L’avenir de la fonction Finance réside-il dans les nouvelles technologies ou dans les nouveaux talents ?

33 min de temps de lecture 11 avr. 2019

Téléchargements

  • Is the future of finance new technology or new people (pdf)

Le rôle des professionnels ne souffrira pas de l’avènement des nouvelles technologies ; il changera, tout simplement.

De nombreux directeurs financiers estiment que leur fonction Finance actuelle n’est pas équipée pour répondre aux exigences de demain. Pour relever les défis qui se présentent, ils doivent non seulement réévaluer leurs propres compétences, mais également doter leur fonction des bons outils et s’entourer de professionnels qualifiés. Quatre facteurs redéfinissent les contours du rôle du directeur financier :

  • Le numérique
  • Les données
  • Les risques et incertitudes
  • Le contrôle et la réglementation des parties prenantes

Ces facteurs posent une question : l’avenir de la fonction Finance réside-il dans les nouvelles technologies ou dans les nouveaux talents ?

Après avoir analysé les résultats de notre enquête menée auprès de 769 directeurs financiers et leaders de la finance dans 32 pays et avoir mené des entretiens approfondis avec 22 directeurs financiers, nous avons la certitude que la fonction Finance de demain, pour augmenter son efficacité, accroître son efficience et améliorer ses connaissances, ne pourra pas se passer des innovations technologiques. Nous y décrivons les profils les plus à même de tirer parti de ces technologies et fournissons un aperçu des compétences et des qualifications nécessaires pour guider les prises de décisions des organisations à l’appui de leur vision et de leur stratégie.

Il s’agit de la deuxième partie de notre étude « L’ADN du directeur financier. » Lisez le reste de la série :

Pour en savoir plus, téléchargez la 2e partie  de notre rapport ici (pdf)

Notre recherche montre que de nombreux directeurs financiers estiment que leur fonction financière actuelle n’est pas équipée pour répondre aux exigences de demain.

La mauvaise combinaison

47 %

disent que leur fonction actuelle ne dispose pas des capacités suffisantes pour répondre à leurs priorités futures.

Des rôles en évolution

69 %

voient le rôle de directeur financier changer fondamentalement, les tâches financières traditionnelles étant désormais automatisées ou gérées depuis des centres de services partagés.

Nous pensons que de nombreux cadres supérieurs sous-estiment l’importance des évolutions prochaines de la fonction Finance.

La technologie, la mondialisation et les tendances démographiques perturbent les organisations, les industries, le monde du travail dans son ensemble, remettant ainsi en question le rôle de la fonction Finance. Si son but était auparavant de réaliser des rapports et d’équilibrer les comptes, elle pourrait devenir l'un des nouveaux centres décisionnels de l'organisation.

Les technologies vont jouer un rôle croissant dans l’exécution de la plupart des tâches financières traditionnelles tout en produisant une meilleure vue d’ensemble. Pendant ce temps, les professionnels de la finance consacreront davantage de temps à l’étude des propositions stratégiques de leurs collègues dans l’ensemble de l’entreprise.

L'avenir de la fonction Finance repose sur deux piliers, les talents et la technologie.

La technologie

Les avancées technologiques que constituent le cloud, les analytics, la mobilité, l’intelligence artificielle (IA), la blockchain ou encore l’automatisation robotique des processus (RPA) offrent aux directeurs financiers une opportunité unique de redéfinir les contours de la fonction Finance. En outre, de nombreux directeurs financiers encouragent l’adoption de ces technologies au sein de l’entreprise et pilotent la transformation qui découle de l’innovation technologique.

Des technologies de pointe

58 %

des personnes interrogées disent que l’avenir de la fonction Finance dépend de l’adoption des technologies de pointe et de l’amélioration des processus.

Automatiser l’avenir

65 %

des personnes interrogées disent que la standardisation et l’automatisation des processus ainsi que le renforcement de leur agilité et de leur qualité constitueront une des grandes priorités de la fonction financière de demain.

Toutefois, afin de réduire leurs coûts, de gérer leurs risques et d'accroître leurs connaissances, les responsables financiers devront contester les partis pris, prendre des risques calculés et encourager l’expérimentation. Ils devront également veiller à gérer les risques inhérents à chaque innovation technologique.

Collaborateurs

Les directeurs financiers devront prendre des mesures pour recruter les compétences adéquates et tirer ainsi le meilleur parti des nouvelles technologies. Ils joueront en outre un rôle important dans la définition de la stratégie de ressources humaines de l’ensemble de leur entreprise. La réussite des directeurs financiers dépendra de leur capacité à bien allier l’intelligence des machines à l’intelligence pratique et émotionnelle ainsi qu’aux compétences interpersonnelles des talents de leur entreprise.

Multiplier les partenariats

67 %

des personnes interrogées estiment que l’amélioration des partenariats commerciaux entre la fonction Finance et l’entreprise constitue une priorité majeure.

La réponse à la question « l’avenir de la fonction finance réside-il dans les nouvelles technologies ou dans les nouveaux talents ? » était bien entendu : « les deux. » Dans la fonction Finance de demain, les directeurs financiers devront trouver le bon équilibre entre technologies et talents, et veiller constamment à distribuer les tâches en tenant compte des compétences de leurs pairs. Ils pourront ainsi porter leurs efforts sur l’innovation, réagir aux rapides évolutions du contexte commercial et faire progresser l’entreprise.

Nouvelles compétences

57 %

des personnes interrogées disent qu’il est essentiel que les compétences en analyse prédictive et normative soient renforcées.

