8 min de temps de lecture 30 avr. 2021
Comment les dirigeants d'aujourd'hui peuvent-ils saisir les opportunités de demain ?

Comment les dirigeants d'aujourd'hui peuvent-ils saisir les opportunités de demain ?

Par Bruno Bousquié

Senior Partner, EY-Parthenon, Stratégie et Transactions Leader, France

Définir une stratégie, c’est 80 % de faits et chiffres et 20 % d’humain. Réussir sa mise en œuvre, c’est 80 % d’humain, 20 % de faits et chiffres et une belle dose de technologie. Un défi passionnant.

8 min de temps de lecture 30 avr. 2021
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EY a mené une enquête globale auprès de 300 chefs d’entreprises du Forbes Global 2000 pour comprendre leur vision du futur, de ce qui va transformer les entreprises dans les prochaines années, mais aussi créer de la valeur à long terme pour leurs clients et parties prenantes. Les CEO Imperative series en décryptent pour vous les principaux enseignements.

Si les entreprises avaient déjà commencé à se transformer avant la pandémie, les multiples perturbations engendrées par les restrictions de circulation et l’incertitude prolongée ont poussé les dirigeants à bousculer les perspectives tracées, les plans établis.

Et même si les situations ont été diverses, faites d’accélérations intenses pour certains et de replis, voire de paralysie pour d’autres, cette situation exceptionnelle a été pour plus d’un dirigeant l’occasion d’un déclic : les scénarios tant décrits, parmi lesquels la généralisation du commerce en ligne ou l’évolution des modes de travail, ont été testés à l’échelle de pays, d’économies entières. Les dirigeants ont eu un aperçu précis sinon brutal de ce qui pourrait faire croître (ou non) leur entreprise dans le futur.

Nous avons souhaité interroger les chefs d’entreprises de plusieurs régions du monde pour prendre le pouls des changements à l’œuvre, recueillir les avis et dresser des perspectives. Les résultats de cette enquête sont très instructifs. En particulier, ils confirment que la pandémie a creusé l’écart entre les entreprises les plus avancées en matière de digitalisation et les autres. Cependant une vaste majorité de dirigeants se dit désormais prête à prendre de nouveaux risques pour renouer avec la croissance et transformer leur entreprise comme ils ne l’avaient sans doute jamais fait auparavant. Un motif d’espoir pour l’avenir.

Ils partagent également avec nous leur vision des transformations prioritaires et leur ambition pour les cinq prochaines années.

    La pandémie a-t-elle creusé l’écart entre les entreprises les plus innovantes et les autres ?
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    CEO Imperative series #1

    La pandémie a-t-elle creusé l’écart entre les entreprises les plus innovantes et les autres ?

    La COVID-19, un accélérateur de tendances

    Bien qu’elle n’a pas frappé tous les acteurs économiques de la même façon, la pandémie a joué un rôle d’accélérateur de tendances. L’enquête le confirme, les trajectoires – ascendantes ou descendantes – dans lesquelles elles étaient déjà engagées avant la crise se sont nettement accentuées.

    La plupart des entreprises qui avait déjà engagé la transformation de leur business model ont moins subi de perturbations que les autres. Au contraire, celles dont le modèle peinait à s’adapter aux nouvelles aspirations de leurs clients ont connu des difficultés, voire ont été contraintes de revoir leurs objectifs à la baisse.

    Un pourcentage élevé des dirigeants à la tête d’entreprises en croissance (42 %) pense que leurs équipes de direction disposent de l’expérience et des compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs.

    Au contraire, les entreprises en perte de vitesse sont seulement 13 % à partager cet avis.

    Concrètement, les entreprises les plus avancées sont plus nombreuses que les autres à avoir repensé leur mix produit (38 %), augmenté leurs effectifs (18 %) et augmenté très significativement le budget qu’elles allouaient déjà en temps normal à la transformation (79 %). Malgré la crise, elles entrent donc dans une phase où elles augmentent la cadence.

    En comparaison, les entreprises qui rencontrent des difficultés ont lancé un plan pour transformer leur entreprise (71 %), ce qui est un signe extrêmement positif, mais leurs efforts se concentrent avant tout sur la réduction des coûts (71 %) et des effectifs (22 %).

    La pandémie a-t-elle creusé l’écart entre les entreprises les plus innovantes et les autres ?
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    CEO Imperative series #2

    Les dirigeants sont-ils prêts à prendre de nouveaux risques pour renouer avec la croissance ?

