3 minuta/e čitanja 9 kol 2019
Woman free climbing on mountain

Kako integrirati manju akviziciju u području robe široke potrošnje i zadržati jedinstvenost njezinog brenda

Transformativni poslovi koji su usmjereni na omogućavanje rasta imovine manjeg brenda zahtijevaju drugačiji plan integracije spajanja i preuzimanja.

Apetit za poslovima spajanja i preuzimanja u sektoru proizvoda široke potrošnje i maloprodaje raste jer se kompanije nastoje suprotstaviti međusektorskim prijetnjama i revitalizirati umorne portfelje brzo rastućim nišnim brendovima. No brzi pomaci u svemu, od tehnologije do talenta i potrošačkog ukusa, znače da stari model potrošačke pakirane robe više nije prikladan za budućeg potrošača.

Kompanije moraju razviti različite strategije integracije spajanja i preuzimanja, ovisno o tome je li posao utemeljen na rastu stečenog brenda ili iskorištavanju sinergija troškova ulaganjem značajnog poslovanja u njihovu organizaciju.

Različiti operativni modeli trebaju različite planove integracije spajanja i preuzimanja

Velika preuzimanja uglavnom generiraju sinergiju troškova jer se mogu brzo uklopiti u operativni model kupca i to na način koji eliminira značajnu kumulaciju. Do manjih preuzimanja rastućih brendova može doći iz razloga koji nisu nužno usmjereni na sinergiju troškova. Dva posla u kojima je sudjelovala ista velika kompanija za robu široke potrošnje mogu to ilustrirati:

  • Pri preuzimanju većinskog udjela u novoj kompaniji s modelom ravnopravnog društvenog medija, kupac je dozvolio osnivačima da zadrže manjinski udio i zadržao ih na položaju vođenja kompanije. Istovremeno, kupac je rekao da planira upotrijebiti svoje istraživačko-razvojne pogone i sposobnosti lanca opskrbe kako bi pomogao rastu poslovanja.
  • Pri transformativnijem poslu, kompanija je spojila svoje poslovanje s velikim portfeljem brendova. Sinergije su bile više usmjerene na troškove, smanjenje preklapanja, racionalizaciju distribucije i poboljšanje marže.

Komunicirajte radi zadržavanja talenata i kontinuiteta poslovanja

Shvatite kako posao utječe na zaposlenike u obje tvrtke, zatim odaberite komunikacijsku strategiju koja odgovara poslu:

  • Veći poslovi mogu izazvati nesigurnost kod zaposlenika obje kompanije - mogu se zabrinuti kako će posao utjecati na njih i hoće li i dalje biti dio veće kompanije. Komuniciranje plana integracije svim zaposlenicima, a zatim brzo izvršavanje, može pomoći da stvari budu jasnije.
  • Kada se kupi manja kompanija, neizvjesnost gotovo u potpunosti pada na zaposlenike ciljanog poduzeća. Kupac mora jasno iskazati da će stečena imovina biti samostalna (ako hoće) i da će prodajni poticaji i pokazatelji uspješnosti ostati isti kako bi se umanjila ta briga i zadržao talent.

Sinergije prihoda, sinergije troškova ili oboje?

Sinergije troškova ostvarene smanjenjem ili uklanjanjem kumuliranih troškova razlikuju se u pojedinim podsektorima proizvoda široke potrošnje i maloprodaje. Nedavna EY-ova analiza prethodnih transakcija pokazuje da je srednja sinergija troškova kao postotak ciljnog prihoda u potrošačkom podsektoru 5% -6%, dok maloprodaja proizvodi srednje koristi od 3%.

Sinergija prihoda bi možda mogla biti pokretač posla:

  • Kada se integrira veći posao koji se temelji na troškovnim sinergijama, naporno praćenje odgovaraju li sinergije dobro definiranom planu provedbe i objavljivanje tjednih ažuriranja kako bi se osiguralo da integracija drži ritam kojim će isporučiti obećanu vrijednost, od presudne je važnosti.
  • Takvo isto rigorozno mjerenje i komunikacija mogli bi uništiti manje preuzimanje. Pronađite odgovarajuće pokretače, poput rasta prihoda ili novih kupaca, kako biste stvorili nekakvo mjerilo i odgovornost, ali učinite to s osjetljivošću na kulturu cilja.
  • Sinergija prihoda mogla bi biti pokretač posla, čak i kod većih poslova. Kompanije za robu široke potrošnje i maloprodaju godinama upravljaju troškovima, ali mnogi se bore za rast. Pogledajte bruto prihode kao ključnu sinergiju. Možete li proširiti distribuciju bez da naštetite preuzetom poslu? Možete li proizvod donijeti u nova zemljopisna područja? Unakrsna prodaja novih proizvoda novim kupcima i moć određivanja cijena dva su primjera sinergije prihoda.

Stvaranje vrijednosti rezultat je prilagođavanja plana integracije konkretnom poslu. Je li cilj smanjenje troškova ili omogućavanje procvata novijeg posla? Upute za integraciju spajanja i preuzimanja koje se koriste u velikim poslovima koji stvaraju velike sinergije mogle bi ugušiti rast manjeg dodatka. Imati različite upute za velike i male poslove u području robe široke potrošnje i maloprodaje moglo bi biti ključno za ostvarivanje najvećih koristi od bilo koje vrste posla.

Sažetak

Kako kompanije za robu široke potrošnje i maloprodaju pridodaju brzo rastuće, često manje kompanije, one moraju postati okretnije u svom pristupu integraciji. Kako bi postigle što veći rast, moraju imati različite upute za integraciju spajanja i preuzimanja, temeljene na različitim ciljevima preuzimanja.

[an error occurred while processing this directive]