Le rôle des professionnels ne souffrira pas de l’avènement des nouvelles technologies ; il changera, tout simplement.

(Chapter breaker)
1

Chapitre 1

Les cinq technologies qui révolutionnent la fonction Finance

La prochaine vague technologique va révolutionner la façon dont la fonction Finance crée de la valeur.

La convergence des technologies ouvre la voie à la prochaine phase de transformation de la fonction Finance et redynamise la démarche de simplification que les directeurs financiers avaient entamée dans les années 90 avec la mise en œuvre du progiciel de gestion intégré (ERP).

Les dirigeants financiers doivent connaître les grandes technologies émergentes, choisir avec pragmatisme le meilleur moment pour investir, établir les dates de lancement des projets pilotes ou d’autres initiatives visant à mettre des innovations à l’essai ainsi que déterminer les compétences et les capacités requises.

La rapidité des évolutions technologiques inspire parfois la prudence. Si vous adoptez une approche attentiste, vous courez le risque d’être distancé par la concurrence.
Tony Klimas
EY Global Finance Performance Improvement Advisory Leader

Selon nous, la transformation de la fonction Finance repose sur l’adoption de cinq technologies clés :

1. Une analyse avancée des données

À l’avenir, composer avec un climat incertain fera parti du quotidien. Compte tenu de l’appauvrissement des ressources naturelles, de la fréquence et de la violence croissantes des événements climatiques ainsi que de la sophistication des cyberattaques, les défis auxquels font face les organisations multinationales, vont gagner en complexité.

Afin de se préparer au monde de demain, les fonctions financières vont devoir traiter et interpréter de larges volumes de données, mais aussi les intégrer dans de nouveaux modèles opérationnels. Les directeurs financiers doivent chercher à utiliser les analyses sophistiquées et prospectives pour améliorer les performances de leur entreprise dans divers domaines, par exemple :

  • En déployant des plateformes de Big Data gérées par des ordinateurs plutôt que par des humains, en utilisant l’apprentissage automatique pour analyser de grandes quantités de données et en réalisant des prédictions précises, telles que le comportement d’un actif dans un bilan.
  • En combinant des données structurées et non structurées (réseaux sociaux, surveillance Web) pour identifier les activités, schémas et tendances malveillantes et atténuer les risques relatifs à la fraude ou encore, de cyberattaque.

Pour Simon Kelly, ancien CFO et COO de l’entreprise de médias australienne Nine Entertainment Co., cette approche diminue l’importance accordée aux données historiques. « Bien que les données historiques aient du sens dans des domaines tels que la fiscalité, leur valeur en dehors de ce périmètre est minime, » a-t-il déclaré. « La valeur ajoutée se trouve dans les données en temps réel portant sur l’évolution des activités de notre entreprise. »

« À l’avenir, les entreprises vont devoir investir dans des données en temps réel et apporter des éclairages aux entreprises afin qu’elles puissent tenir compte des changements de préférences des consommateurs sans attendre que les comptables rassemblent les données financières historiques. La partie transactionnelle historique de la finance repose davantage sur la marchandise que sur la concurrence, » a déclaré Kelly.

Pour Vincent dell’Anno, EY Executive Director, Performance Improvement, Ernst & Young LLP, les directeurs financiers devraient investir d’une part dans les données en temps réel et, de l’autre, dans l’analyse en temps réel. « Certains capteurs agissent par exemple en temps réel », a-t-il expliqué. « Ce que nous voulons dire par là, c’est que vous devez réaliser votre analyse au plus près de la source de données et être en mesure de générer des analyses de flux dans la mesure du possible et en cohérence avec le problème auquel l'entreprise fait face. »

On retrouve cette idée dans notre enquête. "Renforcer la capacité d'analyse et constituer de grandes banques de données unifiées pour transformer la gestion des risques et la compréhension des moteurs de valeur" a en effet été le critère le plus régulièrement cité par les directeurs financiers comme une des priorités de leur fonction financière.

Priorité absolue

23 %

des personnes interrogées déclarent que l’amélioration des capacités de données et d’analyse visant à transformer les prévisions, la gestion des risques et la compréhension des moteurs de valeur constitue une priorité absolue.

En deuxième position

22 %

des personnes interrogées jugent prioritaire de révolutionner le processus de recrutement, de rétention et de développement des talents de la fonction finance.

Muscler vos capacités en analytics

De nombreuses organisations éprouvent des difficultés à maîtriser les technologies requises pour générer des éclairages prospectifs. Elles sont souvent, entre autres, ralenties par leurs multiples systèmes d'ERP, les applications qu'elles utilisent parfois depuis la création de la société et leur architecture non intégrée.

La fonction Finance de demain troquera cette infrastructure informatique rigide et coûteuse au profit d’un système informatique évolutif et innovant. De nombreux directeurs financiers intègrent d’ores et déjà de nouvelles technologies à leurs systèmes ERP :

  • In-memory computing
  • Cloud
  • Expériences utilisateur plus personnalisées et plus mobiles
  • La RPA pour fédérer les données des différents systèmes.

Apporter des éclairages aux entreprises à l’aide des outils de saisie et de traitement de données pertinents constitue un défi complexe, en particulier compte tenu du rythme élevé de l’innovation technologique. Les directeurs financiers ne doivent toutefois pas négliger les données de consommation. Ils doivent notamment anticiper les réticences des entreprises aux innovations technologiques et déterminer les systèmes incitatifs requis pour les surmonter.

