15 min de temps de lecture 7 juin 2019
Femme utilisant un appareil photo dans un café

Consommateurs de demain : cinq méthodes pour les attirer dès aujourd’hui

Avec les nouvelles technologies et l’évolution des usages, le comportement des consommateurs évolue.

Les dirigeants de chaque entreprise tournée vers les consommateurs admettent qu'une transformation est inévitable. Même si la plupart d'entre eux l'ont bien compris et ont mis en place des plans de transformation, ils ne se montrent pas toujours suffisamment audacieux. Pour aller plus loin, il leur faut remodeler leur organisation en mettant les données au cœur de leurs processus et développer des technologies capables d’en exploiter les aspects les plus stratégiques.

Après avoir collaboré avec plus de 200 dirigeants, futurologues et experts du secteur pour établir un portrait exhaustif du consommateur de demain et de l’évolution de ses besoins, EY en a tiré cinq grands enseignements.

Cinq clés pour attirer le consommateur de demain

  1. Revoir les principes de votre mode d’organisation : réévaluez votre business model et passez d’une amélioration incrémentale à une transformation radicale de votre entreprise.
  2. S’engager (vraiment) au service d’une raison d’être : les consommateurs accordent beaucoup plus d’importance à l’impact social et environnemental des entreprises que par le passé. Engagez les processus de votre entreprise au service de votre raison d’être et gagnez un temps d’avance sur vos concurrents.
  3. S’adapter aux nouveaux rythmes de vie : aujourd’hui, les consommateurs sont connectés en permanence, adaptez-vos produits et communications à leur rythme de vie.
  4. Mesurer les résultats : mesurez les progrès de votre marque et améliorez la transparence de leurs impacts.
  5. Anticiper les besoins du marché : concentrez-vous sur les segments dont vous anticipez le plus de valeur dans le futur.

La meilleure façon de prévoir l’avenir, c’est de le créer.

Nous entrons dans une ère de transformation sans précédent, dans laquelle les changements commencent bien souvent par s’appliquer de manière progressive dans un premier temps, puis provoquent des ruptures dans un second temps. Pour sortir leur épingle du jeu, les dirigeants doivent anticiper un éventail de futurs probables et les comparer en testant toutes les hypothèses.

  • Comment anticiper le comportement du consommateur de demain ?

    Avec notre programme FutureConsumer.Now, EY permet aux dirigeants de poser un nouveau regard sur l’avenir.

    Grâce à des recherches et entretiens organisés avec des innovateurs, des futurologues, des dirigeants d’entreprises et des professionnels d’EY dans le monde entier, plus de 150 facteurs susceptibles de façonner le consommateur de demain ont été identifiés.

    Nous avons utilisé ces différents facteurs pour créer huit scénarios, dont chacun décrit un aspect clé du consommateur de demain, à savoir ses comportements en matière d’achats, d’alimentation, d’hygiène de vie, de vie quotidienne, d’utilisation des technologies, de loisirs, de travail et de déplacements.

    Nous avons ensuite organisé une série de hackathons à travers le monde pour approfondir ces hypothèses et imaginer les différents types de mondes susceptibles d’émerger. Ces rencontres se sont déroulées à Berlin, Londres, Los Angeles, Shanghai et Mumbai.

    En l’espace d’une semaine, un groupe éclectique, composé de futurologues, d’entrepreneurs, de dirigeants d’entreprises et de professionnels d’EY, a imaginé trois visions différentes du monde de demain en utilisant ces 150 facteurs de changement et ces huit scénarios.

    Cette expérience a permis aux participants d’anticiper la trajectoire à suivre, ainsi que les implications (et opportunités) en jeu pour les entreprises aujourd’hui. Elle a permis de remettre en question un certain nombre de leurs hypothèses.

    À l’issue de ces hackathons, les participants étaient mieux préparés à anticiper et s’adapter à l’évolution du comportement des consommateurs.

Petite fille poussant un bloc de rocher
(Chapter breaker)
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Chapitre 1

Revoir le mode d’organisation de votre entreprise

Remplacez votre modèle commercial d’amélioration incrémentielle par un modèle de changement exponentiel

Aujourd’hui, la plupart des entreprises utilisent leur notoriété pour améliorer leurs activités actuelles et préserver leur avantage concurrentiel existant. Mais, l’intensité et l’incroyable vitesse à laquelle s’opèrent ces changements compromettent cet avantage concurrentiel.

