L’étape suivante consiste-t-elle à changer de direction ou à diriger le changement ? L’étape suivante consiste-t-elle à changer de direction ou à diriger le changement ?

Les sociétés de private equity aspirent à ce que les directeurs financiers deviennent des leaders stratégiques dont la vision contribuera à leur pérennité.

Les directeurs financiers des sociétés de private equity assument de plus en plus de responsabilités par rapport aux opérations globales de leurs organisations. Au-delà des fonctions financières traditionnelles, ils ont étendu leur champ d’action à la mise en œuvre de systèmes informatiques, aux relations avec les investisseurs et à la cybersécurité, alors même que le secteur connaît une croissance record.

Aujourd’hui, ils doivent jouer un rôle toujours plus stratégique, contribuant à la prise de décisions et au déploiement de nouveaux produits d’investissement, à la stratégie d’implantation et à l’évolution du profil des investisseurs, tout en surveillant les pressions croissantes exercées sur les marges.

En parallèle, les directeurs financiers des sociétés de private equity dirigent également les efforts pour trouver des moyens de déployer de nouvelles technologies innovantes, en particulier celles qui tirent parti des données et de la robotique nouvelle génération. Leur état d’esprit plus stratégique leur permet également de renforcer le profil général des talents de leurs sociétés et d’interagir plus fréquemment avec les entreprises de leur portefeuille.

Ce ne sont là que quelques-unes des conclusions de l’édition 2020 de l’enquête d’EY sur le private equity (pdf). Nous vous invitons à découvrir toutes les informations que nous avons obtenues concernant leur parcours stratégique.

  1. L’évolution du profil du directeur financier des sociétés de private equity
  2. L’évolution du profil des talents des sociétés de private equity
  3. L’innovation et l’amélioration des processus
Homme d’affaires présentant un nouveau projet
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Chapitre 1

L’évolution du profil du directeur financier des sociétés de private equity

Les directeurs financiers performants se repositionnent pour faire face aux ruptures et à l’évolution de leur rôle.

Le secteur du private equity a continué de connaître une croissance record, les actifs sous gestion ayant atteint 3 400 milliards de dollars en 2019. Mais les directeurs financiers sont-ils prêts ? Disposent-ils des compétences requises, aussi bien tactiques que techniques, pour se porter en leaders stratégiques de la société de private equity de demain ? À mesure que le secteur continuera de se développer et d’évoluer face aux ruptures, le directeur financier devra de plus en plus s’adapter et assumer un rôle de leader au sein de sa société.

Outre leurs compétences techniques, les directeurs financiers devront également faire preuve de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’imposer comme des leaders stratégiques performants, aussi bien auprès des membres de leur équipe que de l’ensemble de l’organisation. En d’autres termes, ils devront trouver l’équilibre entre connaissance de soi, autorégulation et empathie lorsqu’ils devront prendre des décisions difficiles pour rester compétitifs vis-à-vis d’autres fonds.

Perspectives ambitieuses

Les gestionnaires de private equity nourrissent encore de grandes attentes pour les années à venir, suivant la tendance observée dans cette enquête pendant près d’une décennie. Plus de la moitié des gestionnaires interrogés envisagent de lever un nouveau fonds au cours de l’année à venir, et plus des trois quarts de ceux qui ont déjà entrepris cette démarche s’attendent à ce qu’il soit plus important que le précédent. Cette proportion est la plus élevée que nous ayons jamais constatée depuis que nous avons posé la question pour la première fois en 2013.

Face à cette évolution, les sociétés de private equity sont devenues le « guichet unique » des investisseurs dans le cadre de leurs allocations d’investissements alternatifs. Ce phénomène a déclenché une course aux actifs qui oblige les sociétés de private equity à réfléchir de manière stratégique aux meilleurs moyens de profiter des allocations des investisseurs en faveur d’investissements alternatifs, donnant lieu à différentes décisions stratégiques :

  • Expansion des gammes de produits vers différentes zones géographiques
  • Modification des profils d’investisseurs
  • Création de comptes distincts

Cette croissance des actifs se justifie au vu des rendements créés par les sociétés de private equity pour les investisseurs. Au cours de l’année passée, les rendements du private equity ont presque doublé par rapport à ceux d’un portefeuille traditionnel de public equity, s’inscrivant dans une tendance observée lors de nos enquêtes précédentes.