La gestion du changement permettra d’aborder cette dimension humaine critique.

2. Robotic process automation (RPA)

Imaginez un partenaire de la fonction Finance de demain qui :

  • Ne représente pas de frais généraux importants
  • Travaille beaucoup plus rapidement que ses collègues
  • Effectue de nombreuses tâches répétitives sans jamais commettre d’erreurs
  • Garde une piste d’audit parfaite

Dans la future fonction Finance, la technologie RPA jouera un rôle important. 69 % des personnes interrogées dans le monde ont déclaré que « la standardisation, l’automatisation ainsi que le renforcement de l’agilité et de la qualité » des processus constituaient une des priorités de la fonction Finance.


Rentabilité

68 %

Rentabiliser l’automatisation des processus constitue mon objectif absolu dans les cinq prochaines années.

La croissance

60 %

Stimuler la croissance de l’automatisation des processus constitue mon objectif absolu pour ces cinq prochaines années.

Claude Changarnier, vice-président des finances internationales chez Microsoft International, estime que l’automatisation peut grandement participer à amener la fonction Finance à trouver un équilibre entre ajout de valeur et contrôle. « L’approche que nous avons adoptée au cours des dernières années consiste à automatiser, centraliser et externaliser les activités relatives aux stratégie et transactions, » dit-il. « Ainsi, notre personnel peut s’atteler à deux tâches principales. La première consiste à ajouter de la valeur à l’entreprise en apportant des éclairages commerciaux. La deuxième, à mettre en place un environnement de contrôle et de réglementation dans nos différentes filiales à travers le monde. »

Pour Tony Klimas d’EY, l’automatisation offre l’opportunité de conduire la prochaine révolution du domaine de la finance. « Le modèle offshore traditionnel est en train de s’effondrer, » explique-t-il. « De nombreux sites offshore populaires sont de plus en plus prospères, et ce qui était bon marché auparavant ne l’est plus. » Les professionnels cherchent des alternatives et des moyens de tirer parti des avancées technologiques que constituent la robotique, ou encore, l’intelligence artificielle. »

Ce point de vue se retrouve dans nos recherches : 58 % des personnes interrogées dans le monde ont déclaré qu’« associer l’adoption de technologies de pointe à l’amélioration des processus » constituait une de leurs priorités. C’est notamment le cas des grandes organisations mondiales, dont les directeurs financiers doivent souvent optimiser les ressources, normaliser les approches et lutter contre la bureaucratie et la rigidité administrative.

En adoptant la RPA, les organisations peuvent améliorer leurs performances de plusieurs manières en permettant aux directeurs financiers de :

  • Automatiser les processus financiers clés, de la génération de rapports de données aux paiements
    Par exemple, la RPA peut permettre de générer des rapports qui synthétisent les données en provenance de différents systèmes de l'entreprise.
  • Cibler les inefficacités du système
    Lorsque les organisations ne détiennent pas encore de système intégré unique, la RPA peut venir combler les écarts entre les différents systèmes d'ERP. Elle peut également servir d’interface entre un système d'ERP et les systèmes critiques qui ont été parallèlement mis en place.
  • Améliorer la qualité et la rapidité des processus financiers
    La RPA génère des pistes d’audit afin de simplifier la mise en conformité réglementaire.

L’avenir de la finance sera-t-il robotique ?

Pour Chris Lamberton d’EY, directeur du centre Robotics and Process Automation Global Center of Excellence, les fonctions Finance de demain devront équilibrer travail robotisé et humain afin de trouver le meilleur des deux mondes. . En fin de compte, ce qu’il faut, c’est allier l’homme à la machine de la meilleure des façons », dit-il. « Très souvent, il ne s’agit pas que d’une histoire de coûts. Il s’agit également de trouver des opportunités d’amélioration de votre service ou d’en créer de nouveaux. »

« Idéalement, nous devrions percevoir les robots comme les meilleurs compagnons de l’homme. Laissons les robots faire le gros du travail de collecte et donnons aux travailleurs les moyens d’exprimer pleinement leur potentiel d’analyse », explique M. Lamberton.

3. Cloud et Software as a service (SaaS)

La réussite des organisations dépend du bon fonctionnement de leur système de gestion financière. Ces systèmes sont malheureusement parfois obsolètes et fragmentés. Les solutions cloud et SaaS proposent aujourd’hui d’en révolutionner les fonctionnalités ainsi que d’accélérer et d’améliorer les processus de normalisation.

Les infrastructures et applications SaaS sur cloud peuvent :

  • Rationaliser les opérations
    Faire migrer son ERP sur le cloud, par exemple peut permettre à des équipes géographiquement éloignées de produire et consulter les mêmes données afin d’accélérer les prises de décision.
  • Réduire des coûts
    Les organisations peuvent rapidement augmenter ou diminuer le nombre des applications qu’elles utilisent afin de ne payer que celles qui les intéressent en temps voulu. Il est également possible de réduire les coûts de maintenance en automatisant les mises à niveau des systèmes. Les solutions cloud et SaaS peuvent en outre remplacer les opérations coûteuses et complexes de rationalisation d'ERP sur site.
  • Gagner en flexibilité
    Les solutions SaaS peuvent aider les organisations à suivre les rapides développements technologiques, notamment en matière d’analyse, et aider leurs fonctions à réagir aux fluctuations de la demande.

