leur orientation stratégique, les cadres continuent d’étudier un ensemble de facteurs en matière de fusions et d’acquisitions. Alors que les entreprises chercheront à étendre leurs opportunités, la croissance des nouveaux marchés et des secteurs adjacents sera déterminante. Cependant, ces entreprises souhaiteront également acquérir de nouvelles compétences et se protéger contre toute forme de rupture. Les principaux types d’opérations seront des acquisitions ciblées, qui viendront compléter le modèle commercial actuel, ainsi que de plus petites opérations pour l’acquisition de compétences. Des actions plus audacieuses sont également attendues, plus d’un quart des personnes interrogées cherchant à conclure des opérations plus importantes afin d’élargir leur palette et de transformer leur entreprise.

Les intentions en matière de pipelines et de conclusion d’opérations indiquent un flux d’opérations positif.

Les cadres ne souhaitent en aucun cas rester en marge des opérations. Les pipelines comme les conclusions anticipées devraient conserver un niveau stable au cours des 12 prochains mois. Cependant, bon nombre de ces actions pourraient être suspendues ou mises de côté, en fonction de la gravité de la crise actuelle.

De nombreuses entreprises ne concrétisent pas la valeur découlant de l’utilisation efficace de la technologie dans le cadre de leurs opérations.

Le déploiement et l’utilisation efficaces de la technologie constituent l’un des principaux enjeux pour les entreprises dans leurs opérations quotidiennes. Un autre problème comparable se pose dans le cadre de l’utilisation de la technologie par les entreprises en vue d’améliorer l’efficacité de leurs opérations. Un quart des personnes interrogées affirment utiliser la technologie à un niveau minimal dans le cadre de leurs opérations. Les technologies disponibles et viables susceptibles d’être utilisées par les équipes de développement et de stratégie d’entreprise font l’objet d’une adoption peu coordonnée.

Dans un monde saturé en données, le processus de fusions et d’acquisitions se complexifie. De l’identification d’actifs appropriés dans un univers où les start-ups peuvent émerger en un clin d’œil aux challengers intersectoriels sans frontières, le nombre d’opérations potentielles à évaluer augmente rapidement. Cerise sur le gâteau, de nouveaux risques se posent quant à la nécessité d’agir rapidement et de façon rigoureuse sur un marché hautement concurrentiel pour les meilleurs actifs.

L’avenir des opérations implique davantage d’informations à recueillir, à traiter, à analyser et à interpréter. Les méthodes classiques ne suffisent plus pour faire la différence sur un terrain concurrentiel. Les entreprises exploitant pleinement la technologie tout au long de leurs processus de fusions et d’acquisitions seront les mieux armées pour cibler plus tôt des actifs appropriés, mieux comprendre les risques ainsi que les opportunités et agir plus rapidement que leurs concurrents.

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Chapter 4

Key takeaways

Six considerations from our M&A strategy survey

Afin de mener plus efficacement leurs fusions et acquisitions, les cadres doivent se poser six questions essentielles.

1
Comment opérer dans un environnement économique inhabituel ?

Les cadres doivent impérativement envisager la possibilité d’un événement de type « cygne noir » et se préparer en conséquence. La planification de scénarios intégrant les enseignements tirés de l’épidémie de COVID-19 renforcera la résilience des entreprises.

2
Quel est le maillon faible de mon portefeuille ?

Avant la crise du COVID-19, de nombreuses entreprises se trouvaient déjà sous tension quant à leurs marges bénéficiaires et à leurs capacités de génération de trésorerie. Afin de résister aux chocs et de pouvoir s’appuyer sur diverses solutions, les cadres doivent examiner leurs portefeuilles et identifier des failles en matière de liquidités.

3
Suis-je en mesure de planifier au-delà de la crise immédiate et d’identifier les prochaines étapes ?

L’examen plus fréquent de la stratégie et du portefeuille doit avant tout faire partie d’un état d’esprit. Les cadres doivent développer des systèmes capables de s’adapter rapidement à mesure que la situation évolue.

4
Suis-je prêt pour évoluer dans un nouvel environnement ?

L’environnement d’après-crise sera peut-être très différent de ce qu’il était auparavant. Les cadres doivent faire preuve d’audace dans leurs examens afin de profiter pleinement de la nouvelle dynamique du marché.

5
Comment puis-je apprendre du passé et me montrer plus audacieux à l’avenir ?

Les entreprises ayant procédé à des acquisitions audacieuses au cours de la période qui a immédiatement suivi la crise financière mondiale ont surclassé leurs homologues durant la décennie suivante. Les cadres doivent se tenir prêts et être capables de réaliser des acquisitions qui stimuleront leur croissance.

6
La technologie jouera-t-elle encore un rôle majeur dans la transformation par les fusions et les acquisitions ?

L’utilisation intensive de la technologie permet non seulement des opérations plus rapides, mais offre également de meilleurs résultats. Les cadres doivent comprendre l’effet positif des technologies émergentes sur leurs stratégies en matière d’opérations.

Ce qu'il faut retenir

Le rapport Global Capital Confidence Barometer (PDF) d’EY mesure la confiance des entreprises et identifie les tendances ainsi que les pratiques des conseils d’administration en matière de gestion des priorités financières.