Covid-19, les entreprises à l’heure des choix

Deuxième bouleversement : l’avènement de la collaboration

L’après Covid-19 sera probablement caractérisé par l’effacement des frontières du marché, ouvrant la voie à de nouvelles collaborations pour partager les risques, codévelopper et coopérer, et par une relation plus étroite avec les clients. Ces nouvelles relations seront à la fois résilientes et réactives.

Les entreprises qui ont fait preuve de leadership et d’agilité pendant la crise du Covid-19 peuvent s’appuyer sur leurs actions positives pour fidéliser davantage leurs clients.

De nombreuses entreprises ont montré qu’elles étaient capables de réagir rapidement face à la crise. C’est notamment le cas de l’équipe de Formule 1 sponsorisée par un groupe automobile allemand qui a utilisé des groupes moteurs à ingénierie inverse pour fournir des machines de ventilation en pression positive continue aux patients atteints du Covid-19 et d’une société française de cosmétiques qui a fabriqué du désinfectant pour les mains pour pallier la pénurie sur le marché. En s’adaptant rapidement et en transformant leurs opérations pour répondre à des demandes nouvelles et soudaines, les entreprises acquièrent une expérience qui leur sera précieuse par la suite. Savoir se transformer pour saisir les opportunités qu’offre la nouvelle réalité tout en cherchant des moyens de partager son savoir-faire et ses ressources est un avantage concurrentiel.

Les mesures prises au cœur de la crise peuvent également aider les entreprises à se positionner comme des acteurs du bien commun.

De grandes entreprises technologiques ont collaboré pour aider à réaliser un suivi des infections par le virus et fournir des plateformes pour l’action communautaire. Des initiatives qui peuvent grandement les aider à regagner la confiance des consommateurs.

Les modèles collaboratifs de partage des ressources peuvent non seulement améliorer la résilience des entreprises, mais aussi réduire les risques. La pandémie de Covid-19 a révélé on ne peut plus clairement les failles des supply chains linéaires lointaines et de la gestion des stocks à flux tendu. Les chaînes de valeur étaient allégées, mais elles n’étaient pas flexibles. Développer des réseaux de valeur, étudier le retour à la production locale, répartir les dépendances et créer des pôles de recherche et développement sont autant de moyens pour les entreprises d’accélérer l’innovation et de se protéger des chocs.

Troisième bouleversement : l’évolution des consommateurs et des employés

La pandémie a entraîné un changement permanent dans les attitudes et les expériences des employés et des clients : aucun de nous ne sera plus tout à fait le même.

S’il est vrai que la pandémie a posé de nombreux défis, on remarque néanmoins quelques points positifs. La réduction des déplacements et de l’activité industrielle a entraîné une diminution des émissions d’oxyde d’azote et d’oxyde de carbone. Résultats : l’air est devenu plus sain, les poissons sont revenus dans les rivières urbaines et les enfants asthmatiques qui ne sont pas infectés par le Covid-19 peuvent respirer normalement. Dans certaines villes industrialisées, les cyclistes ont reconquis les routes, entraînant une forte hausse des locations de vélo.

Comment les entreprises, en collaboration avec le gouvernement, peuvent-elles faire avancer l’agenda environnemental ? Quelles sont les opportunités à saisir ?

Une grande entreprise mondiale de produits alimentaires et de boissons, par exemple, a veillé à ce que sa réponse à la crise actuelle ne se termine pas une fois la tourmente passée. En plus d’avoir fait don de plus de 40 millions de dollars pour distribuer des repas aux personnes à risque, elle a récemment signé l’engagement du Pacte mondial des Nations Unies « Business Ambition for 1.5°C » et s’est donné pour objectif de réduire ses émissions dans toute sa chaîne de valeur. 

Parmi les populations aussi, l’action communautaire s’est développée : les gens ont offert leur aide à des voisins qu’ils ne connaissaient pas et aux personnes vulnérables et handicapées. Comment les entreprises peuvent-elles s’appuyer sur ces comportements altruistes ?

Les applications de vidéoconférence et de collaboration sont devenues des outils de travail ordinaires pour la plupart des télétravailleurs. Certains ont vu leur productivité monter en flèche, notamment parce qu’ils travaillaient au moment où ils étaient les plus productifs, ont gagné du temps, car ils n’avaient pas à faire de trajets pour se rendre au travail et ont pu concilier plus facilement vie professionnelle et vie de famille. Comment les entreprises peuvent-elles restructurer le travail pour tirer parti de cette expérience ? Et comment peuvent-elles soutenir et conserver les employés talentueux pour qui la transition a été plus difficile ?

Les entreprises des secteurs gravement touchés par la pandémie réfléchissent déjà aux moyens de regagner la confiance de leurs clients.