Bien que ces outils offrent d’importantes possibilités d’amélioration des performances, ils doivent toutefois tenir compte des principales préoccupations :

  • Sécurité
    Les directeurs financiers vont devoir gérer de manière dynamique les risques associés à ces outils, en particulier en ce qui concerne la sécurité des données et le respect des différents régimes réglementaires.
  • Développer les compétences technologiques
    Dans notre recherche, 55 % des personnes interrogées ont déclaré que « l’amélioration des compétences en technologie numérique dans des domaines tels que la mobilité, le cloud et le SaaS » constituerait une priorité importante de la fonction Finance de demain. Cette amélioration des compétences en technologie numérique est de mise dans de nombreuses industries, plus particulièrement dans le secteur des médias et du divertissement, où l’infrastructure des entreprises doit pouvoir constamment gérer et monétiser le contenu numérique produit.

4. L’intelligence artificielle (IA)

Les systèmes d’IA sont capables d’ingérer des informations et des instructions, d’apprendre de leurs interactions avec les humains et de répondre à de nouvelles situations et questions à notre manière.

De plus, l’IA vient compléter des technologies telles que la RPA, dont les systèmes, en plus de suivre des règles prédéfinies, peuvent reconnaître des modèles, apprendre et s’adapter à de nouvelles situations. Elle peut notamment cibler les exceptions rencontrées par les approches d’automatisation fondées sur des règles.

Elle pourrait ainsi révolutionner la fourniture des services essentiels de la fonction Finance de demain. Les systèmes d’IA pourraient être entraînés à tenir compte des réglementations fiscales de leur entreprise, mais aussi à absorber les nouvelles réglementations au fur et à mesure de leur mise en ligne, à informer de manière dynamique les personnes concernées des évolutions et répondre aux questions qu’elles pourraient avoir sur leur nature et leurs implications.

Pour Loren Williams, Chief Data Scientist au Global Analytics Center of Excellence d’EY, l’utilisation croissante de l’IA ne remplace pas pour autant l’expérience et les connaissances financières humaines.

« Les systèmes d’IA peuvent augmenter les connaissances d’experts tels que les cadres financiers de bien des façons, » explique-t-il. « Concernant les stratégie et transactions de routine, le système d’IA pourrait par exemple être autorisé à signaler une erreur ou à réagir à un élément inhabituel. En ce qui concerne les décisions importantes et complexes, il pourrait fournir des conseils ou des recommandations au décideur humain, puis sauvegarder ces recommandations selon sa capacité à collecter, traiter et interpréter d’importantes quantités de données structurées et non structurées. »

5. Blockchain

La blockchain a le pouvoir de contester de nombreux principes et normes établis, concernant le financement et la gestion de la chaîne d’approvisionnement mondiale. En réinventant le grand livre, un élément pivot du commerce, il le fait entrer dans l’ère numérique.

La blockchain est un grand livre numérique, une sorte de base de données pouvant être répartie à travers un réseau d’ordinateurs basés dans différents sites à travers le monde.

Chaque membre du réseau de la blockchain sur laquelle le grand livre est stocké en détient une copie identique. Toutes les modifications apportées au grand livre sont reproduites en quelques minutes, voire en quelques secondes, portant ainsi à la connaissance des personnes concernées les dernières informations et tendances en temps réel.

La sécurité des informations contenues dans le grand livre ainsi que leur exactitude sont chiffrées, les participants au réseau ayant convenu au préalable des responsabilités de gestion de chacun.

Dans le cas du Bitcoin, par exemple, des individus du réseau (les « mineurs ») avaient à l’origine la permission de valider un groupe agrégé de stratégie et transactions (un « bloc ») pour une récompense de 25 Bitcoins. Une fois validé, le bloc était placé dans la « chaîne. » Aucune autorité centrale (comme une banque, par exemple) ne valide les stratégie et transactions, l’opération est participative.

Initialement créée pour le Bitcoin, la blockchain trouve son utilité dans les technologies algorithmiques qui la sous-tendent. Elle améliore la capacité des grands livres à enregistrer, réaliser et sécuriser un grand nombre de stratégie et transactions, et pourrait être utilisée dans des secteurs aussi divers que les services financiers ou le recouvrement des impôts dans le secteur public.

Dans la future fonction Finance, les directeurs financiers utiliseront les blockchains afin de :

  • Renforcer la sécurité informatique
    Beaucoup jugent les blockchains inviolables et redoutablement efficaces contre la fraude et le piratage. Il est pourtant arrivé que des utilisateurs confient leurs clés privées à des opérateurs et que ces derniers voient leur sécurité compromise sans que celle de la blockchain ne le soit.
  • Maîtriser l'extension de sa chaîne de valeur
    Au lieu de synchroniser les données internes de l'entreprise avec les informations fournies par les fournisseurs et partenaires, les directeurs financiers pourront bientôt créer leur propre système d’enregistrement à base de données extraites de plusieurs blockchains.
  • Rationaliser l’exécution des contrats
    Avec la fonctionnalité du contrat intelligent, la livraison et le paiement d’une transaction peuvent être directement intégrés au contrat. Grâce aux blockchains, le grand livre devient programmable et fonctionne selon une logique précise. Le paiement au terme d’un service peut ainsi être réalisé au moyen d’une règle définie en commun.

