未来の市民サービスのために、人材とテクノロジーを連動させるには

⾏政機関は多くの国で最⼤の雇⽤主の1つであり、正常に機能する社会を実現する上で重要な役割を担う存在として、市⺠に⻑期的価値を提供できるよう⼈材変⾰のペースを加速させなければなりません。しかし注意が必要です。「素晴らしいテクノロジーを導⼊するのはよいが、うまく活⽤されていないならばそれは単なる出費にすぎない」、英国ノーフォーク州議会のIMTディレクターおよび最⾼デジタル責任者を務めるGeoff Connell⽒はそう述べています。アナリティクスやAIなど⾼度なテクノロジーが⼗分な⼒を発揮するのは、スキルを持ち、優秀で適応性があり、継続的に改善に取り組める⼈材がいる場合に限ります。

当然、国によって進歩の度合いは異なります。⼈材の変⾰がかなり進んでいる国もあれば、まだ初期段階の国もあります。EYの調査によると、⾏政機関職員の多くは、以下に挙げた問題のうち少なくとも1つが⾜かせになっていると感じているようです。

• 市⺠体験を⾒直して変革に向けたビジョンを描くことのできる、デジタルに通じたリーダーがいない。
• ⼈材に関する取り組みが事後対応的でまとまりがなく、デジタルトランスフォーメーション計画に連動していない。考えられうる未来のリスクや機会を詳細に描き、そこから時を遡って戦略的・戦術的影響および現時点の優先事項を把握してニーズの進化を予測し対応する「バックキャスティング」のビジョンを持ったプランがほとんどない。
• デジタルスキルやデータスキルは全職員が持つべき能⼒であるのに、ITスペシャリストに限定されているケースが多い。
• スキル開発や職員採⽤のプロセスが⽬的に沿わなくなっている。
• 組織の⽂化がダイナミックさやイノベーションに⽋け、消極的でリスクに慎重になる傾向があるため、ベストなデジタル⼈材の獲得が難しい。
• 従業員体験を考える上で、充実したやりがいのある仕事を⽣み出す、あるいは公職だからこそ得られる強い⽬的意識を重視する、といった観点がない。

改革には⾼いリスクが伴います。しかし英国London Office of Technology & Innovation（LOTI）のディレクターEddie Copeland⽒は「新しいアプローチを採⽤するリスクについて語られることは多いが、変化をしないリスクについては語られない」と⾔います。⼀刻も早く⼈材改⾰に取り組まなければ、気づいた時には必要とするスキルを持った⼈材が組織にいない事態になるでしょう。データやテクノロジーを活⽤したサービス向上の機会も失われてしまいます。サービスを個別化したりサービス対象を絞ったりするチャンスも逃してしまいます。それに伴って、納税による財源を効率よく分配する能⼒や、必要な時に必要なところに最⼤限の利益を提供する能⼒も逃すことになります。特に⼼配なのは、能⼒やスキルが不⼗分なために公共サービスが劣化し、社会で最も⽴場の弱い⼈たちを苦しめてしまうことです。

複数の世界的動向が重なったことで⾏政機関は混乱し、パブリックセクターのデジタルトランスフォーメーションには⼤きな課題（と同時にチャンス）を突きつけられている状態です。

市民と職員の期待の変化

「パブリックセクターの問題は解決が難しいものです」と、シンガポールGovtechの最⾼デジタル・技術責任者のCheow Hoe Chan⽒は⾔います。「そうした問題の多くは解決に⻑い時間を要し、多くの⼈々に影響を及ぼします」。公共サービスの利⽤者が当然期待するのは、シームレスで平等なサービスをオムニチャネルで提供する⺠間セクターと同等の質、スピード、利便性を持つサービスです。EYが実施したConnected Citizens 調査によると、市民はテクノロジーによって生活のあらゆる側面が向上することを期待しており、行政機関に対しても同じように考えています。

⾏政機関側は市⺠中⼼主義を進めることで、それに応えようとしています。2022年のEY Tech Horizon Surveyによると、⾏政機関の回答者の43%が、変⾰を成功に導く要因トップ3の1つに顧客・市⺠体験の重視を挙げています。その実現には、⼈々のニーズや状況を理解するためのテクノロジーやデータの有効活⽤、およびユーザーエクスペリエンスの調査やデザインといった新しいスキルが必要です。