    D’une façon qui peut sembler contre-intuitive, la pandémie a rendu les chefs d'entreprise beaucoup moins hésitants face au risque.

    Certes la crise a frappé fort. Avec la désorganisation des chaînes d’approvisionnement, la bascule des ventes sur internet ou encore l’organisation du travail à distance, les dirigeants ont expérimenté une situation de crise éprouvante. Mais dans le même temps, cette période a aussi été l’occasion de faire germer de nouvelles idées pour transformer l’entreprise, conquérir de nouveaux marchés. Comme souvent en temps de crise, la réflexion s’est recentrée sur les besoins du client :

    « Il est maintenant temps de revenir à l'essentiel et de se demander qui est le client et ce que nous faisons pour lui. C'est ce qui définit le l'ordre du jour » témoigne Ashok Vaswani, CEO, Consumer Banking and Payments, Barclays Plc.

    La majorité des dirigeants interrogés prévoient donc d’initier des actions dans les 12 prochains mois pour accélérer radicalement la transformation de leur entreprise :

    Transformation des entreprises

    68%

    des dirigeants prévoient de réaliser un investissement important dans les domaines des données

    Transformation des entreprises

    61%

    des dirigeants prévoient de lancer une initiative d’envergure pour transformer l’entreprise

    De façon significative, les dirigeants prévoient d’allouer davantage de fonds à la transformation au cours des trois prochaines années qu’ils ne l’avaient fait au cours des trois dernières. Fait important également, dans la plupart des cas, il n’est pas prévu que ces investissements soient compensés par des réductions de coûts.

    Cette décision est soutenue par les actionnaires et investisseurs qui donnent désormais priorité à la transformation du business model sur la rentabilité à court terme. Près de la moitié des dirigeants disent ainsi disposer de ce soutien, même si le plan de transformation entériné diminue les performances financières à court terme.

    • 65 % des chefs d'entreprise prévoient d’investir davantage dans leur transformation dans les trois prochaines années.
    • 22 % des dirigeants affirment que ces investissements seront compensés par des réductions de coûts.
    • 46 % des dirigeants ont le soutien des investisseurs pour réaliser des investissements stratégiques même si ces derniers réduisent le bénéfice par action et les dividendes à court terme.
    Dans quels domaines les dirigeants pensent-ils le plus transformer et comment ?
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    CEO Imperative series #3

    Dans quels domaines les dirigeants pensent-ils le plus transformer et comment ?

    Invités par EY à nommer les domaines où les plus grands changements sont à prévoir, les dirigeants pointent en premier lieu la gestion des risques.

    La pandémie ayant frappé sans prévenir, ils souhaitent être mieux préparés aux aléas qui pourraient mettre en péril le bon fonctionnement des opérations et voient dans les outils d’analyse et l’exploitation des données un moyen plus sûr et efficace d’arriver à cette fin. 49 % d’entre eux souhaitent ainsi davantage être informés des risques stratégiques et 40 % disent qu’ils porteront une attention plus grande aux facteurs sociaux et environnementaux dans le futur.

    Sécuriser pour innover davantage

    Si les dirigeants veulent renforcer la gestion des risques, c’est que dans le même temps, nombre d’entre eux projettent d’innover radicalement.

    Près de la moitié des chefs d’entreprise interrogés prévoient ainsi de créer ou favoriser un environnement où les idées germent plus librement et d’expérimenter à grande échelle la méthode test & learn pour sélectionner les meilleures idées, issues de la réflexion stratégique.

    Conscients qu’il s’agit avant tout d’un changement culturel qui prend du temps, 47 % des chefs d’entreprises ont fixé un cap clair et lisible pour tous, afin qu’il imprègne la culture, au-delà des seuls comportements, de l’entreprise. Les dirigeants tablent également sur l’intégration des idées émanant de leurs clients pour accélérer encore le mouvement.

    Gagner en agilité dans l’allocation du capital

    Le 3e domaine considéré comme prioritaire est l’allocation du capital. Les dirigeants souhaitent que la prise de décision soit davantage structurée (67 %) et envisagent d’utiliser des ressources technologiques et de science des données pour ce faire. Cette recherche d’agilité et de rationalité dans l’allocation des ressources touche tout autant le portefeuille d’activités de l’entreprise, donnant lieu à une accélération des cessions et des acquisitions, que les investissements dans les stratégies de croissance et d’amélioration de performances.

