Produits de grande consommation : comment préparer l'après-COVID ?

Auteurs

Eric Mugnier

Associé, Sustainable Performance & Transformation, France

Passionné par l’innovation durable, énergique et engagé, investi dans la réussite de projets de transformation à impact. Émerveillé par la beauté de notre planète.

Fabien Bouskila

Associé, EY - Parthenon, Grande consommation et distribution, France

Responsable du secteur Consumer Products & Retail pour la région Europe de l’Ouest & Maghreb, passionné par la réinvention des business models à l’heure du digital. Guitariste à ses heures.

5 min de temps de lecture 5 juin 2020

A quoi ressemblera « le monde d’après » pour les produits de grande consommation ?

La crise que nous traversons va transformer durablement les attentes consommateurs et toute la chaîne de valeur de la grande consommation.

Que nous réserve le monde « d’après » ? Personne ne peut prédire l’avenir, mais ceux qui peuvent l’imaginer pourront l’influencer.

Scénarios macro-économiques de sortie de crise

Trois horizons de temps à avoir à l’esprit aujourd’hui 

  • Résistance - Gérer l’urgence et stabiliser la situation : Santé et sécurité, survie financière, trésorerie, continuité des opérations.
  • Relance - Sortir de l’urgence, relance (vision à quelques mois) : Plan de relance, ou de retournement, cellule de sortie de crise.
  • Rebond - Imaginer l’après crise et s’y préparer (vision sur quelques années) : Projection des impacts à moyen et long terme, leçons à tirer de la crise, scénarios stratégiques de rebond.

Scénarios de reprise

EY-Parthenon pense que la reprise se fera en W : épidémie ralentie, répliques récurrentes avec des nouveaux foyers de contamination et de nouveaux contrôles des déplacements. 

D’un point de vue économique, on pourra observer une montée du chômage, un enchaînement de reprises et d’arrêts des activités et une probable déflation. Jusqu’à fin 2021, l’économie va doucement remonter. Elle aura toutefois du mal à reprendre.

La trajectoire de reprise va varier selon les pays en fonction de trois facteurs :

  1. Comment la crise sanitaire a-telle été gérée (ex : précocité, durée et modalités du confinement ; réserve de masques ; capacité de tests…) ? Quel a été le comportement des citoyens ? Comment les futures vagues seront-elles gérées ?
    • Les pays qui ont apporté des réponses rapides ont pu fortement ralentir l’épidémie (Pologne, Chine, Corée du Sud). La crise sanitaire a, par conséquent, eu un impact moindre sur l’économie comparé à des pays où la réponse a été plus tardive (États-Unis, Brésil, France, Allemagne).
    • Les pays qui n’ont pas répondu rapidement sont beaucoup plus impactés (+5000 cas confirmés pour un million d’habitants).
    • Les pays qui ont réagi très tardivement (Brésil, États-Unis) sont encore au cœur de la crise.
  2. Quelles sont les caractéristiques économiques structurelles du pays (exposition au commerce mondial, résilience du tissu de PME…) ?
  3. Quelle a été la puissance et l’efficacité des politiques publiques de sauvegarde et de relance ? 

Les fabricants de produits de grande consommation semblent relativement préservés par la crise, par rapport aux autres secteurs. Certains fabricants sont plus exposés (exposition au circuit RHF ; fragilité de certaines PME/TPE).

Principales sources d’inquiétude pour l’avenir

L’arrêt de la valorisation des volumes (moteur historique du secteur), avec plusieurs facteurs à l’œuvre :

  • Durant le confinement :
    • Accélération de la montée des marques de distributeurs (« MDD ») ;
    • Report sur les gros conditionnements (logique de stockage et d’économie) ;
    • Prix gelés.
  • Pour la suite du semestre et de l’année :
    • Récession et paupérisation de la demande ;
    • Arbitrages déflationnistes (MDD, gros conditionnements), frugalité, intensification de la guerre des prix & promotions ;
    • Montée des discounters.

Dynamiques de comportements consommateurs

L’EY Future Consumer Index est un baromètre qui donne une vision à 360 degrés des habitudes de consommation, d’après une enquête effectuée sur cinq pays : Allemagne, Canada, Allemagne, Royaume-Unis et États-Unis.

Il partage une vision complète des changements des habitudes de consommation sur trois horizons de temps :

  1. Now : Comment les habitudes de consommation ont changé durant la crise ;
  2. Next : Comment les habitudes de consommation vont changer juste après la crise ;
  3. Beyond : Comment les habitudes vont changer structurellement (5-10 ans).

La COVID-19 a eu un impact sans précédent sur les habitudes de consommation dans l’ensemble des pays figurant dans l’étude : ce premier baromètre fait apparaître une forte segmentation des comportements à court (Now) et moyen terme (Next). Les segments sont assez homogènes entre les pays cités dans l’étude.

  • Now :
    • Cut deep (27%) : les plus touchés économiquement, ils réduisent toutes leurs dépenses.
    • Save and stockpile (35%) : ne se sentent pas aussi concernés par l’épidémie, mais sont inquiets pour leur famille et les conséquences de la crise à long terme.
    • Stay calm, carry on (26%) : peu impactés par la crise, ne changent pas leurs habitudes.
    • Hibernate and spend (11%) : continuent à dépenser.
  • Next :
    • Keep cutting (13%) : contraints de continuer à réduire leurs dépenses. Personnes les plus susceptibles d’être touchées par une perte d’emploi.
    • Stay frugal (22%) : continueront à réduire, pessimistes pour l’avenir.
    • Get to normal (31%) : aucun changement majeur dans leurs habitudes de consommation.
    • Cautiously extravagant (25%) : revenus moyens, voire élevés, optimistes pour l’avenir, prêts à payer un certain premium pour des produits spécifiques.
    • Back with a bang (9%) : jeunes actifs dont le quotidien a été très perturbé par le confinement, ils souhaitent se rattraper.

