In tempi di incertezza, giocare sul sicuro o raddoppiare?

18 Tempo di lettura 13 nov 2019

Padroneggiare l'arte del processo decisionale strategico nell'era dell'incertezza: le nostre nuove prospettive su come i leader aziendali possono proteggere, ottimizzare e far crescere le loro organizzazioni.

IDi fronte all'incertezza, dovete proteggere e ottimizzare ciò che già avete o cercare nuove opportunità di crescita?

Siamo in un momento di grande incertezza. Forse mai prima d'ora i segnali e gli indicatori economici sono stati più confusi. Proprio come i livelli di disoccupazione hanno toccato i minimi storici e il reddito medio delle famiglie raggiunge i massimi storici, le notizie e i sondaggi dei dirigenti annunciano un'imminente recessione. 1 Apparentemente ogni giorno, i titoli dei giornali in competizione tra loro suggeriscono che l'economia è in un boom di espansione che non conosce fine o sta per contrarsi in modo allarmante. Gli Stati Uniti stanno vivendo il loro undicesimo anno di crescita ininterrotta, ma l'apprensione e il dubbio perseguono gli uffici d'angolo del mondo delle imprese. "Le aziende americane hanno ora il piede in bilico sopra il freno, e battono il freno periodicamente", dice Joshua Bolten, Presidente e CEO della Business Roundtable. "L'incertezza sta impedendo di liberare tutto il potenziale dell'economia, limitando la crescita e gli investimenti qui negli Stati Uniti"2.

Un'emergente crisi di complessità sta affrontando i dirigenti

Anche senza la minaccia di un potenziale downcycle aziendale, molti dirigenti si sentono paralizzati nella morsa di una crisi di complessità, dove troppo sta accadendo troppo velocemente. "È un momento difficile per essere un leader", osserva Kelly Grier, presidente e Managing Partner di EY US e Managing Partner di Americas, Ernst & Young LLP. "Guidare un'agenda di crescita anticipando al tempo stesso le potenziali condizioni di recessione è già abbastanza impegnativo. Un livello di aspettative crescenti della società, un ambiente politico più conflittuale e un'agenda di trasformazione radicale alimentata dal digitale, e anche il business leader più esperto avrà le sue competenze da testare".

In effetti, i dirigenti oggi si trovano ad affrontare sfide su diversi fronti. La geopolitica, il cambiamento socioculturale e la digitalizzazione sono cambiati radicalmente dall'ultima recessione e stanno creando una complessa serie di pressioni sulle imprese di oggi.

  • Rischio geopolitico: populismo crescente e frammentazione delle istituzioni

    "L'ascesa del populismo e della politica nazionalistica stanno avendo un impatto sul commercio transfrontaliero", secondo Marna Ricker, EY Americas Vice Chair - Tax, "aumentando la complessità per le aziende globali a un livello senza precedenti". Per prosperare in questo panorama globale, le aziende devono avere la capacità di monitorare continuamente, modellare e adattarsi rapidamente per mantenere la loro competitività".

    L'ordine multilaterale basato sulle regole, che è stato una componente chiave della politica globale, è sotto pressione. Alleanze, accordi, istituzioni e norme internazionali di lunga data sono tutti sotto pressione. Questo sta cambiando il terreno di gioco per il business globale. Che se ne rendano conto o meno, le aziende sono molto più esposte al rischio geopolitico che mai.

  • Cambiare la società: responsabilità immediata e cambiamenti demografici

    L'onere per le aziende di assumersi le proprie responsabilità sta crescendo e cambiando. Un insieme di stakeholder in continua espansione, tra cui investitori, consigli di amministrazione e dipendenti, si aspettano che le aziende prendano posizione e si impegnino in sfide sociali urgenti. Allo stesso tempo, tutte le aziende ora operano sotto un maggiore controllo: tutto ciò che fanno è trasparente e condivisibile a livello globale all'istante. Non c'è più spazio, né tempo, per un disallineamento tra ciò che un'azienda dichiara e ciò che fa: il "say-do gap". "Le sanzioni possono essere rapidamente eliminate e possono essere severe", dice Sam Johnson, EY Americas Vice Chair - Accounts. "Un tweet che impiega 30 secondi a scrivere può raggiungere decine di milioni di persone all'istante e far crollare i prezzi delle azioni".