Les autres priorités stratégiques résultant de l’impact de cette croissance record comprennent la gestion des talents, l’optimisation des processus au sein du service financier et l’amélioration du reporting pour les investisseurs.

Croissance record

3 400 milliards de dollars

d’actifs de private equity (en dollars US) étaient gérés en 2019.

Évolution du directeur financier

Comment les directeurs financiers envisagent-ils de se concentrer sur des initiatives stratégiques et des fonctions à plus forte valeur ajoutée ? Ils ont déjà entrepris ce changement au sein du service financier, abandonnant les activités de routine orientées tâches au profit de fonctions à plus forte valeur ajoutée. Depuis les trois dernières années, les directeurs financiers prennent de plus en plus conscience que cette évolution exige d’eux des performances supérieures à ce que leurs directeurs généraux attendent d’eux. Les réponses à l’enquête réalisée cette année révèlent que les directeurs financiers n’ont pas ménagé leurs efforts depuis la dernière fois que nous avons posé cette question dans l’édition 2017 de notre enquête sur le private equity. Cette disparité témoigne de la volonté des directeurs financiers de renoncer aux tâches de routine, de se reposer davantage sur leurs équipes et d’externaliser certaines fonctions.

L’adoption d’un rôle plus stratégique exige également que les directeurs financiers assument des responsabilités supplémentaires en dehors des fonctions financières traditionnelles, parmi lesquelles :

  • Participation aux levées de fonds et à la modélisation de scénarios
  • Prise de décisions métier concernant la trésorerie et la cybersécurité
  • Rôle plus actif dans le développement des entreprises de leur portefeuille, que ce soit en participant au processus d’audit, en les conseillant sur leurs fonctions financières ou en siégeant au conseil d’administration.

Ils reconnaissent également les défis posés par ces nouvelles responsabilités, et beaucoup ne se sentent pas encore prêts à les assumer. Dans ce contexte, les sociétés de private equity devront dégager des ressources pour aider les directeurs financiers à relever les nouveaux défis qui se présentent à eux.

Le directeur financier devra progressivement renforcer son rôle et devenir un leader pour sa société. 

Directeurs financiers et nouvelles offres

Par ailleurs, les sociétés de private equity devraient également proposer à leurs clients davantage de produits non traditionnels pour accroître leurs actifs. La dette privée, les actifs immobiliers et l’immobilier figurent parmi les principales options actuelles. Les actifs de capitaux privés s’élèvent actuellement à 7 400 milliards de dollars, et les sociétés de private equity voudraient en gérer une grande partie pour les investisseurs.

Le lancement de nouvelles gammes de produits représente également une charge opérationnelle pour les directeurs financiers. Ces derniers sont généralement impliqués dans les aspects opérationnels du développement de nouveaux produits, depuis la résolution des éventuels problèmes de conformité jusqu’à l’analyse des problèmes fiscaux potentiels, en passant par le recrutement de talents pour gérer les nouveaux produits.

Toutefois, les directeurs financiers, et en particulier ceux des petites sociétés de private equity, ne sont pas aussi impliqués dans la définition des stratégies d’implantation ou la commercialisation de nouveaux produits. Nous pensons qu’à l’avenir, les directeurs financiers des sociétés de private equity seront davantage appelés à y contribuer, notamment en ce qui concerne le développement de nouveaux produits, la stratégie d’implantation et la stratégie de distribution.

Téléchargez la version complète de l’édition 2020 de l’enquête d’EY sur le private equity (pdf)

Groupe de personnes discutant dans un bureau animé
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Chapitre 2

L’évolution du profil des talents des sociétés de private equity

Les directeurs financiers privilégieront davantage les talents pour motiver les employés et maintenir leur engagement.