Paul Brody, EY Americas Technology Strategy Leader, explique comment les contrats intelligents pourraient transformer le commerce international : « imaginez qu’un dispositif d’Internet des objets (IdO) suive les trajets d’un navire transportant le coton d’un fermier australien destiné à un fournisseur chinois de vêtements. L’agriculteur est lié au fournisseur chinois par un contrat qui stipule que l’agriculteur est payé en fonction du poids du coton ajusté selon son taux d’humidité lorsqu'il entre dans le port de Hong Kong. Vous pouvez saisir ces informations dans le code du logiciel de la blockchain, dans un contrat intelligent.

« Lorsque le GPS du porte-conteneurs entre dans le port de Hong Kong et que les capteurs de pesée et d’humidité connectés évaluent le poids du coton, ces deux données se rencontrent et activent le contrat intelligent. Cette opération entraîne le paiement de l’agriculteur australien par le fournisseur chinois, transfère la propriété du coton à l’usine textile chinoise et paie et dépose automatiquement les droits de douane auprès du gouvernement chinois. Les contrats intelligents automatisent un processus qui, aujourd’hui encore, comporte beaucoup d’étapes manuelles et administratives. »

Cependant, la technologie de la blockchain demeure récente et nécessite des améliorations dans des domaines tels que la gestion des litiges contractuels. « Il reste encore à concevoir un mécanisme de traitement des litiges relatifs aux contrats intelligents ; un sujet qui, je pense, constituera un domaine important de recherche sur la blockchain à l’avenir, » explique Paul Brody. « En fin de compte, je m’attends à voir naître des contrats hybrides qui associent l’automatisation des contrats intelligents aux dispositions de règlement des différends compris dans les accords traditionnels. »

La technologie de la blockchain est susceptible de jouer un rôle important dans la fonction Finance dans les années à venir. Les directeurs financiers ont tout intérêt à anticiper le développement des compétences. Ils doivent également songer à abandonner leur système d’enregistrement unique et obsolète au profit de plusieurs systèmes différents.

De nouvelles technologies et des défis inchangés

Avant de réaliser d’importants investissements et d’entamer des révisions majeures, les directeurs financiers vont bien évidemment devoir déterminer précisément les nouvelles technologies qui seront les plus bénéfiques pour leur fonction Finance.

Avant toute chose, les directeurs financiers doivent également se rappeler que les performances des technologies dépendent en grande partie des compétences de leurs utilisateurs. Dans le cadre de nos recherches, les directeurs financiers ont cité « la capacité du personnel à s’adapter au changement » comme le principal obstacle à l’adoption des nouvelles technologies. La réussite de la transformation technologique dépendra de la bonne gestion du changement – ainsi que de la transparence et de la fréquence des communications à son sujet.

(Chapter breaker)
2

Chapitre 2

Le rôle de la finance évolue

Les directeurs financiers vont rechercher de nouvelles compétences et identifier les membres d’équipe désireux de les adopter.

Les percées technologiques perturbent à la fois les stratégies commerciales et la façon dont les équipes financières travaillent et collaborent. Pour façonner la fonction Finance de demain, les directeurs financiers vont devoir trouver des professionnels compétents qui manifestent la volonté de travailler avec les innovations technologiques, de suivre le rythme du changement, d’occuper de nouveaux rôles et de tenter de nouvelles approches.

Les outils de demain sont déjà parmi nous et, bien que les professionnels de la finance demeurent indispensables, leurs compétences vont toutefois devoir évoluer.

Les approches traditionnelles de la recherche et du développement des talents subissent des pressions démographiques et technologiques majeures :

  • Une pénurie de talents a frappé le monde développé.
    Les organisations s’arrachent les meilleurs talents dans les domaines de l’analyse de données et du numérique.
  • L’influence de la génération Y croît chaque jour davantage.
    Ses représentants sont nés avec le numérique et collaborent différemment de leurs aînés. Ils remettent en question les principes établis et brisent les frontières de l’entreprise.
  • L’utilisation croissante de l’intelligence artificielle nous oblige à repenser le rôle de l’homme dans l'organisation.
    Les rôles des employés vont devoir tenir compte de la progression des technologies. Les machines intelligentes doivent être utilisées de manière à générer de la valeur et à compléter le travail des employés afin que ces derniers puissent augmenter leur productivité et trouver davantage d’intérêt à leurs tâches quotidiennes.

Au vu de ces défis, les directeurs financiers vont devoir :

  • Concevoir un futur modèle opérationnel qui attribue les priorités clés aux meilleurs collaborateurs et renforce l’intelligence, la vision et la résilience de la fonction Finance.
  • Redéfinir les caractéristiques du financier ainsi que son processus de recrutement et de développement des compétences nécessaires pour prospérer dans un avenir de plus en plus connecté.

Améliorer l’intelligence, la vision et la résilience de la fonction Finance

En transformant ses modèles opérationnels, la fonction Finance a amélioré ses performances et ne se concentre désormais plus que sur les activités à forte valeur ajoutée.

De nombreux directeurs financiers ont inséré les processus de comptabilité et de finance transactionnels dans des modèles centralisés d’«usine de financement » comprenant des services partagés, des services managés et des services d’externalisation. Leurs fonctions Finance ont donc gagné en souplesse et en rentabilité, et les directeurs financiers ainsi que leurs principaux dirigeants ont pu se consacrer davantage aux priorités opérationnelles stratégiques.

Dans un second temps, la fonction Finance prendra la forme d’un centre de décision piloté par les données. Petit à petit, les professionnels de la finance vont délaisser la génération de rapports et d’informations pour se saisir des données afin d’améliorer les prises de décision.

Le modèle opérationnel de la fonction Finance va également devoir prendre un tournant.