Vision et rapidité, tels sont les carburants des transformations les plus audacieuses. Seules six années ont suffi à Halo Top pour devenir une marque de crème glacée incontournable. Tous les ans, Jeff Bezos, PDG d’Amazon, rappelle à ses actionnaires que, en ce qui le concerne, l’entreprise se réinvente quotidiennement. Et comme l’a dit Peter Drucker : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui devrait être évité dans l’absolu ». Les produits et services qui seront plébiscités demain n’existent probablement pas à l’heure actuelle. Les consommateurs sont à la recherche de plus de transparence, de personnalisation et de connectivité.

Aujourd’hui, ce ne sont plus les marques qui définissent les consommateurs, mais bien les consommateurs qui définissent les marques. Les cycles de vie des produits s’adaptent en temps réel pour répondre aux changements des goûts des consommateurs et ces derniers utilisent des modèles de base pour devenir des co-créateurs.

Les dirigeants doivent réinventer leur entreprise, mais seule une poignée d’entre eux peuvent se permettre d’abandonner purement et simplement ce qui risque de freiner leur création de valeur à terme. Le défi stratégique qu’ils doivent relever consiste à répondre à trois exigences, à savoir :
1. Optimiser les avantages que leur offre leur business model existant pour financer des projets de transformation,
2. S’appuyer sur leurs capacités actuelles pour élaborer de nouveaux business model à moyen terme.
3. Créer de nouvelles capacités permettant de créer de nouvelles opportunités.
  • Comment tirer son épingle du jeu ?

    Apprendre vite et ne pas avoir peur de l’échec

    L’avenir devient de plus en plus imprévisible, mais les entreprises peuvent se préparer à cette incertitude ambiante. L’audace appelle l’audace. Une entreprise qui expérimente sera plus réactive que les autres et trouvera plus rapidement un modèle d’affaires rentable.

    Changer votre vision des talents

    La plupart des collaborateurs disposent aujourd’hui des compétences nécessaires. Mais, face à l’émergence de nouveaux besoins et de nouvelles méthodes de travail, des bots et des travailleurs indépendants, les entreprises vont devoir identifier et donner de nouvelles responsabilités aux talents dont ils estiment les compétences nécessaires à leur réussite future.

    Redéfinissez vos KPI

    La plupart des indicateurs reflètent une vision du passé. Avec les technologies actuelles, les entreprises peuvent désormais s’appuyer sur une vision en temps réel de leurs activités. Les dirigeants doivent donc identifier des indicateurs prospectifs réunissant toutes les parties prenantes au service d’objectifs communs, et permettant la prise de décisions stratégiques.

Amis sur une plage sauvage lors d’un week-end de surf
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Chapitre 2

Choisir votre tribu

S’engager (vraiment) au service d’une raison d’être

Un nombre croissant d’entreprises adoptent une raison d’être, ce qui n’était pas le cas quelques années plus tôt. Aujourd’hui, les dirigeants savent qu’il est indispensable de définir et de formuler une orientation précise pour susciter l’engagement des consommateurs et des talents. Cependant, même si une raison d’être a été définie, elle est bien souvent trop générale. Or les consommateurs attendent désormais des preuves de l’engagement des entreprises.

À l’heure actuelle, les entreprises associent leur raison d’être à un ensemble de valeurs auxquelles adhère le plus grand nombre, comme le respect de l’environnement ou l’équilibre vie professionnelle-vie privée. Les consommateurs accordent beaucoup plus d’importance à l’impact social et environnemental des entreprises que par le passé. Ils expriment bien souvent cette préoccupation dans leurs achats. Et en la matière, rien n’échappe à leur œil expert. Il en va de même pour les talents et les partenaires de cet écosystème : les nouvelles générations tendent aujourd’hui à ne travailler que pour des organisations qui correspondent à leurs valeurs.

C’est en prenant le risque de vous démarquer que vous pourrez nouer des relations profondes, durables et rentables. Pour acquérir un avantage concurrentiel, les entreprises doivent prendre à bras-le-corps la question des valeurs et les préoccupations des consommateurs et talents qu’elles ciblent (leurs tribus), par exemple le partenariat entre Nike et Colin Kaepernick.

  Pour réussir, il ne suffira pas de rappeler cette raison d’être à chaque niveau de l’entreprise, mais bien l’intégrer dans les décisions stratégiques de l’entreprise au quotidien, dans son mode d’exploitation de l’intelligence artificielle par exemple et de l’étendre aux écosystèmes qu’elle a rejoints ou créés.
  • Comment tirer son épingle du jeu ?

    Accepter de laisser partir des consommateurs
    Si vous choisissez de redéfinir une raison d’être, il est possible que tous vos clients ne vous suivent pas.

    Intégrer votre raison d’être
    Avec des dizaines de milliers d’employés prenant des millions de décisions au quotidien, les éléments clés de votre raison d’être doivent être simples à comprendre et à transformer en action.