Les compagnies aériennes, par exemple, mettent en place des protocoles de nettoyage minutieux entre les vols qui comprennent la désinfection des objets fréquemment touchés par les passagers et l’installation de systèmes de filtration à Haute Efficacité pour les Particules Aériennes (HEPA) de qualité hospitalière qui extraient les contaminants en suspension dans l’air tels que le Covid-19.

La crise, dont nous ressentirons certainement les impacts sur le long terme, a montré qu’il était plus que jamais nécessaire d’adopter une consommation durable. La prérogative de croissance économique de l’avant Covid-19 évolue également pour laisser la place à d’autres idéaux : une meilleure répartition des richesses, un impact environnemental plus faible, plus de sécurité et un meilleur équilibre pour tous. On observe un rééquilibrage des compromis entre gain financier et qualité de vie.

Dans le « maintenant » de la crise du Covid-19, certaines entreprises sont toujours en mode survie. Leur priorité est de préserver la santé et le bien-être de leurs employés, d’assurer la stabilité financière de leurs opérations et de mettre en place un centre de gestion des risques.

« En cette période d’incertitude sans précédent, il est vital de faire preuve de flexibilité, d’agilité et de détermination », déclare Kelly Grier, Chair and Managing Partner chez EY US LLP et Americas Managing Partner chez EY. « En planifiant des scénarios qu’elles pourront appliquer rapidement en réponse au changement, les entreprises seront plus à même de gérer l’imprévisibilité permanente. »

Toutes les entreprises n’auront pas les mêmes objectifs pour « l’après » selon les secteurs et les régions. En effet, cette phase ne sera pas la même pour les entreprises des secteurs du transport aérien, du pétrole et du gaz et de l’hôtellerie que pour les entreprises des life sciences, de l’alimentation et de la technologie, par exemple. Tous les pays n’ont pas été touchés de la même façon par le Covid-19 : certains n’ont pas imposé de confinement, tandis que d’autres connaîtront probablement des restrictions importantes pendant encore plusieurs mois.

Il n’est pas possible de prédire l’avenir, mais tout laisse à croire qu’il sera particulièrement instable. Pour s’y préparer, il faut répondre à deux impératifs : adapter les opérations et accroître la résilience.

« Avant, la flexibilité était un avantage commercial. Aujourd’hui, elle est indispensable à la survie d’une entreprise », explique Julie Teigland, Area Managing Partner EMEIA chez EY. « Les contrats de travail flexibles, la possession par opposition au buy-in, la diversification des risques du portefeuille de sites, l’agilité des supply chains grâce à des modèles de ressources partagées et les besoins en fonds de roulement durables sont autant d’éléments essentiels pour faire face aux fluctuations soudaines de l’offre et de la demande. »

Les entreprises devront adapter leurs opérations pour permettre la réouverture et la viabilité commerciale. Les entreprises doivent réparer la chaîne de valeur, opter pour la sous-traitance de proximité quand c’est possible, simplifier le portefeuille et optimiser les fonctions. La pandémie a révélé des failles dans l’architecture de nombreuses opérations commerciales. Elles étaient certes allégées et efficaces, mais elles étaient également inflexibles et difficiles à adapter à un environnement qui évolue rapidement.

Les organisations devront être suffisamment résilientes pour faire face à des perturbations récurrentes. Elles ne pourront pas reprendre leurs activités comme si de rien n’était. Il leur faudra également envisager de réduire la base de coûts, d’augmenter la flexibilité de la main-d’œuvre et de réduire les risques dans l’ensemble des opérations.

Pour être en mesure de tirer parti de ce que la reprise en dents de scie aura à offrir, les entreprises devront travailler avec les bonnes personnes, avoir une solide capacité financière et faire preuve d’une grande réactivité.

1. Créer une main-d’œuvre flexible

Pour créer une main-d’œuvre plus flexible, plusieurs options s’offrent aux entreprises, comme le recours à des contrats adaptables et le recrutement de travailleurs intérimaires. Elles ont également tout intérêt à étudier les avantages du télétravail et son impact potentiel sur les besoins immobiliers.

Elles doivent également se demander quand et comment faire revenir le personnel temporairement congédié, comment impliquer les collaborateurs dans la transition vers la nouvelle normalité et comment attirer des talents compétents pour l’avenir.

Certaines réponses innovantes apportées à la crise peuvent servir de modèle pour favoriser une plus grande flexibilité dans l’emploi. Pour faire face à la hausse de la demande en personnel de mise en rayon et de livraison, de grandes épiceries et pharmacies américaines ont mis en place de nouveaux accords de collaboration avec des entreprises opérant dans des secteurs particulièrement touchés, comme l’hôtellerie, la restauration et le commerce de détail. Certaines entreprises coopèrent directement pour envoyer les candidatures là où il y a des offres d’emploi, tandis que d’autres créent des échanges pour relier l’offre et la demande de main-d’œuvre.

Les entreprises doivent être ouvertes et transparentes dans leurs communications avec leurs employés, et les impliquer dans la reprise tout en reconnaissant qu’il y aura probablement des restrictions permanentes en matière de mobilité et de distanciation physique qui devront être prises en compte lors du retour sur le lieu de travail.

