
Capitolo 1
Giocare sul sicuro: tattica per superare la tempesta
Costruire le difese, proteggere le attività principali e adottare operazioni snelle.
Giocare sul sicuro comporta l'utilizzo di una serie di tattiche fondamentali che vi aiutano a proteggere e ottimizzare il vostro business durante i momenti difficili. Alcuni metodi collaudati e collaudati di preparazione alle crisi sono oggi più rilevanti che mai.
Proteggere
Soprattutto in tempi difficili, le aziende non devono scendere a compromessi su fondamenti che mantengono le loro aziende sicure. Ad esempio, la criminalità spesso aumenta durante le recessioni. Nel 2008 il numero di casi di frode online è aumentato del 33% negli Stati Uniti. 6 Le aziende non possono permettersi di compromettere le loro difese.
Le aziende devono anche mantenere forti standard di governance e mitigare i rischi comportamentali. "Le situazioni in cui i dirigenti si allontanano dai valori aziendali o dai comportamenti etici possono essere problematiche anche nei periodi di congiuntura favorevole", osserva John King, EY Americas Vice Chair - Assurance, "ma possono essere doppiamente impegnative in condizioni turbolente, poiché le autorità di regolamentazione possono essere ancora più vigili".
Allo stesso modo, è importante che le aziende adottino misure sia per proteggere i loro marchi che per cercare opportunità di fidelizzazione rimanendo fedeli al loro scopo in tempi difficili. Un sondaggio condotto dall'EY Beacon Institute rivela che il 73% degli intervistati ritiene che uno scopo ben integrato aiuti le organizzazioni a superare i tempi difficili costruendo fiducia e rafforzando i rapporti con gli stakeholder. In ambienti in cui la fiducia si erode, mantenere il proprio status di marchio di fiducia può dare grandi dividendi. Proteggere il vostro valore fondamentale, il valore che fornite a tutti i vostri stakeholder, significa proteggere i vostri valori fondamentali, o ciò che rappresentate.
Ottimizzare
Oltre all'adozione di queste misure di protezione, le aziende devono anche ottimizzare le loro operazioni con il raffreddamento dell'economia globale.
Le aziende che hanno superato i loro colleghi nelle ultime due recessioni avevano adottato misure per proteggere e ottimizzare le loro attività prima che la recessione colpisse. Così facendo, si sono posizionate per sfruttare le nuove opportunità che le recessioni economiche creano sempre.
Ripulendo il bilancio, sono stati in grado di approfittare dei giocatori più deboli e colpiti e di acquisirli, non appena un colpo in calo ha colpito.
Grazie alla chiarezza delle attività in cui si trovavano, sono stati in grado di dismettere le attività non fondamentali, liberando sia denaro che spazio mentale per alimentare la crescita.
Spostando i costi fissi sui costi variabili, essi non sono stati gravati da costose sovraccapacità produttive e sono stati in grado di flettere con l'emergere di opportunità di crescita.
Diversificando la loro gamma di prodotti, hanno evitato il destino che attendeva le aziende la cui ristretta focalizzazione si è rivelata fatale (ad esempio, Toys"R"Us, Blockbuster, Borders).
La tendenza naturale delle aziende che si trovano ad affrontare tempi difficili è quella di concentrarsi solo su misure difensive. La ricerca, tuttavia, dimostra che questa non è una strategia efficace. Le aziende devono abbinare tattiche difensive a mosse offensive. 8 In altre parole, i vincitori delle ultime recessioni non si sono limitati a giocare sul sicuro e ad aspettare passivamente che le tempeste passassero. Il vero elemento di differenziazione è stato il fatto che hanno usato le risorse liberate per raddoppiare la crescita.
Raddoppiare significa avere una visione del futuro, dando priorità agli investimenti necessari per proteggere, ottimizzare e far crescere il business. Questa prospettiva guida le scommesse strategiche che le aziende fanno per accelerare la crescita in tempi di incertezza economica.

Capitolo 2
Raddoppio: strategie di crescita
Siate opportunisti, sperimentate velocemente e fate passi coraggiosi.
I tempi economici incerti possono portare enormi opportunità, poiché i cambiamenti tettonici ricreano paesaggi di mercato. In genere, i nuovi arrivati colgono queste opportunità in modo più efficace, in quanto sono in grado di muoversi rapidamente senza il bagaglio che appesantisce i vecchi operatori storici.
Un sondaggio del 2009 ha esaminato le risposte alla crisi economica di 3.000 vincitori e finalisti del concorso EY Entrepreneur Of The Year TM rispetto ai dirigenti di C-suite delle grandi multinazionali. Mentre il 74% delle multinazionali si è concentrato sulla "sicurezza del presente", solo il 30% del gruppo imprenditoriale ha dato priorità al presente. Al contrario, solo il 19% del gruppo delle grandi aziende si è concentrato sul "perseguimento di nuove opportunità di mercato" rispetto al 67% degli imprenditori. Un imprenditore vincente riassume l'atteggiamento: "Non c'è motivo di fare altro che cercare l'opportunità nella crisi" 9Le aziende imprenditoriali sono concentrate sulla costruzione dell'opportunità di mercato di domani, mentre i leader di mercato, per ragioni molto ovvie, possono tendere a proteggere e ottimizzare il loro business attuale. In questa analisi, dimostriamo che perseguire entrambe le cose è l'unico modo per soddisfare i tre imperativi di ogni leader aziendale: proteggere, ottimizzare e crescere.
