2 déc. 2020
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Baromètre digital des ETI 2020

Auteurs
Dominique Pageaud

Associé, Consulting, Responsable du bureau Paris Ile-de-France Middle Market, France

Etre une équipe ce n’est pas uniquement porter le même maillot, c’est aussi agir et se battre ensemble pour un même objectif.

Alban de L’Espinay

Associate Partner, Consulting, Nantes, France

#Catalyseur de la dynamique de transformation des organisations. #Accompagnement du changement.

Gregory Salinger

CDO d’Apax Partners sas

Gregory Salinger participe en tant qu’expert digital à la réalisation du Baromètre digital des ETI, étude réalisée annuellement en partenariat avec EY et le METI.

Florence Naillat

Déléguée générale adjointe, METI (Mouvement des entreprises de taille intermédiaire), France

Florence Naillat participe à la réalisation du Baromètre digital des ETI, étude réalisée annuellement en partenariat avec EY et le METI.

2 déc. 2020

Entamée depuis plusieurs années déjà, la transformation digitale des ETI s’accélère sous les multiples chocs provoqués par la crise sanitaire de la COVID-19. 

Pour faire face aux nouveaux risques, mais aussi se saisir des opportunités créées par cette crise inédite dans l’histoire moderne, les ETI n’hésitent pas à modifier en profondeur l’organisation de leur activité. Plus que jamais le digital s’avère incontournable pour s’adapter au monde d’aujourd’hui et continuer à croître dans celui de demain. Comme en attestent les résultats de notre 4ème Baromètre annuel, cette conviction est partagée par les directions générales des ETI, qui prennent ainsi le parti d’augmenter encore leurs investissements dans le digital. Elles se doivent néanmoins d’embarquer l’ensemble des directions, à commencer par celles des ressources humaines, afin de faciliter les changements en cours et à venir au sein de leur organisation. 

Les principaux enseignements :

Plus de 150 dirigeants d’ETI ont répondu à l’institut CSA dans le cadre de notre enquête nationale menée avec Apax Partners et le METI . Voici les principaux enseignements de la 4 ème édition de ce baromètre, présentés lors d’un  webcast :
Maturité des ETI
(Chapter breaker)
1

Partie

La maturité digitale progresse

En 2020, les ETI maîtrisent encore mieux leur stratégie digitale.

En 2020, plus de deux ETI sur trois sont activement engagées dans leur transformation digitale.

25% des ETI déclarent d’ailleurs en être au stade de maturité le plus avancé alors qu’elles n’étaient que 8% à ce stade l’année dernière.  

Ce constat concerne notamment les entreprises évoluant dans le secteur du B2C, celles qui ont un actionnariat financier et les ETI dont le CA est supérieur à 150m€.

Néanmoins, force est de souligner que 30% des ETI françaises interrogées qualifient encore leur niveau de maturité digitale comme faible. Ces ETI évoluent majoritairement dans les secteurs du B2B, de l’industrie ou bien sont des petites ETI (CA < 150M€).

Impact sur l'operating et le Business Model

Le digital devient de plus en plus un vecteur de transformation des entreprises au sens large.

En effet, deux ETI sur trois considèrent que les changements induits par le digital sont profonds, les amenant à faire évoluer le modèle économique de leur offre (existante et à venir) ainsi que leur modèle opérationnel. Cette prise de conscience s’accentue dans les entreprises les plus matures sur le digital (notamment B2C) et dans les ETI dont le CA est supérieur à 150 m€.

Un exemple probant d’évolution du modèle opérationnel concerne la mise en place d’une approche centrée sur le client dans la conception de leurs offres et de leurs produits. 19% des ETI ont d’ailleurs une démarche avancée de co-construction avec leurs clients.

Les porteurs de la transformation digitale

Comme toute transformation, la transformation digitale doit être soutenue par des fonctions clés (ou « porteurs ») de l’entreprise, pour être enclenchée et efficace.