    Mettre la supply chain et le modèle d’affaires au service de la valeur à long terme

    Par ailleurs, la question de la résilience de la supply chain est au centre de toutes les attentions. Sous la contrainte de la pandémie, les chaînes d’approvisionnement ont connu une profonde réorganisation. Les dirigeants souhaitent saisir cette opportunité pour les transformer à plus long terme.

    70 % des dirigeants interrogés disent ainsi réfléchir à adapter les chaînes d’approvisionnement au principe de l’économie circulaire. Cette nouvelle orientation est d’autant plus résolue qu’elle arrive dans la liste des priorités devant les préoccupations habituelles des dirigeants en la matière : la réactivité et les coûts.

    Les réflexions sur la valeur à long terme concernent aussi le modèle d’affaires. Les dirigeants ont conscience de l’aspiration toujours plus grande des clients à consommer des biens et services respectueux de l’environnement. 56 % d’entre eux envisagent de réorienter l’entreprise dans son ensemble vers une création de valeur à long terme.

    Conséquence directe de cette orientation, les dirigeants souhaitent également repenser leur mix produit/services et à l’étendre à la faveur d’une meilleure connaissance de leurs clients (66 %).

    Former les talents, une priorité pour un quart des dirigeants

    Pour transformer leur entreprise avec succès, les dirigeants souhaitent muscler leurs politiques en matière de formation des talents. 58 % d’entre eux comptent ainsi mettre en place un nouveau système de mesure de la performance pour motiver leurs équipes à atteindre leurs objectifs. 55 % sont également conscients que favoriser le bien-être au travail est aussi un levier puissant de réalisation, aussi se fixent-ils la priorité d’y investir davantage.

    Quels axes de développement les dirigeants privilégient-ils pour les cinq prochaines années ?
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    CEO Imperative series #4

    Quels axes de développement les dirigeants privilégient-ils pour les cinq prochaines années ?

    La data, la stratégie RH, l’écosystème et le leadership en tant que principaux axes de développement.

    Les données, un outil stratégique et opérationnel

    Les dirigeants interrogés par EY sont de plus en plus conscients du rôle que les données joueront dans le futur. Ils y voient la source d’un avantage concurrentiel, notamment pour fidéliser leurs clients en leur proposant une expérience entièrement personnalisée.

    • 88 % des répondants considèrent que la data science sera un facteur clef de différenciation au cours des cinq prochaines années.
    • Et 87 % pensent que les entreprises les plus compétitives seront celles qui ont su créer une expérience d’achat personnalisée. A l’avenir, la conviction des dirigeants est donc que les entreprises seront jugées sur leur capacité à mieux anticiper et répondre aux besoins de leurs clients que leurs concurrents.

    Un bémol cependant, seuls 34 % affirment que leurs clients leur font suffisamment confiance pour leur confier leurs données. Ce manque de confiance pourrait limiter les efforts des entreprises à moyen terme, et enrayer la dynamique d’innovation.

    Les dirigeants doivent donc prêter une attention particulière à la façon dont ils obtiennent et gèrent les données de leurs clients, notamment en mettant en place des communications pour les informer et les rassurer sur l’usage qui est fait de leurs données.

    Une stratégie RH innovante pour une transformation continue

    Si les modes de travail avaient commencé à se transformer avant la pandémie, la crise a joué le rôle d’accélérateur pour de nombreuses entreprises. Les dirigeants ont compris l’importance d’adapter leur stratégie de recrutement, la formation de leurs talents, et plus globalement l’organisation du travail pour gagner en agilité et en performance. A fortiori, ils sont convaincus qu’être capable d’inspirer les talents à donner le meilleur d’eux-mêmes sera essentiel pour soutenir la croissance.

    Ainsi, 75 % des dirigeants considèrent que l’empathie et les soft skills seront des qualités aussi importantes que les compétences dites techniques dans les cinq prochaines années. 76 % pensent également que le système de mesure de la performance et de récompenses doit être revu pour s’adapter aux nouveaux profils, mais aussi aux nouveaux défis de l’entreprise. En particulier, ils souhaitent que la façon dont on accueille les talents, dont on les promeut ou dont s’exerce le leadership soit repensée. Un nouveau système RH doit donc être mis en place.