  • Plus intelligent
    Les processus financiers transactionnels seront bientôt entièrement automatisés. Le nombre d'employés va diminuer et les équipes vont principalement porter leur attention sur la gestion des exceptions.
  • Tourné vers l’avenir
    La fonction Finance du futur devra combiner données financières et données exogènes pour modéliser et prédire ses résultats, mais aussi pour identifier de nouvelles opportunités.
  • Mieux aligné sur l’activité de l'entreprise
    Ce modèle sera davantage aligné sur les activités de l’entreprise. Les professionnels de la finance consacreront davantage de temps à travailler sur les plans stratégiques en collaboration avec les autres services de l'entreprise qu'à réaliser des modélisations et prédictions de scénarios.
  • Plus résilient
    La future fonction Finance axera davantage son travail sur la gestion stratégique des risques et incertitudes. Les services financiers étudieront les implications des décisions stratégiques par le biais de l’analyse prédictive afin d’anticiper les éventuels coups durs et de combattre la menace croissante des risques de cybersécurité.

Les directeurs financiers estiment que la gestion stratégique des risques constitue une des principales compétences des futures fonctions Finance. Elle est fondamentale aux yeux des directeurs financiers de groupes, dont 62 % la considèrent comme critique contre 53 % des directeurs financiers régionaux et divisionnaires.

Je pense que le rôle de la fonction Finance dans les domaines de l’analyse et de la prévision des données est plus que jamais au cœur de nos objectifs, et que nous n’en sommes qu’au début.
Claude Changarnier
Vice-président des finances internationales, Microsoft International

Concevoir le modèle opérationnel de la fonction Finance de demain

Le monde des dirigeants financiers gagne en complexité et se digitalise ; le modèle opérationnel de la fonction finance de demain sera donc très différent de celui d’aujourd’hui. Le futur modèle opérationnel devra tenir compte d’un certain nombre de facteurs :

  • Dans de nombreuses organisations, le poste de directeur financier se développe à un tel point qu’une seule personne ne suffit plus à répondre à toutes ses exigences. Ceux qui l’occupent vont donc devoir attribuer une fonction de direction financière à leurs meilleurs dirigeants. Cette équipe s’occupera des grandes priorités notamment relatives aux opérations de back-office, aux services partagés, à la comptabilité et au contrôle. L’importance des titres professionnels diminuera à mesure que les employés valoriseront leurs compétences et leurs responsabilités.
  • L’économie se numérise et la collaboration ainsi que les flux d’informations jouent un rôle croissant. Pour en tenir compte, les partenaires commerciaux et les centres d’excellence financiers vont devoir faire office d’intermédiaire non seulement avec les parties prenantes internes, mais aussi avec les parties prenantes externes et leurs homologues des partenaires de l’écosystème. Les partenaires commerciaux et les centres d’excellence rejoindront le cœur de la fonction et pourront passer au travers des frontières organisationnelles afin de renforcer leurs relations et d’accélérer les flux de données et d’informations vers (et depuis) les parties prenantes externes, telles que les partenaires technologiques.
  • En raison de l’automatisation croissante des processus financiers et comptables, la main-d’œuvre virtuelle va remplacer un grand nombre d’employés à temps plein dans des services partagés ou externalisés et le personnel du back-office financier va diminuer.

Centres d’excellence :

Les centres d’excellence en finance sont apparus comme un moyen de rationaliser et de centraliser l’expertise à l’usage des parties prenantes de l’entreprise. Cependant, à mesure que la demande de fonctions et d’outils financiers à leur disposition évolue, les responsables financiers doivent envisager d’en optimiser l’utilisation.

Aligner la gestion des personnes sur le nouveau modèle opérationnel

La création de valeur à partir de nouvelles structures aura de forts impacts sur les talents. Dans le futur modèle, certains individus auront pour objectif principal de gérer l’entreprise, et d’autres, de stimuler la croissance et d’apporter des changements au niveau du modèle opérationnel.

Pour Chris Chen, directeur d’exploitation et directeur financier de l’agence de marketing DDB Greater China, dont le siège se trouve à Shanghai, deux équipes financières distinctes sont effectivement nées de cette scission. « Une équipe, basée à Shanghai, traite les stratégie et transactions comptables quotidiennes, » explique-t-il. « L’autre traite les tâches commerciales, y compris celles de budgétisation et d’analyse, et crée davantage de valeur pour l’entreprise. Cette équipe peut ainsi obtenir d’incroyables performances et dégager beaucoup de valeur. »

Pour que ce modèle opérationnel fonctionne, les directeurs financiers vont devoir personnaliser leur gestion des ressources humaines, notamment au regard :

  • Du profil de compétence
  • De l’éducation et de la formation continues, y compris de l’exposition aux nouvelles technologies et aux méthodes d’analyse
  • Du cheminement et du développement de carrière
  • De la mesure de la performance et des gratifications

Par exemple, le chef d’une usine de financement devra pouvoir démontrer des compétences ainsi que d’une solide expérience en conduite des processus par le biais de techniques lean et de technologies de pointe. Ce profil est très différent de celui de l’économiste du centre d’excellence en prévision, dont les compétences et l’expérience peuvent porter sur l’analyse et la modélisation des changements du modèle opérationnel, notamment par le biais de l’intégration de nouveaux services et produits numériques.

Pour tenir la promesse du modèle opérationnel de demain, les directeurs financiers vont devoir repenser la manière dont ils développent, mesurent et gratifient leur personnel, dont les compétences vont de l’éclairage financier à la gestion opérationnelle.