Pour 44% des ETI, le DG est le porteur principal de la transformation digitale dans l’entreprise. Vient ensuite le DSI.

Par ailleurs, il est intéressant de noter que des fonctions digitales dédiées se développent (avec notamment l’arrivée de « Chief Digital Officer » et une adaptation des directions Marketing à ces enjeux) et sont porteurs secondaires dans 30% des ETI interrogées.

L’implication des autres fonctions, même dans un rôle secondaire, reste toutefois limitée. 

Au vu des enjeux, on peut alors s’interroger : pourquoi les directions générales ne sont-elles pas davantage porteuses de la transformation digitale dans leur entreprise ? Et pourquoi une si faible implication du reste de l’équipe de direction (en dehors de la DSI) en tant que porteur secondaire ?   

Maturité des ETI

70%

déclarent avoir une stratégie digitale « en développement » ou « maitrisé »

Modèle économique

69%

déclarent que la transformation digitale impacte leur modèle économique

  • 79% des ETI ont mis en place des approches client-centric pour concevoir leurs offres et produits
  • 72% des ETI vont faire évoluer leur modèle opérationnel
La crise sanitaire accélère la transformation
(Chapter breaker)
2

Partie

La crise sanitaire accélère la transformation

Ses conséquences imposent aux ETI de s’adapter, et le digital est incontournable pour y parvenir.

Face au choc sismique provoqué par la crise, les ETI se sont distinguées par leur capacité d’adaptation : 84% d’entre elles déclarent qu’elles étaient prêtes à affronter cette situation exceptionnelle. Elles ont ainsi pu garantir la continuité de l’activité en dépit d’un mode de fonctionnement dégradé durant le confinement (entre 50 et 70% des sites fermés).

La maturité digitale se révèle donc, à la lumière de cette crise, comme un levier déterminant de la résilience dont témoignent habituellement les ETI en cas de retournement de conjoncture.

Ce constat se confirme pour l’ensemble des grands domaines concernés par la nécessité de s’adapter à la crise :

  • Infrastructure IT
  • Collaboration à distance
  • Mode de management
  • Productivité et organisation du travail
  • Gestion de la relation client

La gestion de la relation client présente néanmoins une marge de progrès plus significative puisqu’une ETI sur cinq a fait part de son impréparation en ce domaine.

Les ETI face à la crise

84%

étaient prêtes à affronter la crise

Les ETI et le télétravail

85%

ont été en capacité de collaborer à distance

La crise sanitaire accélère les processus de transformation…
(Chapter breaker)
3

Partie

Et modifie l’organisation du travail dans les ETI

La majorité est désormais convaincue de la nécessité de digitaliser une part croissante de leur activité pour rester compétitives.

Plus de neuf ETI sur dix l’affirment : la crise a accéléré le recours aux outils digitaux permettant de poursuivre une partie de l’activité sur un mode distancié. Celles qui avaient jusqu’alors négligé l’appropriation des outils digitaux ont dû rattraper leur retard en un temps record, et 92% des ETI interrogées affirment vouloir accélérer ce processus. L’organisation du travail s’en est trouvée sensiblement modifiée.

La majorité des ETI estime que plusieurs évolutions ont été engagées pour durer, comme :

  • La réduction des déplacements entre sites : 79% des ETI.
  • Le renforcement du télétravail : 61% des ETI.
  • Le renforcement de l’e-commerce : 59% des ETI.  
  • La virtualisation des événements et des salons : 53% des ETI.  
  • Le développement de la prospection à distance : 51% des ETI.

A la lumière des enseignements tirés du premier confinement, les dirigeants sont convaincus des bénéfices d’un recours accru aux interactions digitales, pour leurs équipes et leur organisation : gains de productivité, gains financiers ou encore gains de compétitivité. 

Cela s’illustre notamment dans la perception du télétravail : une ETI sur cinq estime que celle-ci a évolué favorablement depuis le début de la crise. Des différences sectorielles s’observent toutefois : l’évolution est moins sensible dans l’industrie, ce qui s’explique en partie par le fait que la proportion de postes “télétravaillables” est plus faible que dans d’autres secteurs.