    Ci sono ora cinque generazioni che lavorano, e ognuna di loro ha un'etica del lavoro, esperienze e aspettative diverse. Il mix all'interno della forza lavoro, tuttavia, sta cambiando. I millenni sono ora la più grande generazione di adulti3 e si stanno spostando verso posizioni di leadership. Dietro di loro, la prima generazione "digitalmente nativa" (Z) sta entrando a far parte della forza lavoro. "Le Gen Z sono cresciute con l'universo nel palmo della mano", afferma Marcie Merriman, EY Americas Cultural Insights and Customer Strategy Leader. "Non possiamo più aspettarci che i dipendenti facciano il lavoro di domani con gli strumenti di ieri. Le aziende che si rendono conto che la Gen Z offre loro un'anteprima del futuro, di come le tecnologie stanno trasformando le aspettative - queste aziende saranno le vincitrici di domani". Sfruttando le intuizioni della Gen Z, le aziende possono portare tutte le generazioni della forza lavoro sulla stessa pagina digitale, non solo colmando le divisioni, ma orientando la strategia aziendale verso il futuro.

    Il cambiamento climatico è sia un rischio più urgente che le aziende devono mitigare, sia una priorità d'azione. Il pubblico si aspetta sempre più spesso che le aziende agiscano in modo sostenibile, che siano ritenute responsabili della loro impronta di carbonio e che svolgano un ruolo costruttivo nell'aiutare le loro comunità a riprendersi dagli effetti negativi del cambiamento climatico. Oltre a queste pressioni sociali, si profilano all'orizzonte conseguenze economiche sostanziali. Un nuovo rapporto pubblicato da CDP mostra che 215 delle più grandi aziende del mondo vedono il cambiamento climatico come una minaccia che potrebbe influenzare la loro attività nei prossimi cinque anni, con un costo cumulativo di un trilione di dollari. 4

  • Interruzione digitale: rompere le barriere e ridefinire i modelli operativi

    L'intelligenza artificiale (IA), la nuvola e la catena di blocchi richiedono già che vediamo il mondo in un modo diverso. Le startup possono lanciarsi su piste brevi, scalando rapidamente e a basso costo. La concorrenza non è più solo dei colleghi del settore, ma anche degli insorti che in pochi mesi possono trasformarsi da zero in leader di mercato. I grandi dati e l'analisi avanzata portano il potere degli istituti di ricerca nelle mani di qualsiasi individuo con un computer portatile e una connessione internet.

    I prodotti (taxi, hotel, automobili, moda di lusso) vengono disaggregati e riciclati come servizi. L'età della personalizzazione è arrivata: ottieni quello che vuoi quando lo vuoi con un semplice tocco di uno smartphone. Inoltre, l'accesso aperto a piattaforme connesse a livello globale sta sfumando i confini tra consumatore e produttore: i "prosumer" sono in grado di monetizzare e scalare, facendo leva sulle risorse disponibili in rete. L'iniziativa di modernizzazione della rete del Dipartimento dell'Energia degli Stati Uniti sta rispondendo alle mosse dei consumatori per "rivendere" l'energia solare dalle tegole fotovoltaiche alla rete, ad esempio.

    Le aziende non sono più entità singolari con confini definiti. Sono ora ecosistemi collegati in rete che comprendono fornitori, clienti e persino concorrenti in imprese condivise che sono più simili a organismi simbiotici che a strutture rigide. I leader delle aziende non sono più semplici custodi di ciò che è il valore all'interno delle mura aziendali, ma sono orchestratori di rete, che controllano le molte parti mobili di una piattaforma in cui il valore è distribuito tra più attori.

Come scrisse Graeme Wood nel 2009, "il cambiamento non è mai avvenuto così velocemente prima d'ora, e non sarà mai più così lento". 5 Dati gli sviluppi di cui sopra, questo è ancora più vero oggi, e le aziende hanno difficoltà a tenere il passo.

