5 Tempo di lettura 26 feb 2020
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Come la supply chain sta plasmando l'agenda delle M&A al dettaglio

Poiché i rivenditori si concentrano su omnichannel, i leader della supply chain svolgono un ruolo chiave nell'identificazione di nuove capacità e nell'ottimizzazione dei modelli operativi.

La catena di fornitura sta diventando un vantaggio competitivo fondamentale nel settore del commercio al dettaglio. I retailer stanno cercando di ottimizzare l'esperienza omnicanale per i loro clienti. I leader della supply chain stanno passando dalle tradizionali iniziative di minimizzazione dei costi all'acquisizione e all'integrazione delle capacità dirompenti di cui hanno bisogno per reimmaginare le loro operazioni e soddisfare le richieste dei consumatori per una rapida realizzazione.

In quanto spina dorsale dell'intero processo di realizzazione del retail, la catena di fornitura deve svolgere un ruolo centrale nella strategia di crescita inorganica di un'azienda. Le recenti acquisizioni mostrano come capacità come la consegna il giorno stesso o quello successivo siano diventate l'aspettativa de facto del cliente. In futuro, questi sforzi includeranno probabilmente un maggior numero di transazioni non al dettaglio, come l'acquisizione da parte di Target di Grand Junction, un'azienda di tecnologia dei trasporti, per migliorare ed espandere le capacità di consegna dei rivenditori.

L'agenda M&A, un tempo dominata dall'espansione e dalla scalabilità dell'impronta, è sostenuta da un'iniziativa volta a migliorare le capacità operative selezionate che rientrano nella sfera di competenza della catena di fornitura. Ad esempio, Kroger, che in precedenza aveva dato priorità all'espansione geografica con acquisizioni come Harris Teeter e Roundy's, ora si sta concentrando sul rafforzamento delle sue capacità operative. Il rivenditore di generi alimentari statunitense ha collaborato con Nuro per la consegna di generi alimentari per veicoli autonomi lo stesso giorno e il giorno successivo e si è espanso nelle categorie adiacenti acquisendo Relish Labs (Home Chef), che offre servizi settimanali di consegna di kit per pasti e ricette agli abbonati.

Per guidare questa trasformazione nel prossimo decennio, i leader della catena di fornitura possono includere tre priorità chiave nella loro agenda:

  • Identificare le capacità operative che le differenzieranno sul mercato
  • Ottimizzare il modello operativo attraverso la strategia relazioni/M&A
  • Lavorare con gli esperti giusti per costruire e sostenere capacità mirate

Costruire una catena di fornitura "pronta per le interruzioni

I rapidi cambiamenti nelle preferenze dei clienti e l'adozione di tecnologie stanno perturbando quasi ogni aspetto della catena di fornitura al dettaglio. L'avvento dell'e-commerce e la rapida espansione dell'impronta distributiva stanno costringendo i tradizionali rivenditori al dettaglio di mattoni e mortai ad evolvere continuamente la loro complessa catena di fornitura e a consegnare i prodotti a domicilio del cliente. Allo stesso tempo, il ritmo dell'innovazione e la capacità di scalabilità delle startup sta aumentando la concorrenza in un settore della vendita al dettaglio già affollato - con conseguente riduzione dei margini e perdita di quote di mercato.

Lo scouting di opzioni a breve termine può essere interessante per i rivenditori tradizionali. Tuttavia, è importante per i dettaglianti ringiovanire la loro catena di approvvigionamento con investimenti a più lungo termine in nuove capacità. Se adottate e integrate con attenzione, queste nuove capacità possono aiutare a mantenere e far crescere la quota di mercato.

L'emergere di nuove tecnologie come l'Internet degli oggetti (IoT), l'intelligenza artificiale (AI), l'apprendimento automatico (ML), l'automazione dei processi robotizzati (RPA), se applicata alla catena di fornitura, migliora la capacità di prendere vere e proprie decisioni di visibilità end-to-end e di analisi informate. Tuttavia, molte aziende non hanno queste capacità o non le hanno sfruttate efficacemente.

M&A e alleanze come acceleratore

Dopo aver identificato le capacità di differenziazione dello stato futuro, il rivenditore deve valutare gli sforzi interni in corso per definire una strategia di build vs. buy o partner per ciascuna di queste capacità. In genere un'azienda acquisisce capacità mature che sono prontamente disponibili all'esterno sul mercato, specialmente quando l'azienda non le sviluppa internamente. La decisione di acquistare o di diventare partner non è facile e richiede una riflessione su alcune questioni critiche:

  • Abbiamo un campione interno nella catena di fornitura per guidare l'agenda dell'innovazione?
  • Qual è il livello di collaborazione tra le funzioni della catena di fornitura e quelle di sviluppo aziendale?
  • Quali sono le capacità obiettivo o i giochi vincenti che aspiriamo a raggiungere? 
  • Il modello operativo della supply chain è allineato con una strategia asset-light?
  • La nostra organizzazione è abbastanza agile da adattarsi all'ambiente che cambia?
  • La strategia dei talenti è studiata su misura per attrarre le persone giuste nelle aree di crescita?