働き⼿の⽅も、⽇常のデジタル体験と同等のデジタルな職場環境を求めています。EY 2022 Work Reimagined Surveyによると、調査対象の行政機関職員の63%が、職場のデジタルツールやテクノロジーの強化には、相当の変化あるいはある程度の変化が必要だと考えています。

テクノロジーの進歩

ディスラプティブなテクノロジーには市⺠や地域社会向けのサービスを変⾰する⼒があり、それによって公務員は重要な仕事に集中できるようになります。また、優先政策への投資にリソースを振り分けられるまたとないチャンスも⽣まれます。限られた予算では、何に投資するかの難しい判断をしなければなりません。EY 2022 Tech Horizon Surveyでは、働き⽅を根本的に変える可能性があるものとして、クラウド、データとアナリティクス、モノのインターネット（IoT）、AIと機械学習（ML）という4つの優先テクノロジーが⽰されました。

進化するスキルニーズ

世界経済フォーラムの試算によれば、テクノロジーに対応した新たな職場に変えていくには、パブリックセクターの職員は今後5年間でコアスキルの約40%を変化させる必要があります。求められているのは技術的なスキルだけではありません。未来の公務員には好奇心や共感力、問題解決力といった資質も必要です。

職員の構成と姿勢の変化

5つの世代の職員が共存しているため、⾏政機関のリーダーはキャリアに関する多様な希望や期待にうまく対応しなければなりません。ミレニアル世代やZ世代は⽐較的短期の在職期間を好み、⼤きな⽬的意識や達成感を求める傾向にあります。⼀⽅、より健康的なワークライフバランスを望むのはどの世代も同じです。多くの公務員が定年を迎えつつあることを考えると、若い世代の獲得は特に重要です。

パンデミック後には⼤量離職が発⽣し、とりわけアナリティクスやサイバーセキュリティなど、需要の⾼いスキルを持つ⼈の転職は過去最多のレベルでした。これは、年齢層に関係なくすべての⼈が仕事に何を求めるのかを考え直し、よりフレキシブルなキャリアを選択するようになったためです。2022年のEY Work Reimagined Surveyでは、⾏政機関の職員の29%が今後12か⽉以内に仕事を辞める可能性が⾼いと回答しており、Z世代では38%に上ります。

新しいハイブリッド型の職場

パンデミックによって在宅勤務は瞬く間にごく普通のことになりました。従来、変化に抵抗しがちな公共サービスにおいてすらそうでした。ハイブリッドな働き⽅は、今ではほとんどの⾏政機関職員にとってあったらいいものではなく、期待するものとなっています。EY 2022 Work Reimagined Surveyでは、回答者の77%が、週に最低2⽇はリモートでの勤務を望んでいることが分かりました。

リモート勤務については、雇⽤側はかつて懐疑的でしたが、今では⼤多数が⻑期を視野に⼊れてリモート勤務を受け⼊れています。61%は、⽋員を埋めるのが難しいとしてオフィス勤務再開の⽅針についてはハイブリッド型を掲げており、52%は雇⽤に当たって就業場所を問わないとしています。約4分の3（74%）は、在宅勤務を強化するコラボレーションツールの使⽤を拡⼤した、あるいは拡⼤する予定としています。

ダイナミックな環境に適応し市民に価値を提供するには、人材に関する取り組み全体を見直し、組織のプロセスや文化のデジタル化を実現しなければなりません。

フレームワークに記されているトランスフォーメーションに不可欠な4つのアクションは、ホリスティックに（すべてが同時に、かつ個々に）機能するものです。このことについて、2つのパートに分けて詳しく見ていきます。

1. 適切なケイパビリティを適切なタイミングで手に入れる

⾏政機関には、市⺠体験の向上というビジョンをしっかり持った上で、その提供に必要な能⼒やケイパビリティを⻑期的な視点で捉えることが求められます。しかし、プエルトリコのPolicy and Research, Civil Service ReformディレクターのArnaldo Cruz⽒はこう指摘します。「誰もが結果とテクノロジーを⼿に⼊れることを望んでいます。しかし、いざそれを計画するとなると、作業は楽しくも⾯⽩くもなく、作業量も膨⼤なので誰もやりたがりません」。求められるスキルは、職務の流動化に伴って絶えず変化します。⼈間とマシンとの協業が増えるにつれ、職務間の境界は曖昧になっています。ダイナミックな⼈材計画を採⽤すれば、新テクノロジーの影響を複数年評価でき、「テクノロジーディスラプション曲線」を描いて、既存の職務の割り振りを変えたり新たな職務を定めたりもできます。また、必要なときに必要なスキルや能⼒をすばやく得る⽅法を⾒つけておく必要もあります。もしかすると、組織の外にそれを求める場合もあるかもしれません。