Una recente ricerca condotta da EY rivela che solo il 22% dei leader si sente pronto ad operare in un ambiente altamente digitale. Mentre internet sta effettivamente collassando a distanza, ora l'internet delle cose, l'intelligenza artificiale e la catena di blocchi stanno collassando anche il tempo. Aggiungete a questo una possibile contrazione economica globale e quello che è già un impegnativo atto di giocoleria diventa improvvisamente una crisi.

Una recente ricerca sull'EY rivela solo

22%

dei leader si sentono pronti ad operare in un ambiente altamente digitale.

Nel crollo finanziario del 2008-09, l'azione del governo (allentamento quantitativo, tagli alle tasse, tassi di interesse storicamente bassi) combinata con la crescita a due cifre della Cina come super economia emergente ci ha fatto uscire dalla recessione. Ma oggi la pista fiscale è limitata da elevati livelli di debito pubblico, i bassi tassi di interesse lasciano poco spazio ai tagli, e non c'è un equivalente all'ascesa economica della Cina per fornire nuova domanda. Sarà lasciato alle aziende stesse il compito di creare le opportunità di crescita che alimenteranno il prossimo ciclo economico.

La domanda ora è, dato questo paesaggio mutevole, dovreste giocare sul sicuro e cavalcare la tempesta o raddoppiare le opportunità di crescita?  

Uomo sci di fondo newyorkese città di Houston
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Capitolo 1

Giocare sul sicuro: tattica per superare la tempesta

Costruire le difese, proteggere le attività principali e adottare operazioni snelle.

Giocare sul sicuro comporta l'utilizzo di una serie di tattiche fondamentali che vi aiutano a proteggere e ottimizzare il vostro business durante i momenti difficili. Alcuni metodi collaudati e collaudati di preparazione alle crisi sono oggi più rilevanti che mai.

Proteggere

Soprattutto in tempi difficili, le aziende non devono scendere a compromessi su fondamenti che mantengono le loro aziende sicure. Ad esempio, la criminalità spesso aumenta durante le recessioni. Nel 2008 il numero di casi di frode online è aumentato del 33% negli Stati Uniti. 6 Le aziende non possono permettersi di compromettere le loro difese.

Le aziende devono anche mantenere forti standard di governance e mitigare i rischi comportamentali. "Le situazioni in cui i dirigenti si allontanano dai valori aziendali o dai comportamenti etici possono essere problematiche anche nei periodi di congiuntura favorevole", osserva John King, EY Americas Vice Chair - Assurance, "ma possono essere doppiamente impegnative in condizioni turbolente, poiché le autorità di regolamentazione possono essere ancora più vigili".

Allo stesso modo, è importante che le aziende adottino misure sia per proteggere i loro marchi che per cercare opportunità di fidelizzazione rimanendo fedeli al loro scopo in tempi difficili. Un sondaggio condotto dall'EY Beacon Institute rivela che il 73% degli intervistati ritiene che uno scopo ben integrato aiuti le organizzazioni a superare i tempi difficili costruendo fiducia e rafforzando i rapporti con gli stakeholder. In ambienti in cui la fiducia si erode, mantenere il proprio status di marchio di fiducia può dare grandi dividendi. Proteggere il vostro valore fondamentale, il valore che fornite a tutti i vostri stakeholder, significa proteggere i vostri valori fondamentali, o ciò che rappresentate.

Ottimizzare

Oltre all'adozione di queste misure di protezione, le aziende devono anche ottimizzare le loro operazioni con il raffreddamento dell'economia globale.

Le aziende che hanno superato i loro colleghi nelle ultime due recessioni avevano adottato misure per proteggere e ottimizzare le loro attività prima che la recessione colpisse. Così facendo, si sono posizionate per sfruttare le nuove opportunità che le recessioni economiche creano sempre.

Quando i tempi si sono fatti difficili, i dirigenti lungimiranti hanno rafforzato i margini, i piani aziendali sottoposti a stress test, hanno valutato i portafogli per le vulnerabilità e le attività dismesse che non erano in linea con le loro strategie di crescita.

Ripulendo il bilancio, sono stati in grado di approfittare dei giocatori più deboli e colpiti e di acquisirli, non appena un colpo in calo ha colpito.

Grazie alla chiarezza delle attività in cui si trovavano, sono stati in grado di dismettere le attività non fondamentali, liberando sia denaro che spazio mentale per alimentare la crescita.