    En matière organisationnelle, ils comptent sur de plus petites équipes, resserrées et autonomes, liées les unes aux autres dans une organisation horizontale pour mener à bien les projets (70 %).

    Quelle est la probabilité que les scénarios suivants se produisent sur vos marchés au cours des cinq prochaines années ?

    • 75 % - l'empathie et les soft skills vont devenir aussi importantes que les compétences techniques.
    • 76 % - de nouvelles mesures de performance et de récompenses seront nécessaire pour l'intégration au sein de l’entreprise, la promotion, la succession et le leadership.
    • 70 % - de petites équipes autonomes travaillant dans une organisation horizontale sont les équipes qui donneront les meilleurs résultats.

    Investir dans l’écosystème

    Alors que les frontières entre concurrents ont tendance à s’éroder et que de nouveaux entrants font leur apparition sur le marché, les entreprises s’orientent de plus en plus vers des systèmes de « coopétition », c’est-à-dire de coopération et nouent des partenariats au sein d’écosystèmes élargis. L’objectif ? Offrir au client une plus grande valeur ajoutée.

    Aussi les dirigeants interrogés confirment-ils l'importance des écosystèmes dans l’élaboration de leur stratégie. 88 % d'entre eux s'accordent ainsi à dire que la capacité à former, diriger et gérer des écosystèmes sera essentielle à la réussite des projets. Le fait d'être intégré dans un écosystème d’acteurs leur est même apparu comme la deuxième caractéristique la plus importante d’une entreprise de croissance.

    • 88 % des dirigeants sont tout à fait/plutôt d'accord pour dire que la capacité à former, diriger et gérer des écosystèmes sera essentielle à la réussite des équipes de direction.

    Cependant :

    • 31 % des dirigeants disent pouvoir s’appuyer sur un écosystème externe de partenariats.
    • 17 % des dirigeants ont désigné un responsable pour cultiver et de gérer l’écosystème de partenariats.

    La valeur à long-terme, au coeur des plans d'action

    Alors que la société civile demande aux entreprises de s’investir dans la cité et d’agir dans le meilleur intérêt des employés, clients, fournisseurs, etc., les dirigeants sont de plus en plus nombreux à placer cette priorité en haut de leur agenda.

    Au cours des cinq prochaines années, 91 % s'attendent à ce que les modèles d'affaires intègrent l'économie circulaire dans leur mode de fonctionnement. 87 % prévoient que la création de valeur à long terme sera récompensée par le marché, et 80 % pensent qu’une norme mondiale sera mise en place à terme pour mesurer et rendre compte de la valeur à long terme.

    Un leadership plus humain ?

    Alors que l’entreprise est confrontée au défi de se digitaliser, les qualités humaines et managériales n’ont jamais été aussi importantes pour accompagner le changement.

    L’écrasante majorité des dirigeants partagent cette idée (80 %) : « Diriger avec compassion », « donner l'exemple en matière d’expérimentation et de prise de risques », « favoriser l’initiative » figurent ainsi parmi les caractéristiques qu’ils considèrent comme les plus efficaces pour gérer les défis et saisir les opportunités dans les cinq prochaines années. Par ailleurs, 80 % pensent qu’établir la confiance entre les parties prenantes deviendra une part croissante du travail des dirigeants.

    • 80 % des dirigeants pensent que mettre les humains (employés, clients, autres parties prenantes) au centre de la prise de décision sera une source de valeur essentielle dans le futur.

    Cependant :

    • 46 % dirige avec compassion.
    • 46 % donne l'exemple en matière d’expérimentation et de prise de risque.
    • 44 % favorise un état d'esprit propice à l’innovation au sein de l'entreprise.

    Ce qu'il faut retenir

    EY a mené une enquête globale auprès de 300 chefs d’entreprises du Forbes Global 2000 pour comprendre leur vision du futur, de ce qui va transformer les entreprises dans les prochaines années, mais aussi créer de la valeur à long terme pour leurs clients et parties prenantes. Les CEO Imperative series en décryptent pour vous les principaux enseignements.

    A propos de cet article

    Par Bruno Bousquié

    Senior Partner, EY-Parthenon, Stratégie et Transactions Leader, France

    Définir une stratégie, c’est 80 % de faits et chiffres et 20 % d’humain. Réussir sa mise en œuvre, c’est 80 % d’humain, 20 % de faits et chiffres et une belle dose de technologie. Un défi passionnant.