Parmi les principaux enseignements, retenons que :

  • Les segments keep cutting et stay frugal vont couper toutes les dépenses non essentielles (loisirs, vacances, appareils électroménagers).
  • Les segments cautiously extravagant et back with a bang vont se rattraper sur les loisirs, les vacances et l’habillement. Ils vont également être sensibles aux propositions de nouvelles expériences.

Les comportements de consommation dans le « monde d’après » seront profondément bouleversés et plus empreints de RSE.

Les consommateurs français changent leurs comportements de consommation, ce qui aura des impacts positifs sur l’environnement : moins d’objets, plus d’expériences, moins de transports lointains…

Principaux changements de paradigmes

10 grandes ruptures à prévoir sur trois grands axes du marché :

  • Consommateurs

    • Fractures économiques, sociales et numériques.
    • Émergence et renforcement de nouveaux profils de consommation qui seront impliqués dans la société. Les entreprises devront s’adapter à ces nouveaux comportements.
    • Digitalisation : l’épidémie marquera un point d’inflexion historique sur la livraison et le drive :
      • +2,4m de foyers Drive depuis le début du confinement.
      • +250 000 recrutements prévus par Instacart dans les deux prochains mois aux États-Unis (personal shoppers).
  • Distributeurs

    • Paupérisation :
      • Pression sur les prix.
      • Marques de distributeur mises en avant dans les rayons et sujets à plus de promotion.
      • Augmentation du chômage.
      • En France, au-delà de la paupérisation réelle, la paupérisation est également redoutée. Les retailers se sont préparés pour faire face à cet aspect : gel des prix, retours des promotions…
    • Consolidation de la distribution alimentaire.
    • Restructuration massive des secteurs cafés, hôtels, restaurants et du travel retail.
    • Accélération des géants de l’internet sur l’alimentaire.
    • Collaboration Nouvelles logiques de partenariats avec des nouveaux acteurs qui vont émerger.
  • Entreprises

    • Réinvention des modes de travail.
      • Télétravail.
      • Automatisation.
      • Redéfinition du rôle du bureau et des voyages d’affaires.
    • Augmentation durable des risques.

Implications pour les fabricants de PGC

Les fabricants de PGC devront se focaliser sur cinq piliers pour être en mesure d’assurer une sortie de crise en douceur, et de limiter les impacts négatifs.

  1. Stratégie et M&A 
    • Modéliser et partager les différents scénarios de marché possibles, plausibles et préférables.
    • Construire une histoire inspirante et ambitieuse sur le développement durable.
    • Dé-moyenniser l’action au sein du portefeuille d’activité.
    • Utiliser la récession comme levier d’accélération des changements de modèle de grande envergure.
    • Rester à l’affût et actionner les opérations de M&A en ligne avec la stratégie.
  2. Ventes et marketing 
    • Accélérer la digitalisation du marketing, de la force de vente et des canaux de distribution.
    • Revisiter la gamme, les stratégies de pricing et de promotion pour s’adapter aux changements de consommation.
    • Construire de nouveaux modèles de partenariats avec les distributeurs.
  3. Innovation 
    • Refondre la gamme de produits et de services pour tenir compte des changements des besoins des consommateurs.
    • Explorer de nouveaux business models plus résilients.
    • Accélérer et améliorer le processus.
  4. Supply chain et manufacturing
    1. Adapter la supply chain et l’implantation industrielle.
    2. Adapter les stratégies d’approvisionnement.
    3. Accélérer la digitalisation pour réduire les coûts et augmenter la flexibilité.
    4. Renforcer la collaboration.
    5. Renforcer et activer les relations avec les pouvoirs publics.
  5. Modèles opérationnels
    • Simplifier les organisations.
    • Réduire radicalement les coûts et maximiser l’utilisation des actifs.
    • Réinvestir dans les compétences et les infrastructures critiques.
    • S’engager auprès des employés.
    • Piloter les risques.

Ce qu'il faut retenir

Les fabricants de produits de grande consommation semblent relativement préservés par la crise, par rapport aux autres secteurs. Les comportements de consommation dans le « monde d’après » seront profondément bouleversés et plus empreints de RSE. De grandes ruptures sont à prévoir chez les distributeurs, les consommateurs et les entreprises qui se verront obligés de se transformer mais aussi de revoir leur manière d’interagir. Stratégie et M&A, ventes et marketing, Innovation, supply chain et manufacturing et modèles opérationnels seront les cinq piliers sur lesquels les fabricants de PGC devront se focaliser pour être en mesure d’assurer une sortie de crise en douceur, et de limiter les impacts négatifs.

A propos de cet article

Auteurs

Eric Mugnier

Associé, Sustainable Performance & Transformation, France

Passionné par l’innovation durable, énergique et engagé, investi dans la réussite de projets de transformation à impact. Émerveillé par la beauté de notre planète.

Fabien Bouskila

Associé, EY - Parthenon, Grande consommation et distribution, France

Responsable du secteur Consumer Products & Retail pour la région Europe de l’Ouest & Maghreb, passionné par la réinvention des business models à l’heure du digital. Guitariste à ses heures.