Spostando i costi fissi sui costi variabili, essi non sono stati gravati da costose sovraccapacità produttive e sono stati in grado di flettere con l'emergere di opportunità di crescita.

  • Honeywell: ridurre i costi di manodopera senza tagliare le teste

    Dopo aver impiegato licenziamenti ad ampio raggio durante la recessione del 2000 e aver lottato per riprendersi in seguito, Honeywell ha seguito una strategia diversa nel 2008. Comprendendo l'impatto corrosivo che i licenziamenti possono avere sul morale e rendendosi conto che i risparmi sui costi (che possono richiedere fino a sei mesi per concretizzarsi) possono essere temporanei, in quanto le aziende potrebbero dover iniziare a riassumere i dipendenti durante la ripresa, Honeywell ha invece scelto di licenziare i dipendenti per una o cinque settimane senza retribuzione o con una retribuzione ridotta. Ciò ha permesso di salvare circa 20.000 posti di lavoro e di posizionare bene l'azienda per quando la domanda sarà ripresa.7

Diversificando la loro gamma di prodotti, hanno evitato il destino che attendeva le aziende la cui ristretta focalizzazione si è rivelata fatale (ad esempio, Toys"R"Us, Blockbuster, Borders).

La tendenza naturale delle aziende che si trovano ad affrontare tempi difficili è quella di concentrarsi solo su misure difensive. La ricerca, tuttavia, dimostra che questa non è una strategia efficace. Le aziende devono abbinare tattiche difensive a mosse offensive. 8 In altre parole, i vincitori delle ultime recessioni non si sono limitati a giocare sul sicuro e ad aspettare passivamente che le tempeste passassero. Il vero elemento di differenziazione è stato il fatto che hanno usato le risorse liberate per raddoppiare la crescita.

Raddoppiare significa avere una visione del futuro, dando priorità agli investimenti necessari per proteggere, ottimizzare e far crescere il business. Questa prospettiva guida le scommesse strategiche che le aziende fanno per accelerare la crescita in tempi di incertezza economica.

Nave tempesta mare faro gabbiani
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Capitolo 2

Raddoppio: strategie di crescita

Siate opportunisti, sperimentate velocemente e fate passi coraggiosi.

I tempi economici incerti possono portare enormi opportunità, poiché i cambiamenti tettonici ricreano paesaggi di mercato. In genere, i nuovi arrivati colgono queste opportunità in modo più efficace, in quanto sono in grado di muoversi rapidamente senza il bagaglio che appesantisce i vecchi operatori storici.

Un sondaggio del 2009 ha esaminato le risposte alla crisi economica di 3.000 vincitori e finalisti del concorso EY Entrepreneur Of The Year TM rispetto ai dirigenti di C-suite delle grandi multinazionali. Mentre il 74% delle multinazionali si è concentrato sulla "sicurezza del presente", solo il 30% del gruppo imprenditoriale ha dato priorità al presente. Al contrario, solo il 19% del gruppo delle grandi aziende si è concentrato sul "perseguimento di nuove opportunità di mercato" rispetto al 67% degli imprenditori. Un imprenditore vincente riassume l'atteggiamento: "Non c'è motivo di fare altro che cercare l'opportunità nella crisi" 9

Le aziende imprenditoriali sono concentrate sulla costruzione dell'opportunità di mercato di domani, mentre i leader di mercato, per ragioni molto ovvie, possono tendere a proteggere e ottimizzare il loro business attuale. In questa analisi, dimostriamo che perseguire entrambe le cose è l'unico modo per soddisfare i tre imperativi di ogni leader aziendale: proteggere, ottimizzare e crescere.

Non tutti i vincitori della precedente recessione erano startup. Alcune grandi aziende hanno fatto i passi coraggiosi per uscire più forti dalla crisi. Hanno raddoppiato le strategie di crescita a lungo termine, il che le ha posizionate per emergere come leader nel prossimo ciclo economico.

Hanno investito in nuove tecnologie a sostegno di obiettivi quali il miglioramento dell'efficienza operativa, la creazione di connessioni più intime con i clienti, una migliore comprensione del loro business e dei loro clienti attraverso l'analisi dei dati, o lo spostamento nel cloud per un computing più agile. 