Une nouvelle forme de partenariat commercial

Pour que les organisations améliorent leurs prises de décisions stratégiques par le biais du traitement de données (lesquelles ne cessent d’augmenter en nombre), les fonctions Finance vont devoir mettre davantage l’accent sur les partenariats commerciaux. Les directeurs financiers doivent disposer d’une équipe de cadres financiers compétents et capables de faire office d’intermédiaire avec leurs clients internes. Le rôle de cette équipe consistera notamment à aligner le travail des équipes d’analyse sur les priorités de l’entreprise et à sensibiliser les dirigeants à l’intérêt des collectes de données.

Nos recherches montrent que 67 % des directeurs financiers dans le monde estiment que « l’amélioration du partenariat commercial entre les services financiers et l’entreprise » constitue une priorité majeure de la fonction Finance. C’est une priorité pour toutes les organisations, mais plus particulièrement pour les organisations grandes et complexes.

Il n’est pas simple de trouver des personnes compétentes dans ces domaines. Zlatko Todorcevski, directeur financier de Brambles, société australienne de logistique, estime que les fonctions Finance ont souvent des difficultés à trouver les bons partenaires. Il explique que les partenaires choisis sont souvent plus enclins, ou mieux adaptés, à jouer un rôle de contrôle : « ils ont tendance à réaliser leurs rapports financiers sans démontrer l’envie ou les moyens de connaître l’état du marché. »

Il fait également valoir que ceux dont l’ensemble de compétences répond aux attentes des entreprises se trouvent souvent dans l’incapacité d’accepter l’offre de ces derniers. « En raison de la confusion autour [du rôle de partenaire] (et de la conception de leurs [propres] rôles ou organisations), ils sont finalement chargés d’élaborer des comptes statutaires, de produire des déclarations de revenus, de gérer des analyses pays par pays, et ainsi de suite. »

Pour développer ces partenariats, les directeurs financiers vont devoir :

  • Modifier leurs attentes au regard de leurs partenaires aussi bien en ce qui concerne la négociation des budgets que la construction de modèles opérationnels complexes
  • Trouver et gratifier les partenaires qui apportent leur expertise en la matière tout en remettant intelligemment en question les stratégies des unités commerciales

Redéfinir la conception générale du financier

Pour transformer le modèle opérationnel de leur fonction, les directeurs financiers vont devoir changer leur conception du rôle du directeur financier et de la contribution des membres de l’équipe financière :

  • Repenser les compétences traditionnelles d’analyse financière. Les spécialistes des données tels que les statisticiens et les data scientists, voire même les spécialistes du comportement, vont jouer un rôle clé dans l’interprétation des données de la fonction Finance de demain.
  • Trouver des talents spécialisés en finance numérique. À l’ère numérique, les fonctions financières vont solliciter de plus en plus les quelques rares cadres financiers qui maîtrisent les technologies telles que la blockchain et l’IA. L’expertise numérique va devenir nécessaire non seulement pour mener des changements technologiques dans le modèle opérationnel financier, mais également pour déterminer les implications du numérique sur le modèle opérationnel et la stratégie de croissance de l’organisation.
  • Trouver de meilleurs partenaires commerciaux financiers. Les meilleurs partenaires commerciaux ont l’influence et les compétences de communication nécessaires pour apporter de nouveaux éclairages aux défis stratégiques rencontrés par les clients internes de l’entreprise.
  • Former des alliances pour augmenter le potentiel de votre organisation. En raison de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité et de l’ambiguïté qui caractérisent le monde moderne, les organisations doivent constamment élargir leurs frontières afin de relever leurs défis commerciaux et rester au fait des innovations. Elles vont devoir former des alliances avec les universités, les start-up et d’autres organismes tiers pour poursuivre leur développement et rester agiles et flexibles en toutes circonstances.

La course au talent

Trouver les talents de la future fonction Finance s’avère de plus en plus difficile au regard des tendances démographiques, de la concurrence ainsi que de l’évolution des ambitions et attentes des jeunes professionnels de la finance. 22 % des directeurs financiers ont indiqué que « répondre au besoin de nouvelles compétences en révolutionnant les processus de recrutement, de rétention et de développement des talents » constitue la priorité stratégique absolue de la fonction Finance de demain.

Pour attirer, conserver et développer les talents adéquats, les directeurs financiers doivent suivre ces deux étapes clés :

1. Se préparer dès aujourd’hui à recevoir les talents essentiels de demain

Les directeurs financiers doivent améliorer la planification stratégique des effectifs de leur fonction Finance. En s’appuyant sur les tendances du marché et les plans prospectifs des unités commerciales, les dirigeants financiers peuvent anticiper leurs besoins en matière de talent ainsi que déterminer leurs principales lacunes et y remédier plus en détail.

D’après nos recherches, les directeurs financiers considèrent que les compétences en analyse avancée et les connaissances approfondies en matière de réglementation seront en forte demande au cours des prochaines années.

L’automatisation croissante des tâches de finance transactionnelle altère le cheminement de carrière traditionnel des professionnels de la finance. Les dirigeants financiers sont donc contraints de redéfinir leur courbe de développement. C’est-à-dire qu’ils vont devoir leur transmettre les compétences nécessaires à l’occupation de la fonction Finance tout en cultivant les talents financiers de demain.