    Créer un portefeuille qui reflète votre raison d'être
    Vérifiez que chaque marque de votre portefeuille correspond à votre raison d’être principale. Si ce n’est pas le cas, cédez-la, même si elle se révèle rentable. La lisibilité de votre marque y gagnera à long terme.

EY - Femme regardant son smartphone en tenant son pinceau blush
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Chapitre 3

S’adapter aux nouveaux rythmes de vie des consommateurs

Veillez à toujours attirer des consommateurs superfluides

Aujourd’hui, les entreprises cherchent à attirer et fidéliser les consommateurs en optimisant l’expérience proposée à chaque étape du processus d’achat. Paradoxalement, les nouvelles technologies peuvent complexifier ce processus car la relation client passe désormais par une multitude de canaux où se mélangent paiements physiques, en ligne et mobiles. Dans le futur, il est même possible qu’elles remettent fondamentalement en cause toute idée d’achat basée sur un processus linéaire.

Par ailleurs, les consommateurs sont de plus en plus imprévisibles. Ils veulent désormais pouvoir acheter des biens, des services et des expériences à tout instant du jour et de la nuit. Lorsqu’ils décident de faire un achat, il leur suffit de finaliser la transaction sur internet pour obtenir ce qu’ils ont payé en un clin d’œil. Le délai de réaction de la chaîne d’approvisionnement est devenu un facteur clef.

De plus en plus, les consommateurs souhaitent participer à la création des produits qu’ils achèteront dans le futur. Pour rester compétitives, les entreprises devront être capables de définir la demande en adaptant leur offre en permanence, la date de commercialisation et les prix, et ce, de plus en plus rapidement. Tout ce qui ralentira ce processus sera considéré comme un obstacle indésirable pour le consommateur.
  • Comment tirer son épingle du jeu ?

    Ne pas se limiter à son propre secteur

    Les entreprises doivent répondre aux attentes croissantes des consommateurs en matière de commodité, de transparence et de valeur. Identifiez les facteurs qui influent sur l’expérience client.

    Définir la place des données dans la nouvelle chaîne de valeur à constituer

    Les données sont un élément indispensable. Les entreprises peuvent acquérir un avantage concurrentiel en investissant dans leurs capacités propres. Mais, faire appel à un partenaire pour accéder à ces données peut constituer une approche plus efficace. Peut-être même que la seule façon de fournir aux consommateurs l’expérience personnelle dont ils rêvent est de mettre en commun ces données dans l’ensemble de l’écosystème. Tout est une question d’équilibre.

    Faire tomber les barrières

    La définition et la détection de la demande doivent être alignées dans tous les secteurs fonctionnels, ainsi qu’entre les distributeurs et fabricants. Veillez à associer ventes, supply chain, campagnes marketing et partenaires de la chaîne de valeur élargie pour rentabiliser chaque vente.

EY - Écolières enthousiastes lors d’une expérience de chimie
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Chapitre 4

Mesurer les résultats

Remplacez la promesse de marque par un impact transparent

Aujourd’hui, les entreprises cherchent à engager les consommateurs en leur promettant que leur produit ou service leur offrira des bénéfices uniques. Toutefois, ces derniers peuvent être difficiles, voire impossibles à prédire. Les marques de cosmétique les plus chères sont-elles vraiment plus efficaces que les marques distributeur ? Le saumon de vos sushis a-t-il vraiment été élevé de manière durable ? Le consommateur n’a souvent pas d’autre choix que de faire confiance. Pour que votre entreprise tire son épingle du jeu, elle devra fournir des résultats mesurables.

Les données sont un enjeu clef pour le futur. Par exemple, les informations nutritionnelles se basent sur des données agrégées de groupes de populations de taille considérable. Les entreprises expérimentent actuellement des méthodes permettant de créer un avantage concurrentiel en exploitant ces données. Par exemple, au Japon, Nestlé mène un projet pilote auquel 100 000 consommateurs sont inscrits. Ils envoient à l’entreprise un échantillon d’ADN et bénéficient d’un programme nutritionnel personnalisé.

Demain, les consommateurs voudront de plus en plus connaître les conséquences quantifiables de chacun de leurs achats et choix de consommation. On peut imaginer que les assistants personnels du futur pourront jouer ce rôle, à chacune des prises de décision du consommateur, et évaluer les conséquences sur sa santé, son bien-être social et financier, ainsi que sur sa communauté. Les consommateurs échangeront ces informations avec les entreprises pour fournir des biens, services et modes de vie en phase avec les résultats qu’ils recherchent.

Aujourd’hui, les entreprises peuvent générer différemment de la valeur en anticipant cette évolution et rendant public les informations qui concernent leur gestion des processus et impacts sur la société. En effet, les produits fournissant une valeur quantifiée, différenciée et pertinente vont inévitablement se démarquer des produits génériques à faible valeur ajoutée.
  • Comment tirer son épingle du jeu ?