  • Starbucks: rafforzare le connessioni con i propri clienti attraverso i canali digitali e sociali

    Dopo che Howard Schultz è tornato alla guida di Starbucks all'inizio del 2008, l'azienda ha preso provvedimenti per puntellare le sue attività, investendo anche per rinvigorire i rapporti con i clienti. Starbucks ha chiuso quasi un migliaio di negozi sottoperformanti nel 2008-09 e si è concentrata sul suo impegno fondamentale per l'esperienza del cliente. Schultz ha reso molto chiaro il suo obiettivo: "riaccendere l'attaccamento emotivo con i clienti". L'azienda ha utilizzato i social media per consentire ai clienti di condividere le idee e, cosa importante, ha ascoltato i suggerimenti e ha implementato oltre 100 di queste idee. Starbucks è stata anche la prima ad abbracciare le applicazioni mobili per facilitare la personalizzazione. Una caratteristica, MyStarbucksSignature, ha permesso ai clienti di progettare le proprie bevande firmate. 10

Hanno continuato a investire in R&S per portare l'innovazione sul mercato in tempo per la ripresa dopo la recessione.

  • Microsoft: raddoppio della ricerca e sviluppo

    Durante la recessione del 2008-09, Microsoft ha aumentato significativamente il suo budget di R&S, aumentando la spesa di circa il 15% nel 2008 e del 10% nel 2009. Uno dei principali obiettivi del programma di ricerca era il cloud computing. Lo sviluppo della piattaforma Azure dell'azienda è stato annunciato nell'autunno del 2008 ed è stato lanciato all'inizio del 2010. Alla fine dell'anno fiscale 2010, circa il 70% degli ingegneri di Microsoft stava lavorando a prodotti e servizi legati al cloud. Un decennio più tardi (aprile 2019), le entrate di Microsoft nel cloud hanno raggiunto un tasso di esecuzione di 38,46 miliardi di dollari. 11

Hanno sfruttato i concorrenti più deboli per guadagnare quote di mercato, per acquisire talenti chiave e per intraprendere acquisizioni strategiche.

  • InBev: uno sciopero della concorrenza

    Nel profondo del crollo finanziario del 2008, proprio quando Lehman Brothers ha presentato istanza di fallimento, il produttore di birra europeo InBev si è lanciato nell'acquisizione della centenaria Anheuser-Busch, controllata dalla famiglia Anheuser-Busch, i cui marchi comprendevano la Budweiser, una Budweiser interamente americana. Gli azionisti di Anheuser avevano visto i profitti in linea retta e, nonostante l'opposizione della famiglia Busch, l'azienda statunitense è stata venduta per circa 52 miliardi di dollari. 12

Hanno investito molto nel loro sistema di consegna, adottando al contempo stili di comunicazione aperti e trasparenti con i loro clienti, guadagnando fiducia, anche quando si trattava di ammettere dure verità. 

  • Domino's: raddoppiare la fiducia nel marchio

    Domino's Pizza è stata in difficoltà nella passata recessione, con le sue scorte che hanno raggiunto il minimo storico nel 2008 e la sua pizza legata per ultima in una prova nazionale del gusto nel 2009. Il nuovo amministratore delegato ha introdotto diversi cambiamenti per dare una svolta alla situazione. Un'area di forza che si è prefissato di migliorare è stato il sistema di consegna dell'azienda, principalmente rafforzando i canali online, mobile e social media. Più fondamentalmente, l'azienda ha completamente revisionato la ricetta e gli ingredienti utilizzati per le pizze. Durante il lancio della nuova ricetta, Domino's ha intrapreso un'importante campagna pubblicitaria, nota per la sua "leggendaria audacia". L'azienda ha scelto di affrontare le precedenti carenze del suo prodotto a testa alta. Secondo l'allora direttore generale Patrick Doyle, "i vecchi tempi in cui si cercava di far girare le cose semplicemente non funzionano più... i grandi marchi che vanno avanti avranno un livello di onestà e trasparenza che non si era mai visto prima". L'"autenticità radicale" di Domino e la reinvenzione del suo prodotto principale hanno contribuito a rinvigorire il marchio e ad aumentare le vendite. 13

Questa era di trasformazione sta già creando un enorme potenziale di crescita per le aziende in grado di adottare una nuova mentalità. "I dirigenti devono essere dei navigatori di valore", afferma Hank Prybylski, vicepresidente di EY Americas Vice Chair - Advisory Services. "Dobbiamo capire il vero valore di essere connessi, di gestire le nostre reti per tracciare territori incerti".