加えて、スキルギャップを埋める戦略の策定も必要です。すでにいる職員については、デジタルアカデミーや⾃習型のデジタルプログラム、インフォーマルな研修やオンザジョブ形式の学習など、カスタマイズされたトレーニングプログラムを通して、アップスキルやリスキルが可能です。外部パートナーが持つ専⾨知識も活⽤できるでしょう。新たな⼈材を確保するには、ブランディング⽅針を変えてパブリックセクターの魅⼒をアピールし、市民⽣活の向上に役立つ多様な組織であること、意義のある職業であることを強調するのもよいでしょう。先を⾒据えた採⽤戦略があれば、従来とは異なる⼈材を狙うことができます。

フレームワークのこの領域について、詳しくは「将来を見据えたデジタル人材計画をどう立てるか」をお読みください。

2. 組織文化と従業員体験がテクノロジーの採用を促進する

パブリックセクターには、共感⼒がありデジタルに強い、新しいタイプのリーダーが必要です。つまり、これまでの慣習に疑問を投げかけ、他者の意⾒に⽿を傾け、失敗を学びとして受け⼊れて、組織⽂化の変革を推進できる影響⼒を持ったリーダーです。デジタルトランスフォーメーションをうまく進めるには、職員を教育し安⼼感を与え、ソリューション設計に幅広い意⾒や情報を取り⼊れて「デジタルチャンピオン」のネットワークからサポートを得ることが必要です。職員に対しては、データインサイトを活⽤しながら、デジタルマインドセットを持ち、イノベーションを⼼がけて変化を恐れないよう働きかけます。EYの調査によると、⼤多数のリーダー（79%）はテクノロジーの恩恵を最⼤限に受けるには、組織⽂化を⼤きく進化させなければならないと感じているようです。

最後のポイントは、パブリックセクターの組織は従業員体験を⾒直し、各⼈に合ったものにしなければならないという点です。つまり採⽤から育成、功績の評価や報酬、ウェルビーイング（健康や幸福）に⾄るまで、キャリア全体を通して職員⼀⼈ひとりをユニークな存在として扱う必要があります。英国Public DigitalのCTOであるJames Stewart⽒はこう⾔います。「⼝先だけではない、しっかりとした従業員体験戦略が必要です。戦略は、現実的で職員が実感できるものでなければなりません」。体系化されたキャリアパスは職員の成⻑を促し、キャリア⽬標の達成につながります。フィードバックも⽋かせません。職員や市⺠を対象に「パルス」サーベイ（短いスパンで繰り返す簡単な調査）を実施し、業務と最終的な市⺠体験とが密接につながっている状態を維持して、⾃尊⼼と⽬的意識を⾼めます。新しい現代の新しいハイブリッドな職場では、ウェルビーイングと⽣産性の両⽴を考えることになります。それがうまくできれば、イノベーションの10年を迎える準備が整ったと⾔え、その10年は今いる職員そして今後採⽤される⼈にとって魅⼒的なものとなるはずです。

フレームワークのこの領域について、詳しくは「行政機関の職員にデジタルファースト文化を育てるには」をお読みください。
 

結論

デジタル国家において、今後、パブリックセクターの人材の特徴となるのは、新しいスキル、流動的な組織構造、柔軟なチームに柔軟な勤務時間、職員と業者の混在です。なによりも、職員は市民中心であることが求められ、イノベーションや市民体験に基づいて評価されることになるでしょう。

変革は容易ではありませんが、⽴ち⽌まるという選択肢はありません。デジタルトランスフォーメーションは優先すべき課題です。しかし、求める結果を得るには意欲のある⼈材を確保し、テクノロジーを活⽤して市⺠のためによりよい社会を構築していかねばなりません。

先駆者たちから学べることは多々あります。EYの調査報告では、世界中の優れた事例を紹介しています。未来のパブリックセクターの⼈材についてのビジョンを⽰すとともに、21世紀の市⺠体験に向けた重要なアクションも提⾔しています。