    Valoriser sa marque

    Les avantages intangibles d’aujourd’hui acquièrent de plus en plus de valeur, jusqu’à dépasser parfois celle des biens physiques. Les marques devront alors refléter cette tendance. Les entreprises doivent le prendre en compte dans la valorisation de leurs actifs et miser sur des stratégies visant à renforcer les spécificités de leur marque.

    Protéger les données des consommateurs

    Pour que les consommateurs disposent des résultats transparents et mesurables qu’ils exigent, les entreprises devront accéder à un ensemble de données clients beaucoup plus large et approfondi qu’à l’heure actuelle. Nos analyses suggèrent que les consommateurs de demain partageront de plus en plus leurs données. Pour les entreprises, toute fuite de données pourrait être potentiellement catastrophique. Elles doivent donc mettre en œuvre les protections adaptées et renforcer la cybersécurité de leur information.

    Être réaliste quant à la valeur créée

    Les biais et attachements émotionnels vis-à-vis des marques existantes, autrefois distinctives, faussent généralement la prise de décision. Le retrait de marques non différenciées du portefeuille permettra aux entreprises de consacrer leurs ressources à des actifs présentant un potentiel de croissance supérieur.

EY - Modèle de travail d’équipe entre femmes
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Chapitre 5

Anticiper les besoins du marché

Privilégiez exclusivement les limites et conditions d’ajout de valeur

Les nouvelles technologies et nouveaux business model perturbent les chaînes de valeur sur lesquelles reposent les entreprises depuis des décennies. Les consommateurs s’attendent à des niveaux de contrôle, de personnalisation et de service accrus et les entreprises peuvent difficilement satisfaire ces attentes de manière rentable. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises réagissent à ce phénomène en mettant en place des réseaux plus flexibles et sensibles à la demande, leur permettant ainsi d’obtenir un nouvel avantage concurrentiel. Les scénarios sur lesquels nous avons travaillé nous permettent de penser que ces nouveaux réseaux vont évoluer en écosystèmes beaucoup plus complexes.

Une autre grande tendance qui ressort de nos analyses : les consommateurs recherchent un équilibre entre leurs besoins de consommation et les quantités qu’ils consomment. Notre étude de cas reprend l’exemple d’une boisson qui utiliserait les données médicales et de bien-être en temps réel, mais aussi les informations concernant les habitudes des consommateurs au quotidien pour leur servir une boisson optimale alliant calories, nutriments et médicaments adaptée à leurs besoins. L’expérience est simple et pratique pour le consommateur, mais sa mise en place nécessite un écosystème vaste et complexe composé d’acteurs évoluant dans les secteurs pharmaceutiques, des biens de consommation ou encore de la technologie.

Dans nos mondes de demain, un acteur dominant (chef d’orchestre des écosystèmes) va toujours diriger ces écosystèmes complexes, coordonner un réseau fragmenté composé de partenaires et fournisseurs et générer un maximum de valeur, mais d’autres rôles sont tout aussi utiles.

  Aujourd’hui, les dirigeants doivent guetter les écosystèmes émergeants, identifier ceux qu’ils souhaitent créer et choisir leur champ d’action au sein de chacun d’entre eux. Ils doivent avant tout définir à quel endroit ils pourront créer le plus de valeur, mais aussi trouver les personnes capables de faire l’interface et de mettre en œuvre des solutions tierces. Des décisions qui auront des répercussions sur vos opérations et capacités actuelles.
  • Comment tirer son épingle du jeu ?

    Identifier la source réelle de valeur

    Vous risquez de perdre votre avantage concurrentiel en maintenant vos activités existantes. Analysez scrupuleusement votre modèle opérationnel pour identifier les actifs qui créent une valeur différenciée, ceux que vous devez externaliser et les capacités que vous pouvez offrir sous forme de service aux partenaires de l’écosystème.

    Considérer la technologie comme une plateforme

    Au vu du rythme et de l’ampleur des changements technologiques, il est quasiment impossible pour une entreprise de tout maîtriser en interne. Ouvrez votre plateforme pour permettre aux partenaires de l’écosystème de mettre automatiquement et dynamiquement en place ces technologies.

    Trouver un équilibre entre contrôle et responsabilité

    Identifier les éventuels partenaires partageant une vision commune. Si vous devez être prêt à renoncer au contrôle des composants de la chaîne de valeur, il est aussi de votre responsabilité de fixer des objectifs communs à l’ensemble de vos parties-prenantes pour vous assurer que tous jouent correctement leur rôle.

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Ce qu'il faut retenir

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