Padroneggiare la complessità della nostra epoca richiede più della comprensione delle capacità delle nuove tecnologie: significa sviluppare un'acuta capacità di ri-immaginare continuamente il business in cui ci troviamo.

  • Amazon: dal libraio alla piattaforma tecnologica e allo sviluppatore di hardware

    Quando Amazon ha lanciato il suo lettore di libri elettronici Kindle, molti pensavano che fosse una folle cannibalizzazione del suo business: i clienti avrebbero abbandonato i libri fisici a favore di versioni elettroniche più economiche. L'azienda aveva già acquisito Audible.com nel 2008, entrando nel mercato degli audiolibri. Nel terzo trimestre del 2009, il fondatore e CEO di Amazon, Jeff Bezos, ha potuto annunciare: "Kindle è diventato l'articolo più venduto sia per unità di vendita che per dollari - non solo nel nostro negozio di elettronica, ma in tutte le categorie di prodotti su Amazon.com". Oltre ad offrire ai clienti un'opzione più economica per l'acquisto di libri in un momento in cui molti stavano stringendo la cinghia, il Kindle serviva una strategia a più lungo termine introducendo una piattaforma che sarebbe stata ampliata per offrire ai clienti prodotti e servizi digitali aggiuntivi, non ultimo aprendo la strada all'ingresso del Kindle Fire e di Amazon nel mercato dei tablet. Amazon era abbastanza lungimirante da riconoscere che si occupava di vendere libri in diversi formati. 14

Si tratta di lezioni oggettuali di casi di successo che combinano tattiche per andare sul sicuro e strategie per raddoppiare. Ma, mentre pensiamo a come applicarle al prossimo ciclo economico, cosa c'è di veramente diverso in questa epoca di trasformazione? In che modo la crisi della complessità cambia il gioco?

Pneumatici per veicoli fuoristrada catene da neve invernali
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Capitolo 3

Andare sul sicuro, raddoppiare o cambiare?

L'Età della Trasformazione richiede capacità di trasformazione.

"Gli affari non dovrebbero rallentare a causa dell'incertezza", dice Carmine Di Sibio, Presidente e CEO di EY Global. "Dovrebbe accelerare a causa della trasformazione". 

Nel suo stato più semplice, un'azienda deve mettersi a fare tre cose ogni giorno: deve proteggersi, ottimizzare tutto ciò che può e, in ultima analisi, crescere. Sono imperativi aziendali che rimangono costanti di fronte ai cambiamenti sociali, tecnologici e geopolitici. Tuttavia, ciò che è veramente diverso ora è il ritmo del cambiamento.

L'attuale contesto aziendale richiede che un'azienda impieghi una nuova serie di competenze per poter vedere continuamente il mondo in modo diverso e per potersi muovere con agilità man mano che emergono opportunità di crescita. Le competenze chiave per la trasformazione sono la capacità di sfruttare e incorporare nuove tecnologie per effettuare cambiamenti trasformativi a velocità, una mentalità adattiva (che vi permetterà di rispondere a cambiamenti imprevisti per prosperare, non solo per sopravvivere) e un nuovo livello di padronanza delle decisioni per guidare un ecosistema sempre più complesso e connesso.

Vincitori saranno coloro che sapranno padroneggiare il "cosa" delle capacità digitali e il "come" per guidare il cambiamento. Per proteggere, ottimizzare e crescere, le aziende devono integrare il digitale in ogni aspetto della loro strategia e delle loro operazioni; devono sviluppare una mentalità adattiva e devono padroneggiare il processo decisionale nonostante l'incertezza.

"Siate preparati e cominciate ad agire", consiglia Michael Inserra, EY Americas Senior Vice Chair e Deputy Managing Partner, Ernst & Young LLP. "Sono le aziende che si troveranno in prima linea, disposte a commettere errori e ad iterare sulla strategia che emergeranno come chiare vincitrici".