Canali inorganici per la vendita al dettaglio: M&A e alleanze strategiche

M&A è un modo rapido per farlo:

  • Velocità di corrispondenza con il mercato
  • Favorire la diversificazione
  • Guadagnare potere di mercato
  • Sviluppare capacità per una prospettiva a lungo termine
  • Concentrarsi sull'integrazione a ritroso per stabilire un migliore controllo sul lato sourcing della catena di fornitura
  • Generare sinergie nella catena di fornitura

In termini di alleanze strategiche, le alleanze commerciali vengono sfruttate per fare leva sulle alleanze:

  • Colmare rapidamente una lacuna fondamentale del prodotto
  • Colmare le lacune del go-to-market
  • Migliorare i punti di contatto con i clienti
  • Espandere la portata in un modo asset-light
  • Aumentare l'efficienza/ottimizzazione dei costi

Le collaborazioni tecnologiche sono focalizzate su:

  • Lavorare sull'innovazione digitale nelle funzioni operative come la supply chain
  • Espansione delle capacità dell'omnicanale
  • Punti di contatto con i clienti abilitati alla tecnologia
  • Collaborazione di competenze, know-how tecnico, risorse e altri asset

La decisione di acquistare contro i partner richiede alle aziende di prendere in considerazione diversi fattori (come elencato nel grafico sottostante) con un processo di gestione del cambiamento ben consolidato per i dipendenti. In generale, un'acquisizione è un'opzione preferibile quando la capacità è centrale per il focus operativo del rivenditore, mentre una partnership è preferibile quando l'integrazione delle due aziende non produrrebbe sufficienti benefici sinergici per superare i costi della transazione.

La decisione di acquistare contro i partner richiede alle aziende di considerare diversi fattori

Un'analisi di Ernst & Young LLP (EY) sulle transazioni al dettaglio degli ultimi cinque anni dimostra che le aziende hanno rafforzato in modo aggressivo le capacità nella catena di fornitura end-to-end. Il grafico sottostante mostra degli esempi:

Esempi di catene di fornitura al dettaglio di acquisizioni di piani, di fonti, di marche e di consegne

Una volta che l'azienda sceglie la giusta strategia di "buy vs. build o partner" per la capacità complementare, la scelta del giusto target viene dopo. La valutazione dei rispettivi modelli operativi della società madre e della società target e la costruzione di un modello di stato comune per il futuro sono fondamentali per identificare il giusto target durante la diligenza. Anche altri fattori, come i segmenti di clientela e l'aderenza, l'adattabilità culturale e la visione di leadership, la salute finanziaria e la valutazione, giocano un ruolo cruciale nel filtraggio delle prospettive.

In conclusione, per la maggior parte dei rivenditori tradizionali, la strada per costruire una supply chain di nuova generazione è lunga e continuerà ad esserlo anche nei prossimi anni, visto che sul mercato continuano ad emergere nuove capacità. I COO, i CFO e i responsabili della supply chain aziendale trarranno vantaggio dal fatto di considerare la supply chain come un fattore critico per ottenere un vantaggio competitivo sul mercato - non solo per favorire l'efficienza operativa e soddisfare la domanda dei clienti, ma anche per migliorare l'esperienza dei clienti e costruire modelli di business sostenibili che possano guidare una crescita redditizia per gli anni a venire.

Ernst & Young LLP Managers Venkat Maddila e Amit Srivastava hanno contribuito a questo articolo.

Summary

La supply chain, la spina dorsale dell'intero processo di realizzazione del retail, deve svolgere un ruolo fondamentale nella strategia di crescita inorganica di un'azienda, in quanto i retailer ottimizzano la loro esperienza omnicanale. Le recenti acquisizioni mostrano come capacità come la consegna il giorno stesso o quello successivo siano diventate l'aspettativa de facto del cliente. In futuro, questi sforzi includeranno probabilmente un maggior numero di transazioni non al dettaglio. I leader della supply chain stanno identificando le capacità operative che li differenzieranno sul mercato; ottimizzando il modello operativo attraverso relazioni strategiche e M&A; e lavorando con gli esperti giusti per costruire e sostenere capacità mirate.

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