Les directeurs financiers peuvent également planifier ces développements à court, moyen et long terme. Pour Richard Baker, EY Thames Valley and South Markets Leader, UKI, si les compétences techniques sont en forte demande aujourd’hui, elles ne le seront peut-être plus à l’avenir. « Si je pouvais donner mes conseils d’orientation aux adolescents, je leur conseillerais de se tourner vers l’informatique et le numérique, car la demande en la matière continuera de croître au moins pendant les 10 prochaines années. Les compétences qui seront demandées à la génération suivante seront toutefois sans doute différentes. De nombreuses tâches humaines auront alors été automatisées. Cependant, les compétences interpersonnelles et stratégiques irremplaçables par la technologie seront plus demandées que jamais, » déclare-t-il.

2. Exploiter les divers modèles de travail de l’économie à la demande de demain

À l’avenir, les organisations attribueront leurs tâches non seulement à leur propre main-d’œuvre, mais aussi à des professionnels externes, c’est-à-dire à la main-d’œuvre externe ou occasionnelle, y compris aux indépendants et aux sous-traitants.

Un certain nombre de tendances aussi bien démographiques que technologiques a conditionné le recours à la main-d’œuvre occasionnelle. De nombreux travailleurs ne veulent désormais plus être liés à une seule entreprise ; ils se sont donc lancés à la recherche de conditions de travail plus flexibles.

En outre, dans les marchés volatils, le besoin de compétences spécifiques fluctue énormément à mesure que les technologies et le comportement des consommateurs évoluent. Cela signifie que les entreprises doivent assouplir l’externalisation de leurs tâches afin de répondre uniquement à leurs besoins et d’éviter de développer des compétences qui pourraient devenir obsolètes.

Pour Carl Smith, EY Global Talent Marketplace Leader, cela nécessite de révolutionner le fonctionnement des grandes organisations et des multinationales, qui ne sont pas bien équipées pour gérer la main-d’œuvre occasionnelle. « Si les entreprises maîtrisent généralement mal l’approvisionnement et la gestion de leur main-d’œuvre occasionnelle, c’est parce qu’elles ont l’habitude de gérer une main-d’œuvre permanente, » explique-t-il. « Les organisations doivent adopter une approche intégrée de la planification stratégique des effectifs et rationaliser leurs processus, systèmes, rôles, responsabilités et analyses afin d’externaliser leurs tâches et de gérer la main-d’œuvre occasionnelle efficacement. »

(Chapter breaker)
3

Chapitre 3

Trois priorités des directeurs financiers de demain

Pour conclure, voici nos conseils pour digitaliser et pourvoir en talents la fonction Finance de demain.

La fonction Finance de demain doit impérativement veiller à ce que ses collaborateurs et ses technologies travaillent conjointement. Elle n’y parviendra qu’en ouvrant le débat technologique et en encourageant l’innovation dans un milieu professionnel particulièrement rétif à la prise de risques.

De même, ses membres d’équipe ne pourront s’atteler aux tâches de plus grande valeur ajoutée telles que l’analyse et les prévisions qu’en disposant des technologies requises à la fois pour prendre en charge les processus transactionnels et pour fournir les données nécessaires à la génération d’éclairages stratégiques.

Afin de numériser et pourvoir en talents la fonction Finance de demain, nous conseillons aux directeurs financiers de se fixer les trois priorités suivantes :

  • Clarifier la vision de la future fonction Finance et l’aligner sur la raison d’être ainsi que la stratégie commerciale de l’organisation afin de donner aux membres de l’équipe financière mondiale une ambition commune et lui permettre de cibler ses efforts et décisions d’investissement. Pour créer de la valeur à l’ère numérique, cette vision doit tenir compte de la nécessité de faire collaborer intelligence artificielle et intelligence humaine.
  • La stratégie technologique de la fonction Finance doit être audacieuse et inclure des systèmes et des outils qui permettent aux équipes distantes de partager des informations et de prendre des décisions connectées et basées sur les données. Les directeurs financiers doivent établir des processus permettant à l’organisation d’identifier et d’évaluer continuellement les nouvelles technologies, de modéliser les performances potentielles et de réaliser des investissements au bon moment. Les nouvelles technologies acquises ne pourront produire de bons résultats sans une gestion solide et durable des changements.
  • La prise en charge des composants transactionnels de la finance se voit de plus en plus fréquemment attribuée aux systèmes d’automatisation. Les professionnels de la finance vont donc désormais pouvoir se consacrer aux activités de plus grande valeur. Différents ensembles de compétences vont être nécessaires pour exploiter les nouvelles technologies et les volumes croissants de données ainsi que pour apporter les éclairages nécessaires aux prises de décisions commerciales. Les organisations dans leur ensemble s’efforcent d’améliorer leur agilité ainsi que leur potentiel d’innovation afin de s’adapter à la rapide évolution et à la volatilité de leur contexte commercial. Dans ce contexte, elles vont être amenées à conclure de meilleurs partenariats commerciaux ainsi qu’à privilégier les compétences comportementales afin d’aligner les efforts de la finance sur ceux l’entreprise.

La réussite de la fonction Finance de demain dépendra de la capacité des entreprises à coordonner ces différents éléments.

is the future of finance new technology or new people

Ce qu'il faut retenir

Avec l’arrivée progressive des nouvelles technologies dans les services financiers, les rôles des financiers changent. Ce rapport examine les cinq technologies qui s’apprêtent à révolutionner la finance et aide les directeurs financiers à s’y préparer. Pour en savoir plus, téléchargez la 2e partie (pdf) de notre rapport en trois parties « l’ADN du directeur financier ».