Dans le cadre des fonctions financières traditionnelles, les directeurs financiers des sociétés de private equity mettaient généralement l’accent sur les talents. L’amélioration de l’engagement et de la productivité des employés représente une priorité stratégique majeure pour la plupart des gestionnaires de private equity.

Il n’y a là rien de surprenant. Le maintien de l’engagement et de la motivation des employés constitue une étape essentielle pour assurer leurs performances. À cet égard, les directeurs financiers devraient et doivent affiner leur intelligence émotionnelle en tant que leaders motivationnels contribuant à la transformation de l’équipe financière ainsi qu’à la définition du profil des talents à l’échelle de l’organisation.

Dans le même temps, les directeurs financiers des sociétés de private equity ont pris conscience de la nécessité de renforcer le vivier de talents au sein de la société, d’autant plus que l’analytique des données joue un rôle plus important dans l’organisation. En outre, ils doivent également se pencher sur la composition du vivier de talents pour assurer leur efficacité en tant que leaders stratégiques.

Adoption de la diversité

Un vivier de talents diversifié et inclusif encourage la libre circulation des idées et peut stimuler l’innovation et l’efficacité, favorisant également des résultats financiers positifs, des taux de rétention plus élevés et la satisfaction des employés.

Les organisations favorables à la diversité et à l’intégration peuvent constituer plus facilement des équipes performantes qui rassemblent des professionnels aux opinions, expériences, perspectives et compétences variées. Les collaborateurs qui ont le sentiment d’appartenir à une grande équipe sont incités à se surpasser et encouragent les autres à suivre l’exemple. Dans ce contexte, les directeurs financiers doivent également privilégier la planification stratégique des effectifs afin de recruter des candidats dotés des compétences adéquates.  

Outre leurs compétences techniques, les directeurs financiers devront également faire preuve d’intelligence émotionnelle pour s’imposer comme des leaders stratégiques au sein des sociétés de private equity de demain. Ils devront trouver l’équilibre entre connaissance de soi, autorégulation et empathie lorsqu’ils devront prendre des décisions difficiles pour rester compétitifs vis-à-vis d’autres fonds.

Si toutes les sociétés de private equity s’efforcent de constituer une main-d’œuvre plus diversifiée, les résultats de l’enquête révèlent que les sociétés dont les actifs excèdent 15 milliards de dollars se consacrent davantage à créer une culture plus inclusive et à renforcer la représentation des minorités ethniques, tandis que les sociétés de taille moyenne (entre 2,5 et 15 milliards de dollars d’actifs) s’attachent à améliorer la représentation des genres.

La diversité ethnique et de genre reste une priorité importante pour les petites sociétés (moins de 2,5 milliards de dollars d’actifs). Toutefois, elles considèrent également que le recrutement d’employés possédant des connaissances technologiques constitue leur principale priorité stratégique. Les employés correspondant à ce profil sont sans doute mieux armés pour aider les gestionnaires de fonds plus petits et modestes à concurrencer les grandes sociétés en matière d’idées d’investissement et de croissance des actifs. En parallèle, toutes les sociétés veulent recruter des employés plus compétents du point de vue technique, indépendamment de leur taille.

Promotion de l’inclusion des genres et ethnique

Si le secteur du private equity favorise généralement la diversité, le chemin à parcourir est encore long, en particulier au niveau du front-office. La proportion de femmes occupant des postes de front-office dans la plupart des sociétés de private equity est inférieure à 30 %. Cette proportion est d’autant plus inférieure dans les moyennes et grandes entreprises. En effet, moins de 10 % d’entre elles ont déclaré avoir confié leurs postes de professionnels de l’investissement à plus de 30 % de femmes.