Non tutti i vincitori della precedente recessione erano startup. Alcune grandi aziende hanno fatto i passi coraggiosi per uscire più forti dalla crisi. Hanno raddoppiato le strategie di crescita a lungo termine, il che le ha posizionate per emergere come leader nel prossimo ciclo economico.
Hanno investito in nuove tecnologie a sostegno di obiettivi quali il miglioramento dell'efficienza operativa, la creazione di connessioni più intime con i clienti, una migliore comprensione del loro business e dei loro clienti attraverso l'analisi dei dati, o lo spostamento nel cloud per un computing più agile.
Hanno continuato a investire in R&S per portare l'innovazione sul mercato in tempo per la ripresa dopo la recessione.
Hanno sfruttato i concorrenti più deboli per guadagnare quote di mercato, per acquisire talenti chiave e per intraprendere acquisizioni strategiche.
Hanno investito molto nel loro sistema di consegna, adottando al contempo stili di comunicazione aperti e trasparenti con i loro clienti, guadagnando fiducia, anche quando si trattava di ammettere dure verità.
Questa era di trasformazione sta già creando un enorme potenziale di crescita per le aziende in grado di adottare una nuova mentalità. "I dirigenti devono essere dei navigatori di valore", afferma Hank Prybylski, vicepresidente di EY Americas Vice Chair - Advisory Services. "Dobbiamo capire il vero valore di essere connessi, di gestire le nostre reti per tracciare territori incerti".
Padroneggiare la complessità della nostra epoca richiede più della comprensione delle capacità delle nuove tecnologie: significa sviluppare un'acuta capacità di ri-immaginare continuamente il business in cui ci troviamo.
Si tratta di lezioni oggettuali di casi di successo che combinano tattiche per andare sul sicuro e strategie per raddoppiare. Ma, mentre pensiamo a come applicarle al prossimo ciclo economico, cosa c'è di veramente diverso in questa epoca di trasformazione? In che modo la crisi della complessità cambia il gioco?

Capitolo 3
Andare sul sicuro, raddoppiare o cambiare?
L'Età della Trasformazione richiede capacità di trasformazione.
"Gli affari non dovrebbero rallentare a causa dell'incertezza", dice Carmine Di Sibio, Presidente e CEO di EY Global. "Dovrebbe accelerare a causa della trasformazione".
Nel suo stato più semplice, un'azienda deve mettersi a fare tre cose ogni giorno: deve proteggersi, ottimizzare tutto ciò che può e, in ultima analisi, crescere. Sono imperativi aziendali che rimangono costanti di fronte ai cambiamenti sociali, tecnologici e geopolitici. Tuttavia, ciò che è veramente diverso ora è il ritmo del cambiamento.
L'attuale contesto aziendale richiede che un'azienda impieghi una nuova serie di competenze per poter vedere continuamente il mondo in modo diverso e per potersi muovere con agilità man mano che emergono opportunità di crescita. Le competenze chiave per la trasformazione sono la capacità di sfruttare e incorporare nuove tecnologie per effettuare cambiamenti trasformativi a velocità, una mentalità adattiva (che vi permetterà di rispondere a cambiamenti imprevisti per prosperare, non solo per sopravvivere) e un nuovo livello di padronanza delle decisioni per guidare un ecosistema sempre più complesso e connesso.
Vincitori saranno coloro che sapranno padroneggiare il "cosa" delle capacità digitali e il "come" per guidare il cambiamento. Per proteggere, ottimizzare e crescere, le aziende devono integrare il digitale in ogni aspetto della loro strategia e delle loro operazioni; devono sviluppare una mentalità adattiva e devono padroneggiare il processo decisionale nonostante l'incertezza.
"Siate preparati e cominciate ad agire", consiglia Michael Inserra, EY Americas Senior Vice Chair e Deputy Managing Partner, Ernst & Young LLP. "Sono le aziende che si troveranno in prima linea, disposte a commettere errori e ad iterare sulla strategia che emergeranno come chiare vincitrici".
Con il contributo di Liz Bolshaw, EY alum - ex EY Global Growth Markets Lead Analyst.
Summary
Siamo in un momento di grande incertezza. Le pressioni di una potenziale recessione economica e l'emergere di una crisi di complessità (geopolitica, cambiamenti socio-culturali e digitalizzazione) richiedono una profonda comprensione di come proteggere, ottimizzare e far crescere il vostro business. L'Era di trasformazione può creare enormi opportunità di crescita. Le aziende dovranno assumere una nuova mentalità per aiutarle a vedere continuamente il mondo in modo diverso e a muoversi con agilità man mano che emergono opportunità di crescita. La domanda ora è, dato questo panorama mutevole, dovreste giocare sul sicuro e cavalcare la tempesta o raddoppiare le opportunità di crescita?