Con il contributo di Liz Bolshaw, EY alum - ex EY Global Growth Markets Lead Analyst.

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    1. "L'ottimismo scende a un minimo di 3 anni; recessione prevista prima delle elezioni del 2020,” Duke CFO Global Business Outlook, accessibile il 20 ottobre 2019.
    2. "Business Roundtable CEO Economic Outlook Index Diminuisce nel terzo trimestre". Sito web della Business Roundtable, accesso il 20 ottobre 2019.
    3. Richard Fry, "Millenniali proiettati a superare i Baby Boomers come la più grande generazione americana". Sito web del Pew Research Center, accesso al 1° settembre 2019.
    4. "Le più grandi aziende del mondo si trovano ad affrontare un trilione di miliardi di dollari di rischi legati al cambiamento climatico". Sito web del CDP, accesso il 20 settembre 2019.
    5. Graeme Wood, Direttore Sociale #9, Geek Media, accesso al 31 ottobre 2019.
    6. "Il rapporto sulle statistiche delle frodi su Internet IC3". Identificare il sito web di Theft Scenarios, accesso il 15 settembre 2019.
    7. David Cote, "Il CEO di Honeywell su come ha evitato i licenziamenti", Harvard Business Review, giugno 2013. Walter Frick, "How to Survive a Recession and Thrive Afterward", Harvard Business Review, maggio-giugno 2019.
    8. Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, "Roaring out of Recession", Harvard Business Review, marzo 2010.
    9. Cogliere le opportunità: un'occasione unica nella vita, EYGM Limited, 2009.
    10. Shezray Husain, Feroz Khan e Waqas Mirza, "Brewing innovation", Business Today, 28 settembre 2014. Alexis Fournier, "My Starbucks Idea: an Open Innovation Case-Study", sito web di Braineet, visitato il 15 settembre 2019. Maureen Morrison, "Starbucks Forges 'Moments of Connection' by Offering Experience', AdAge, 7 novembre 2011.
    11. Steven A. Balmer, "Shareholder Letter", Relazione annuale 2010: Microsoft Corporation, 3 settembre 2010. Steven A. Balmer, "Shareholder Letter", Relazione annuale 2009: Microsoft Corporation, 1 settembre 2009. Shanhong Liu, "Le spese di Microsoft per la ricerca e sviluppo 2002-2019", Statistia, 9 agosto 2019.
    12. Michael J. de la Merced, "Anheuser-Busch accetta di essere venduto a InBev,” New York Times, 14 luglio 2008.
    13. Bill Taylor, "How Domino's Pizza Reinvented Itself,”  Harvard Business Review, 8 novembre 2016. Jim Edwards, "Dominos Admits Pizza Was 'the Worst'; Bets the Company on Ads Vowing Change", CBS News, 14 gennaio 2010. Abbey Klaassen, "Domino's Talks Radical Authenticity", AdAge, 28 ottobre 2010. Sam Oches, "The Many Acts of Domino's Pizza,” QSR Magazine, agosto 2010.
    14. Bobbie Johnson, "Amazon attraversa la recessione con un'impennata dei profitti,” The Guardian, 22 ottobre 2009. Zoë Henry, "Amazon ha acquisito o investito in più aziende di quante si pensi - almeno 128 di esse", Inc. Adam Clark Estes, "Amazon's Recession-Friendly Tablet Strategy": Cheap Now, Pay Later,” The Atlantic, 28 settembre 2011.

Summary

Siamo in un momento di grande incertezza. Le pressioni di una potenziale recessione economica e l'emergere di una crisi di complessità (geopolitica, cambiamenti socio-culturali e digitalizzazione) richiedono una profonda comprensione di come proteggere, ottimizzare e far crescere il vostro business. L'Era di trasformazione può creare enormi opportunità di crescita. Le aziende dovranno assumere una nuova mentalità per aiutarle a vedere continuamente il mondo in modo diverso e a muoversi con agilità man mano che emergono opportunità di crescita. La domanda ora è, dato questo panorama mutevole, dovreste giocare sul sicuro e cavalcare la tempesta o raddoppiare le opportunità di crescita?

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