Par ailleurs, les sociétés de private equity parviennent plus facilement à instaurer la mixité au niveau du back-office. Les femmes occupent plus de la moitié des fonctions financières traditionnelles dans 41 % des organisations interrogées, bien que ce chiffre tombe à 27 % dans les plus grandes sociétés de private equity.

comment comptez-vous diversifier votre main-d’œuvre

En tant que leaders stratégiques, les directeurs financiers doivent pouvoir identifier les obstacles à la mixité au niveau du front-office et instaurer des pratiques et des programmes qui favorisent la mixité et la diversité globale. Les directeurs financiers ont contribué à apporter des changements positifs au niveau du back-office. Par conséquent, ils devraient également être en mesure de soutenir la mixité au niveau du front-office.

De nombreuses sociétés de private equity sont conscientes que leur manque global de diversité représente un inconvénient majeur pour le secteur et entreprennent donc de remédier à ce problème. Par exemple, 58 % des sociétés dont les actifs excèdent 2,5 milliards de dollars ont fixé des objectifs en matière de diversité de genre d’une part, et de diversité ethnique d’autre part. En outre, la plupart des sociétés ayant fixé de tels objectifs sont généralement en bonne voie pour les atteindre.

Dans le même temps, la plupart des directeurs financiers affirment se consacrer davantage à la diversité ethnique. Ce problème devient d’autant plus urgent que plus de 40 % des gestionnaires de fonds accusent un retard par rapport à leurs objectifs de diversité. Les gestionnaires de sociétés de taille moyenne sont les plus en difficulté, 60 % des personnes interrogées déclarant être en retard par rapport au plan établi.

Objectif diversité

81 %

des investisseurs affirment rechercher des sociétés favorisant la diversité de genre et ethnique parmi leurs dirigeants.

Actions du directeur financier par étapes

Plus des trois quarts des sociétés de private equity prennent des mesures dynamiques pour accroître la diversité. Mais cela ne suffit pas. Le secteur du private equity continue d’évoluer, incitant les sociétés et leurs leaders stratégiques à adopter les objectifs de diversité fixés par d’autres industries et secteurs. Les sociétés recrutent dans un plus grand nombre de facultés et d’universités et constituent des groupes hétérogènes au sein de l’organisation en vue de développer la diversité. Toutefois, plus de la moitié des personnes interrogées et ayant pris de telles mesures ont indiqué accuser un retard par rapport aux objectifs de diversité fixés. Au-delà des facultés et universités approchées pour recruter des collaborateurs et de la mise en place de programmes de diversité, les sociétés de private equity doivent également s’engager à atteindre les objectifs de diversité.

Parmi les mesures prises par les sociétés en faveur de la diversité, citons l’établissement de politiques intéressantes en matière de planification familiale ainsi que de santé et de bien-être, le recrutement de collaborateurs issus de milieux atypiques et la mise en place de programmes de mentorat officiels. Les sociétés concernées ont indiqué réussir davantage à atteindre leurs objectifs en matière de diversité ethnique et de genre. Cette démarche marque un tournant culturel majeur pour de nombreuses sociétés, un pas de plus dans la bonne direction.

La diversité revêt également une importance croissante pour les investisseurs. En effet, 81 % d’entre eux indiquent privilégier les sociétés dont l’équipe de direction affiche une diversité ethnique et de genre. De nombreux investisseurs sont conscients que les sociétés sachant tirer parti des programmes de diversité et d’inclusion disposeront d’un vivier de talents plus riche et solide et seront mieux à même de développer leurs actifs.

quelles initiatives avez-vous déployées pour attirer et fidéliser les jeunes talents

Soutenir la nouvelle génération

Outre la gestion du vivier de talents en termes de diversité ethnique et de genre, un directeur financier stratégique doit s’efforcer d’attirer et de fidéliser les jeunes talents dans un monde en constante évolution, caractérisé par une main-d’œuvre vieillissante et des progrès technologiques constants.

