Valoriser la fonction finance et piloter la performance financière et extra-financière

Les moyens des directions financières sont tournés aujourd’hui, sans surprise, vers la fiabilité des informations financières sous contrainte de coûts et de délais optimisés. Les axes de progrès à promouvoir sont connus, et tous d’une importance relative équivalente.

L’enrichissement de la mesure de la performance avec des données non financières apparaît encore non essentiel malgré le renforcement de l’environnement (type RSE…) et la pression des attentes des investisseurs. 

• 83% des répondants déclarent disposer des moyens nécessaires pour fiabiliser les données produites et 71% considèrent que les délais et les coûts associés sont optimisés ;
• 54% des répondants déclarent que l’un des principaux freins à l’évolution du pilotage de la performance est la complexité des systèmes existants et 52% liés à des difficultés de collecte en temps réel ;
• 65% des répondants considèrent que la conduite du changement n’est pas un frein à l’amélioration du pilotage de la performance et 71% déclarent que le manque de compétences n’est pas un obstacle.

De manière rassurante, la capacité à mobiliser l’équipe financière pour conduire le changement ou faire valoir un besoin d’investissement ne sont pas des obstacles pour environ deux tiers des répondants.

En revanche, pour plus d’un directeur financier sur deux, les principaux freins à l'évolution du dispositif actuel sont liés à :

• la complexité des processus et des outils,
• les difficultés de collecte des données,
• les besoins d’investissements et de moyens complémentaires.

Cet état des lieux est plutôt engageant pour le futur. Il traduit à la fois la résilience de la direction financière dans sa capacité à se mobiliser tout en reconnaissant la nécessité de faire évoluer l’organisation de la filière Finance.

Attendue pour sa capacité à éclairer les prises de décisions, bénéficiant d’une connaissance étendue des organisations et des processus, le rôle de la direction financière évolue. Elle est désormais un acteur de la stratégie ; elle est une partie prenante aux décisions stratégiques. Et plus que jamais, elle est l’allié incontournable de la direction générale.

C’est donc assez naturellement que le dialogue autour de la performance avec les opérationnels devient un facteur de succès pour la direction financière. S’adapter aux changements des organisations et renforcer la proximité avec les métiers autour de la performance sont les actions prioritaires qui structurent le dialogue.

Les 3 priorités de l’évolution du pilotage de la performance
retenues dans cet ordre :

1. Renforcer le dialogue de performance ;
2. Faire évoluer les reporting en fonction des besoins des organisations ;
3. Améliorer et fiabiliser les processus prévisionnels.

Il est intéressant de noter que cette intensification de dialogue doit être accompagnée de deux actions principales : 

• la nécessité de capter des indicateurs nouveaux, non nécessairement financiers et/ou parfois non structurés,
• le développement d’une relation de proximité entre les financiers et les équipes opérationnelles.

La conscience est donc là et le rôle assumé pleinement.

1. Consacrer plus de temps aux analyses

L’apport de la digitalisation pour les processus financiers n’est plus à démontrer. La dématérialisation des cycles comptables fournisseurs et clients est déjà une réalité et est une source d’efficacité et de productivité pour les services financiers. L’accélération de la digitalisation vers des processus de clôture des comptes et de reporting s’intensifie. Elle constitue le nouveau gisement de productivité.

Dans ce contexte, la mise en place d’une solution EPM (Entreprise Performance Management) transforme les processus financiers prévisionnels et favorise le dialogue entre la direction financière et les métiers. Bien plus qu’une simple solution technique de collecte et de stockage des données financières, elle structure les données financières et non financières afin de traduire la vision managériale de la gestion de la performance. C’est le premier choix technologique plébiscité par les répondants.

L’utilisation d’un entrepôt de données (data lake, data warehouse…) est aussi un levier reconnu. Permettant de constituer une base unique de données, ce type d’outil offre de nombreuses possibilités d’états de restitution et d’analyse sur la performance. Néanmoins, ils sont encore peu répandus. Plusieurs types de technologies existant sur le marché aux coûts de déploiement différents, une analyse coûts/opportunités est nécessaire pour faire le bon choix.

• 77% considèrent que l’équipe finance ne passe pas suffisamment de temps sur les analyses ;
• 96% considèrent que l’automatisation est le premier levier qui devrait faire changer l’allocation des tâches vers plus d’analyse ;
• 33% des répondants déclarent utiliser les entrepôts de données (Data lake / data mod).
  

2. Fiabiliser les prévisions

Beaucoup d’organisations souhaitent instaurer des cycles de pilotage plus courts et plus agiles permettant de se focaliser sur les bons sujets avec une réactivité forte. Cela passe généralement par la mise en place de forecasts réguliers voire de rolling forecasts.

L’utilisation des données, des algorithmes statistiques et du « machine learning » pour déterminer les prévisions à partir des observations passées contribue à répondre à cette attente.

Simplifier le processus de re-prévision, adapter la maille de pilotage et privilégier l’agilité à la précision, sont les promesses de l’analyse prédictive.

L’introduction des éléments prédictifs est la première priorité des enjeux de pilotage :

• 81% considèrent que la mesure d’impacts sur le prévisionnel est le levier le plus important pour améliorer le dispositif d’élaboration du reporting ;
• 70% considèrent ne pas disposer d’un outil de reprévision suffisamment robuste et agile.

3. Intégrer la donnée non-financière

La création de valeur des organisations n’est plus exclusivement fondée sur des données financières. Elle nécessite d’enrichir le dialogue de performance avec des données non financières. Il s’agit de répondre à des besoins externes et internes (données extra-financières, environnementales, sociales et sociétales), de gérer des indicateurs de pilotage avancés (backlog, part de marché…) ou encore d’apprécier la gestion de la performance au regard d’indicateurs externes ou de marché (prix de l’énergie, de la tonne de carbone, cours de matières premières…).

La mise à niveau des données collectées, de leurs disponibilités/fréquences et de la désignation des porteurs/responsables sont autant de points singuliers qu’il convient d’adresser. Les processus de reporting extra-financier ont le plus souvent été mis en place en parallèle des systèmes reporting des données financières, par additions successives de données en fonction des évolutions réglementaires.

L’enjeu aujourd’hui est de travailler sur laconvergence entre reporting financier et extra-financier pour fournir aux parties prenantes externes (investisseurs en particulier) des indicateurs intégrés, quantifiés, pilotables, reflétant la capacité de l’entreprise à créer de la valeur sur la durée.

De nouveaux métiers émergent créant par la même occasion de nouvelles opportunités : responsable de projets IT/Finance, financial planning & analysis manager, data analyst, responsable de centre de services/ressources partagés, Finance tranformation manager, etc.

Ces nouveaux métiers requièrent de nouvelles connaissances techniques spécifiques, mais aussi des compétences managériales. Il leur faut faire preuve d’écoute ainsi que d’un grand sens de la coordination pour mener à bien la conduite du changement. C’est l’opportunité de donner davantage de sens au travail avec la diversification des missions à plus grande valeur ajoutée, une priorisation des tâches et l’intensification des interactions avec les métiers pour construire un nouveau dispositif.

Les métiers et les organisations ne vont cesser d’évoluer et de se transformer au rythme de l’émergence des nouvelles technologies. À ce titre, la formation sera essentielle afin de valoriser ces compétences face à la robotisation et l’intelligence artificielle. Cette perspective doit inciter les directions financières à mettre en œuvre le dispositif nécessaire tel qu’une organisation dédiée à la transformation de la fonction finance pour ne pas être en retard par rapport au marché, mais également pour attirer de nouveaux talents.