La vidéoconférence est devenue un outil privilégié des réunions d’affaires qui peut, avec d’autres technologies de travail efficaces, offrir des options à plus long terme pour un travail flexible et à distance, tout en sachant qu’il est primordial de renforcer les protocoles et les contrôles de cybersécurité pour réduire les risques.

2. Planifier un réseau d’approvisionnement agile

Il est essentiel de soumettre les supply chains mondiales linéaires à des tests de résistance aux risques géopolitiques et de réduire leurs vulnérabilités. L’utilisation de ressources partagées et plus proches, l’onshoring des activités clés et la création d’un réseau de valeur agile constituent des solutions qui permettront aux entreprises de redémarrer la production, tout en réduisant les risques de perturbations.

La modélisation de la génération et de la planification de la demande doit être un processus itératif intégré à l’ensemble de l’entreprise, et non un processus mené de manière isolée dans différentes fonctions, chacune utilisant un ensemble de variables différent. Étant donné qu’un retour agité à la croissance crée des fluctuations rapides dans les modèles de demande, la planification des approvisionnements doit être flexible et adaptable.

Les injonctions à rester chez soi et les fermetures d’entreprises à grande échelle modifient considérablement les habitudes de consommation d’énergie, entraînant des chutes ou des pics de consommation selon les endroits. Les entreprises de services publics de plusieurs pays utilisent l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique pour comprendre ces changements et mieux anticiper la nouvelle consommation d’électricité. Cela leur permet de réduire les coûts et d’améliorer la fiabilité de l’approvisionnement énergétique.

3. Se préparer à un nouveau type de client

Les entreprises doivent améliorer l’accès numérique aux clients et optimiser l’analyse des données dans toutes les sources de données. Il leur sera par ailleurs difficile et coûteux de conserver des systèmes obsolètes incompatibles qui ne communiquent pas entre eux. L’analyse du comportement des clients sera l’occasion de repenser les portefeuilles de produits et de services à moyen terme tout en créant des opportunités à court terme.

Une entreprise de VTC basée sur une application a répondu à l’évolution des besoins et des préférences des consommateurs non seulement en proposant la livraison de courses aux personnes confinées chez elles au Brésil, en France et en Espagne, mais aussi en offrant des services par téléphone aux clients qui n’ont pas l’habitude d’utiliser des applications.

D’autres organisations ouvrent également de nouveaux canaux de communication pour interagir avec les clients touchés par le confinement. Une grande banque indienne a notamment lancé une suite de services de base via une application de messagerie sécurisée, tandis qu’une banque nigériane a introduit une nouvelle fonctionnalité bancaire en libre-service sur sa plateforme en ligne et un système de réponse vocale interactif.

Ces initiatives, qui ont été lancées au cœur de la crise, peuvent aider les entreprises à faire face à la prochaine phase de croissance, qui s’annonce lente et irrégulière.

Un résultat significatif de l'EY Furure Consumer Index publié en avril 2020 a révélé que 62 % des répondants sont plus susceptibles de faire des achats auprès d’entreprises qui servent les intérêts de la société. Nouer des relations étroites avec les clients en misant sur une communication ouverte et fréquente, et se forger une réputation positive en faisant de bonnes actions pendant la pandémie sont des stratégies gagnantes pour l’avenir.

4. Développer une finance durable

La résilience financière découlera de l’abaissement de la base de coûts à long terme, de l’augmentation des liquidités à court terme et de l’utilisation de la planification de scénarios virtuels pour faire face aux ralentissements et aux reprises à moyen terme. Les équipes chargées de la finance et des risques doivent continuer à travailler ensemble à l’élaboration de plans et à la communication des prévisions aux équipes d’audit internes et externes, ainsi qu’aux investisseurs, même si cela est difficile.

Alors que les mesures de soutien du gouvernement diminuent, les entreprises doivent surveiller prudemment les besoins en capital, car l’environnement demeure incertain. Le rôle de l’État s’est renforcé pour apporter une aide en urgence au plus fort de la crise et les gouvernements devraient continuer à étudier les mesures qui permettront de stimuler le redémarrage de l’économie. On observera alors une collaboration nouvelle entre l’industrie, les régulateurs, les prêteurs et le gouvernement pour relancer l’économie.

Conclusion

La transition vers cette nouvelle phase doit s’accompagner pour les organisations d’une réflexion sur l’avenir, car il ne fait aucun doute qu’une crise de cette ampleur va remodeler le paysage concurrentiel. Le monde qui nous attend de l’autre côté de la crise pourrait être métamorphosé, avec des normes, des règles, des concurrents et des propositions de valeur différents. Pour rester pertinentes dans ce nouveau monde, les entreprises devront travailler avec de nombreuses parties prenantes pour repenser leur avenir, créer de la valeur à long terme et une nouvelle économie de valeur.