Si plus de la moitié des directeurs financiers ont déclaré qu’il était difficile d’attirer les jeunes talents, ils éprouvent encore plus de difficultés à les fidéliser une fois qu’ils ont intégré leur vivier de talents. Un directeur financier stratégique doit toujours envisager différents plans et initiatives à mettre en œuvre pour conserver ces jeunes talents.

Outre les mesures prises pour accroître la diversité, les sociétés de private equity réfléchissent également à des solutions pour attirer et fidéliser plus facilement les jeunes talents.

Plus des deux tiers des sociétés de private equity ont amélioré les installations de leurs bureaux (déjeuners gratuits, salles de sport), tandis que plus de la moitié ont assoupli leur code vestimentaire. Si les sociétés de taille plus modeste ne disposent pas toujours de la capacité d’investir de manière significative dans leurs installations, plus de 70 % d’entre elles permettent à leurs employés de travailler à domicile.

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Femme travaillant dans un entrepôt de distribution et examinant un jouet en forme de robot
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Chapitre 3

L’innovation et l’amélioration des processus

Les directeurs financiers compteront sur leurs équipes pour assumer les fonctions financières clés tandis qu’ils se concentreront sur des activités plus stratégiques.

Lorsque nous avons réalisé cette enquête pour la première fois, les directeurs financiers des sociétés de private equity se concentraient principalement sur le déploiement de nouvelles technologies pour gagner en efficacité.

À l’époque, ils envisageaient d’automatiser les fonctions financières en renonçant aux feuilles de calcul Excel et autres tâches manuelles. La plupart des sociétés de private equity ont franchi la première étape de cette transformation numérique et sont désormais prêtes à se concentrer sur les activités leur permettant de tirer le meilleur parti de leur nouvel environnement numérique.

Cap sur l’avenir

Les directeurs financiers comptent sur leur équipe financière pour consacrer davantage de temps à l’analyse des technologies et des portefeuilles d’investissement au cours des deux prochaines années, leur permettant de se concentrer sur la gestion financière traditionnelle.

En parallèle, 72 % des directeurs financiers sont convaincus que leurs équipes continueront de cibler les questions réglementaires essentielles, tandis que 62 % estiment que leur équipe accordera davantage de temps à diverses questions de conformité fiscale. Les directeurs financiers devront veiller à ce que leurs équipes assument davantage de responsabilités par rapport à ces fonctions financières clés, afin qu’ils puissent se concentrer sur des activités plus stratégiques. Pour ce faire, les directeurs financiers devront également restructurer leurs équipes financières et redéfinir leurs responsabilités afin qu’elles puissent tirer parti des nouvelles technologies.

Les directeurs financiers seront également tenus de justifier de leur retour sur investissement en matière de technologie.

dans quels domaines avez-vous réalisé des investissements technologiques

Les investissements technologiques réalisés jusqu’à présent dans les fonctions financières clés portaient sur la comptabilité par fonds, les déclarations réglementaires, les services aux investisseurs et les comptes fournisseurs/dépenses. Dans leur volonté de soutenir des fonctions stratégiques de la société à plus forte valeur ajoutée, les directeurs financiers devront également améliorer la manière dont ils utilisent la technologie pour augmenter l’efficacité opérationnelle. Cette initiative permettra de renforcer les compétences du personnel affecté à ces tâches à valeur ajoutée et incitera les équipes financières à proposer de nouvelles méthodes de déploiement technologique.

Si le retour sur investissement dans ces domaines a été relativement élevé, il reste encore beaucoup à faire pour tirer profit des avantages de leur nouvelle technologie. Outre l’adoption d’un état d’esprit plus stratégique quant à la mise en œuvre de la technologie, les directeurs financiers devront également s’assurer que leurs collaborateurs sont formés de manière appropriée.