Pour près de deux tiers des ETI, qui se distinguent par des circuits de décisions plus courts que dans les grands groupes, la crise a aussi modifié les pratiques managériales, en les faisant évoluer vers plus d’agilité et de responsabilisation : concrètement, cela se traduit par plus de délégation, plus de flexibilité, plus de transversalité, etc.

L’impact le plus mitigé concerne l’innovation et la pratique du travail collectif : seule la moitié des ETI témoigne de conséquences positives de la crise sur ces deux plans.

Est-ce à dire que la distanciation physique n’est propice ni à l’innovation ni à la pratique du travail collectif ? Ou faut-il au contraire retenir que le contexte de crise a malgré tout favorisé la dynamique d’innovation et de partage dans une ETI sur deux ?

Il serait intéressant de savoir, en pratique, quelle(s) innovation(s) et quelle(s) pratique(s) du travail collectif ont été générées par la crise dans les ETI ayant répondu par l’affirmative à ces deux questions.

Télétravail

61%

des ETI ont eu un recours accru au télétravail

Télétravail

80%

ont une meilleure perception du télétravail

Les ETI investissent toujours plus dans le digital
(Chapter breaker)
4

Partie

Les ETI investissent toujours plus dans le digital

Objectif ? Assurer la continuité de leur activité, prendre des parts de marché et anticiper l’avenir.

57% des ETI en témoignent : la crise a eu un effet d’accélération sur la transformation digitale. Cet effet est à relativiser selon les secteurs d’activité, il est par exemple moins marqué au sein des ETI industrielles et dans le B2B.

Les ETI donnent la priorité aux projets qui permettent de réduire l’incertitude due à la crise sanitaire. Elles privilégient les investissements leur permettant d’assurer la continuité de leur activité. Ainsi, pour plus de 85% des entreprises interrogées, les 4 domaines prioritaires sont :

  1. L’amélioration de l’expérience client par le digital.
  2. Le déploiement des outils collaboratifs digitaux.
  3. La modernisation des infrastructures IT (réseau VPN, …).
  4. La cybersécurité.

Les domaines réclamant une plus grande maturité et impliquant des changements plus complexes et longs arrivent en priorité 2 :

  1. La migration vers le Cloud, domaine prioritaire pour seulement 26% des entreprises interrogées.
  2. La collecte et l’exploitation de la Data, domaine qui chute de 21% en termes de priorité affichée par rapport à 2019.
  3. L’intelligence artificielle, domaine prioritaire pour seulement 16% des entreprises interrogées.

Les ETI ont eu une attitude très pragmatique vis-à-vis de la crise avec une franche accélération dans des domaines avec un retour sur investissement rapide, à la fois pour sécuriser les ventes et pour répondre aux besoins immédiats du travail à distance.

Les priorités affichées pour les douze prochains mois ne doivent pas pour autant détourner les ETI des autres enjeux (Data, industrie 4.0 / IoT / automatisation...), à l’heure où les acteurs spécialisés et pure players continuent d’y investir fortement pour innover et se différencier. C’est dans cette optique qu’a été élaboré le volet numérique du plan de relance gouvernemental, qui prévoit not

Investissement

71%

des ETI déclarent vouloir accélérer les investissements dans le digital

Amélioration de l’expérience client

50%

déclarent que la crise a accéléré le déploiement d’outils d’amélioration de l’expérience client et de transition vers le marketing digital

Le rôle de la direction générale est déterminant pour créer et maintenir la dynamique
(Chapter breaker)
5

Partie

Le rôle de la direction générale est déterminant pour créer et maintenir la dynamique

Au cœur du dispositif, les DSI et les DRH doivent se positionner en facilitateurs du changement.