Impossible de s’y soustraire. Pour que l’équipe financière puisse tirer le meilleur parti de ses nouveaux investissements numériques, il devient de plus en plus indispensable de recruter des collaborateurs possédant les compétences nécessaires en matière d’analyse des données et de technologies de l’information. Le personnel traditionnellement affecté au private equity est habitué à utiliser Excel et les sociétés doivent former leurs collaborateurs aux nouveaux systèmes tout en adaptant le profil des nouveaux candidats à l’évolution constante du paysage technologique. Les directeurs financiers doivent encourager leur équipe à utiliser toutes les fonctionnalités possibles des nouveaux systèmes afin d’optimiser le rendement de leurs investissements technologiques.

Les directeurs financiers et l’organisation financière en général sont considérés par le personnel de front-office comme les gardiens des données. La technologie assume un rôle toujours plus important à l’ère du numérique. Les équipes financières doivent d’une part exploiter efficacement la technologie pour gagner en efficacité et apporter une plus grande valeur ajoutée à l’organisation, et déployer d’autre part une technologie nouvelle génération ainsi qu’une approche permettant de tirer parti des données disponibles pour différencier leur organisation.

 
ey utilisez-vous des données nouvelle génération ou l’IA pour soutenir le processus d’investissement

Dans ce contexte, nous constatons que les principales sociétés de private equity utilisent de plus en plus les données nouvelle génération (c'est-à-dire, le sentiment sur les réseaux sociaux par rapport aux données du marché) pour soutenir le processus d’investissement. Le nombre de sociétés de private equity qui se fondent sur les données nouvelle génération a augmenté de près d’un tiers au cours des 12 derniers mois.

IA et sécurité

Les sociétés de private equity ont tardé à adopter l’intelligence artificielle (IA) pour soutenir le processus d’investissement, ce qui n’a rien de surprenant étant donné la nature du cycle d’investissement, surtout en comparaison avec d’autres investissements du secteur alternatif. Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, les directeurs financiers devront réévaluer la pertinence de cette technologie dans leurs opérations pour s’assurer l’engagement des partenaires et la concrétisation des opportunités d’investissement.

Dans le cadre du processus d’investissement, l’IA peut générer de futures occasions d’apporter de la valeur à l’organisation dans son ensemble. Si l’utilisation innovante de la technologie offre son lot d’opportunités aux sociétés de private equity, elle comporte également un plus grand risque d’exposition à une éventuelle faille de cybersécurité.

Autrefois considérée comme relevant uniquement du domaine informatique, la cybersécurité est désormais considérée comme un risque métier au sens large que les directeurs financiers se doivent de limiter. Les résultats de l’enquête révèlent un décalage entre les investisseurs et les gestionnaires de fonds. Seuls 40 % des investisseurs estiment que leurs gestionnaires ont mis en place des politiques et des procédures appropriées en matière de cybersécurité. Par ailleurs, la plupart des gestionnaires de private equity se considèrent équipés pour détecter et éviter tout piratage, indépendamment de la taille de leur société.

D’une manière générale, la plupart des sociétés (à l’exception des plus grandes organisations) estiment que leurs systèmes internes sont les plus vulnérables au piratage tel que le phishing par e-mail. Rares sont ceux qui perçoivent l’importance des risques métier liés à la collaboration avec des tiers, qu’il s’agisse de prestataires de services ou d’administrateurs de fonds.

Cette situation représente une opportunité pour les directeurs financiers des sociétés de private equity de sensibiliser leur base d’investissement aux initiatives de cybersécurité de leur structure. La mise en place d’une stratégie efficace contribuera à améliorer l’image de l’organisation auprès des investisseurs.

Téléchargez la version complète de l’édition 2020 de l’enquête d’EY sur le private equity (pdf).

Ce qu'il faut retenir

Au-delà des fonctions financières traditionnelles, les directeurs financiers des sociétés de private equity assument de plus en plus de responsabilités par rapport aux opérations globales de leurs entreprises, dont la mise en œuvre des systèmes informatiques, les relations avec les investisseurs et la cybersécurité. Cent directeurs financiers de grandes sociétés de private equity ont partagé leurs idées et observations concernant leurs efforts mis en œuvre pour assurer la pérennité de leurs organisations. 

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