L’engagement de l’ensemble des parties prenantes dans la transformation digitale de l’entreprise passe par la formalisation d’une vision partagée au sein du comité de direction, déclinée dans une feuille de route animée par une équipe dédiée ou un CDO (Chief Digital Officer).

Pour autant, seuls 19% des répondants déclarent que la transformation digitale est portée chez eux par ce type de dispositif. Ils sont 46% à évoquer un manque de vision partagée au sein de la direction de l’entreprise.

L’adoption des nouveaux modèles d’organisation induits par la digitalisation n’est ni évidente ni systématique. L’analyse des impacts sur la culture d’entreprise et sur les modes de travail est essentielle pour activer les bons leviers d’accompagnement des collaborateurs.

Plus de la moitié des ETI rencontrent des résistances dans l’adaptation de leur organisation au digital. La modification en profondeur des pratiques managériales, le développement du télétravail et des approches agiles sont autant de facteurs démontrant la nécessité de renforcer le rôle des ressources humaines comme facilitateur de la transformation : or, seuls 7% des répondants considèrent à ce jour que la fonction RH est porteuse de la transformation digitale dans leur organisation.

L’évolution des attentes et des exigences clients, la diversification des produits et des services dans des cycles toujours plus courts, la maîtrise des nouvelles technologies dans un contexte d’innovation continue obligent les organisations à passer d’une logique d’urgence à une logique de prévision. Cela passe par l’identification de besoins futurs en termes de capital humain, de nouvelles compétences techniques et comportementales : 29% des ETI ont ainsi engagé une démarche de prospective RH visant à identifier ces compétences clés pour leur organisation.

Alors que la crise sanitaire modifie l’organisation du travail, les pratiques managériales et favorise les méthodes agiles de développement, les DRH ont l'opportunité de se positionner en acteurs majeurs sinon essentiels de la transformation.

Engagement de la direction

70%

des directions générales sont sponsors de la transformation digitale de leur entreprise

Freins à la transformation

46%

des ETI déclarent l’absence de vision partagée au sein de l’équipe de direction comme la principale barrière à la mise en œuvre de la transformation digitale


Pour aller plus loin, écoutez nos podcasts


Podcast 1 – François Georges, Président groupe Sandaya

Podcast 2 – Mathieu Leroy, Président L-Acoustics

Podcast 3 – Alain Conrard, Président Prodware

  • Méthodologie

     

    Ce baromètre est établi sur la base d’une enquête nationale menée par EY avec Apax Partners et le METI.

    Plus de 150 PDG, DG et directeurs d’ETI, tous secteurs confondus, ont répondu à l’institut CSA (contre 100 en 2019) lors d’entretiens téléphoniques de 15min entre le 7 septembre et le 25 septembre 2020.

    Les résultats de cette étude sont mis en perspective avec la vague 2019 du baromètre lorsque les comparatifs sont possibles. 

Ce qu'il faut retenir

Dans un contexte inédit de crise de la COVID-19, les ETI ont été amenées à modifier en profondeur l’organisation de leur activité, en capitalisant sur le digital pour faire face aux nouveaux risques, mais aussi pour se saisir des opportunités créées.

A propos de cet article

Auteurs
Dominique Pageaud

Associé, Consulting, Responsable du bureau Paris Ile-de-France Middle Market, France

Etre une équipe ce n’est pas uniquement porter le même maillot, c’est aussi agir et se battre ensemble pour un même objectif.

Alban de L’Espinay

Associate Partner, Consulting, Nantes, France

#Catalyseur de la dynamique de transformation des organisations. #Accompagnement du changement.

Gregory Salinger

CDO d’Apax Partners sas

Gregory Salinger participe en tant qu’expert digital à la réalisation du Baromètre digital des ETI, étude réalisée annuellement en partenariat avec EY et le METI.

Florence Naillat

Déléguée générale adjointe, METI (Mouvement des entreprises de taille intermédiaire), France

Florence Naillat participe à la réalisation du Baromètre digital des ETI, étude réalisée annuellement en partenariat avec EY et le METI.